СПОСОБЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ И МОТИВАЦИИ ТРУДА (НА ПРИМЕРЕ ОАО «РЖД»)

АННОТАЦИЯ

В статье рассматриваются проблемы функционирования и направления совершенствования системы оплаты и мотивации труда в ОАО «РЖД». Актуальность исследования обусловлена стратегической ролью трудовых ресурсов в обеспечении безопасности и непрерывности перевозочного процесса, а также высоким уровнем текучести кадров, достигшим в 2024 году 18,7 %, что превышает аналогичный показатель в других крупных государственных компаниях. Целью работы является анализ действующей системы оплаты и мотивации труда в ОАО «РЖД», выявление её ключевых недостатков и разработка предложений по совершенствованию. Методологическую основу составляют анализ нормативных документов компании, а также систематизация практики применения постоянной и переменной частей заработной платы. Авторами раскрыта структура оплаты труда, в результате исследования выявлены её системные недостатки, предложен комплекс взаимосвязанных рекомендаций. Практическая значимость работы заключается в возможности применения предложенных мер для снижения текучести кадров, повышения укомплектованности квалифицированным персоналом и усиления мотивационной функции оплаты труда в крупной территориально-распределённой компании.

Ключевые слова: оплата труда; мотивация труда; стимулирование персонала; текучесть кадров; зональные надбавки; премирование; управление человеческими ресурсами; кадровая политика; рынок труда.

В условиях рекордно низкой безработицы и острого дефицита квалифицированных кадров, особенно среди рабочих профессий, способность транспортной компании эффективно управлять человеческим капиталом становится фактором её экономической устойчивости. ОАО «Российские железные дороги» является одним из крупнейших работодателей страны, однако сталкивается с проблемой высокой текучести кадров, которая в 2024 году достигла 18,7 %, что существенно выше, чем в других крупных государственных компаниях [1]. Таким образом, актуальность темы исследования обусловлена стратегической ролью трудовых ресурсов в обеспечении безопасности и непрерывности перевозочного процесса на железнодорожном транспорте с учётом современных вызовов.

Целью данной статьи является анализ действующей системы оплаты и мотивации труда на примере ОАО «РЖД», выявление её ключевых проблем и разработка предложений по её совершенствованию.

Система оплаты труда в ОАО «Российские железные дороги» определена Положением о корпоративной системе оплаты труда работников филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД» и Положением о корпоративной системе премирования работников филиалов ОАО «РЖД». Виды выплат, получаемых работниками компании, можно условно разделить на 2 блока: постоянную и переменную части. Постоянная часть заработной платы – тариф, компенсационные выплаты, предусмотренные трудовым законодательством. Переменная часть – дополнительно установленная компанией стимулирующая часть (доплаты и премии).

Постоянная часть состоит из 3 элементов:

1. Тарифная часть – это основа всей системы оплаты труда, от которой рассчитываются многие элементы переменной части. В ОАО «РЖД» в большинстве случаев применяется повременная оплата труда, при которой тарифная часть рассчитывается исходя из часовой тарифной ставки (должностного оклада) и фактически отработанного времени. Часовая тарифная ставка зависит от присвоенного квалификационного разряда. При сдельной оплате используется понятие «расценка» — размер оплаты за единицу изделия или операцию. Для руководителей, специалистов и служащих тарифная часть определяется исходя из месячного должностного оклада и фактически отработанного времени [2].

2. Компенсационные выплаты. Это предусмотренные трудовым законодательством доплаты и надбавки за работу в более сложных по сравнению с нормальными условиями труда. К ним относятся: доплата за работу во вредных и (или) опасных условиях труда (от 4 % до 12 % в зависимости от степени вредности); доплата за работу в ночное время (40 % тарифной ставки); доплата за работу в сложных метеоусловиях (10 % тарифной ставки); оплата за разъездной характер работы (размер компенсации за 1 сутки работы устанавливается отдельным распоряжением компании и индексируется вместе с тарифной частью в соответствии с коллективным договором); доплата при направлении в служебную командировку в другой филиал.

3. Региональное регулирование оплаты труда. На отдельных железных дорогах в районах с тяжёлыми климатическими или экологическими условиями применяются районный коэффициент и процентная надбавка за стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях. Например, на полигоне Северной железной дороги размеры этих выплат варьируются от 15 % до 160 % в зависимости от конкретного участка.

