ПРОБЛЕМЫ И ОГРАНИЧЕНИЯ СУЩЕСТВУЮЩИХ ЦИФРОВЫХ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ В ТРАНСПОРТНОЙ КОМПАНИИ

PROBLEMS AND LIMITATIONS OF EXISTING DIGITAL TOOLS FOR WORKFORCE MANAGEMENT IN A TRANSPORT COMPANY

Prokopenko Anastasia Dmitrievna

student, Department of Labor Economics and Human Resource Management, Russian university of transport (MIIT),

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

Рассмотрены проблемы и ограничения цифровых инструментов управления трудовыми ресурсами в транспортных компаниях. Выявлены барьеры: неравномерность цифровой зрелости, дублирование информации, дефицит компетенций, ограничения искусственного интеллекта, этические риски. Предложена систематизация ограничений по четырём уровням. Сделан вывод о необходимости комплексного подхода, учитывающего человеческий фактор и специфику отрасли.

ABSTRACT

The article examines the problems and limitations of digital tools for human resource management in transport companies. The following barriers are identified: uneven digital maturity, information duplication, shortage of competencies, limitations of artificial intelligence, and ethical risks. A systematisation of limitations across four levels is proposed. The conclusion is drawn that a comprehensive approach is required, taking into account the human factor and the specific features of the industry.

Ключевые слова: цифровизация HR; управление трудовыми ресурсами; транспортная компания; цифровые инструменты; HR-аналитика; искусственный интеллект; цифровая зрелость.

Keywords: HR digitalisation; human resource management; transport company; digital tools; HR analytics; artificial intelligence; digital maturity.

Цифровая трансформация стала одним из ключевых факторов развития транспортной отрасли. Кадровый потенциал определяет безопасность перевозок, устойчивость графиков движения и качество обслуживания пассажиров. Транспорт отличается высокой социальной ответственностью и жёсткой регламентацией труда. Сменный характер работы предъявляет повышенные требования к надёжности персонала. Цифровые инструменты призваны оптимизировать рутинные операции и снизить риски человеческого фактора. Практика демонстрирует существенный разрыв между потенциалом технологий и их реальной отдачей. Многие внедрённые решения не