Переменная (мотивационная) часть направлена на стимулирование работников и включает:

1. Стимулирующие выплаты. К ним относятся: надбавка за профессиональное мастерство (до 12 % для III разряда, до 24 % для VI разряда); надбавка за классное звание (25 % должностного оклада за I класс, 15 % – за II класс); надбавка за учёную степень (15 % докторам наук, 10 % кандидатам наук); надбавка за высокий уровень квалификации и выполнение особо важной работы; надбавка за особые условия работы (зональная надбавка, призванная обеспечить конкурентоспособность заработной платы в конкретной местности); надбавка за руководство бригадой (10 % при численности 5 – 10 человек, 15 % – свыше десяти).

2. Текущее премирование. Предусматривает трёхуровневый подход: I уровень – условия премирования (безопасность движения, охрана труда, пожарная безопасность); II уровень – ключевые задачи (экономические и производственно-хозяйственные показатели подразделения); III уровень – индивидуальные показатели (оценка трудовой деятельности непосредственным руководителем или конкретные показатели, например, «Выполнение плана отправления вагонов со станции») [3].

3. Дополнительное премирование. Условно разделено на три группы: «Безопасность», «Эффективность и качество», «Закрепление персонала». Это может быть фиксированное единовременное поощрение (например, за обнаружение трудно выявляемых дефектов или за выявление нарушений при ведении поезда), процент от экономического эффекта (например, за привлечение новых клиентов или за внедрение инновационного проекта) или ежемесячная доплата в виде процента от оклада/тарифной ставки (например, за наставничество).

4. Вознаграждение за преданность компании. Выплачивается работникам, имеющим право на вознаграждение за выслугу лет: через 3 года, 5 лет и далее каждые 5 лет.

5. Лимит начальника железной дороги. Начальнику каждой железной дороги выделяется годовой фонд для поощрения работников по пяти направлениям: «Экономика и финансы», «Производственная деятельность», «Инновации», «Персонал и развитие», «Высокие достижения в труде».

Таким образом, систему оплаты труда в ОАО «РЖД» можно охарактеризовать как сложную, многоуровневую и социально ориентированную систему, которая сочетает в себе черты традиционной тарифной модели и современные инструменты мотивации. Эта двойственность обусловлена, с одной стороны, жёсткой регламентацией железнодорожной отрасли и объективной необходимостью обеспечения безопасности и непрерывности перевозочного процесса, с другой – стремлением учесть многочисленные региональные и отраслевые особенности, выстроить гибкую систему мотивации, ориентированную на выполнение экономических показателей.

Проведённый анализ позволил выявить ряд системных недостатков действующей системы оплаты и мотивации труда в ОАО «Российские железные дороги». В их числе:

1. Несовершенство механизма зональных надбавок. Механизм, призванный компенсировать кадровый дефицит в проблемных локациях, имеет слишком жёсткие условия для применения. Помимо трёх обязательных условий (текучесть выше критического уровня, укомплектованность ниже 97 %, неконкурентоспособный уровень заработной платы), самым серьёзным барьером является ограничение бюджета, связанное с обязательной оптимизацией численности работников. Это делает механизм малоприменимым на практике. Кроме того, инициаторами зональных надбавок чаще всего выступают предприятия линейного уровня, что приводит к отсутствию централизации и логики: в одном и том же регионе у работников одного подразделения заработная плата может быть существенно выше, чем в другом только потому, что руководство первого подразделения подготовило соответствующее обращение, а второго – нет.

2. Недостаточный учёт региональной дифференциации рынков труда, приводящий к высокому уровню текучести кадров и росту потерь рабочего времени.

3. Отдельные вилки окладов и тарифные сетки для непроизводственной сферы. Специалисты и руководители дирекций социальной сферы, учебных центров профессиональных квалификаций, детских железных дорог и других подобных подразделений, выполняющие функции экономиста, специалиста по управлению персоналом, специалиста по охране труда или инженерно-технические функции, выполняют ту же работу, что и соответствующие специалисты других подразделений ОАО «РЖД», к ним предъявляются такие же требования, при этом уровень заработной платы у них ниже, чем у коллег, что делает систему несправедливой.

4. Индивидуальные показатели премирования отдельных работников не привязаны к ключевым показателям эффективности деятельности предприятия. Например, показатель «Содержание автомобиля и автотранспортной техники в исправном состоянии (отсутствие отказов по вине водителя), отказ» не отражает работу водителя. Автотранспорт может быть исправен, при этом не выезжать для выполнения работ, но премию необходимо начислить. Кроме того, обслуживание автотранспорта производится в сервисном центре или ремонтным персоналом.

5. Несовершенство материальной мотивации. В производственном процессе одновременно участвуют работники различных профессиональных групп: локомотивные бригады; работники станций; диспетчерский персонал; специалисты и рабочие инфраструктуры; ремонтный персонал; работники вагонного хозяйства; специалисты по электроснабжению и связи; административно-управленческий персонал; специалисты финансового, кадрового, информационного и других направлений. Для каждой категории характерны собственные показатели результативности. Для работников, непосредственно участвующих в перевозочном процессе, важны выполнение графика, соблюдение технологических нормативов, безопасность движения, отсутствие нарушений и рациональное использование рабочего времени. Для работников инфраструктуры — объем выполненных работ, соблюдение сроков, качество технического обслуживания, отсутствие отказов и соблюдение требований безопасности. Для административно-управленческого персонала — выполнение плановых показателей, соблюдение сроков, эффективность реализуемых проектов, качество управленческих решений и экономический эффект. Следовательно, применение абсолютно одинаковых мотивационных инструментов ко всем категориям работников является недостаточно эффективным.

Для решения выявленных проблем предлагается комплекс взаимосвязанных рекомендаций:

1. Пересмотр критериев предоставления и объёма выделяемых средств на зональные надбавки, чтобы сделать их более гибкими и профилактическими. Надбавка должна устанавливаться не только по факту кадрового кризиса, но и прогнозно – для стратегически важных или географически изолированных участков.

2. Создание аналитического инструмента (например, дашборда), позволяющего специалистам и руководителям отслеживать уровень заработной платы в линейных предприятиях с учётом максимального размера текущей премии, районных и северных коэффициентов, а также зональных надбавок для повышения прозрачности и справедливости заработной платы железнодорожников в «соседних» предприятиях.

3. Внедрение аналитической платформы мониторинга рынка труда, позволяющей сохранить централизованное управление кадровой политикой, но с учётом региональной дифференциации

3. Упразднение отдельных вилок окладов и тарифных сеток для непроизводственной сферы, так как это сделает систему оплаты труда более простой, понятной, справедливой и позволит решить проблемы текучести и укомплектованности квалифицированным персоналом.

4. Внесение изменений в систему премирования с учетом действительного вклада работника и его влияния на результаты деятельности предприятия, в соответствии с выполняемым им функционалом.

5. Повышение прозрачности премирования. Усиление связи мотивации с профессиональным развитием. Обучение, получение новых компетенций и участие в проектах повышения эффективности должны учитываться при формировании индивидуальной траектории развития работника. Регулярная оценка эффективности самой системы мотивации. Анализ не только размера премиальных выплат, но и изменение производительности, качества, безопасности и кадровой устойчивости.

Список литературы:

1. Крутиков Н.Д., Рябышев М.В., Воронов А.А. Анализ внутреннего имиджа компании как элемент организационной стратегии маркетинга персонала // Экономика устойчивого развития. Региональный научный журнал. – 2025. – № 4 (64). – С. 97⁠–⁠100.
2. Положение о корпоративной системе оплаты труда работников филиалов и структурных подразделений ОАО «РЖД». Утверждено решением правления ОАО «РЖД» (протокол от 18⁠–⁠19 декабря N 40). – 2006.
3. Положение о корпоративной системе премирования работников филиалов ОАО «РЖД». Утверждено распоряжением ОАО «РЖД» от 10 ноября 2021 г. № 2404/р.
4. Трудовой кодекс Российской Федерации.
5. Программа развития человеческого капитала ОАО «РЖД» на период до 2030 года. Утверждена распоряжением ОАО «РЖД» от 24 декабря 2025 г. № 2786/р.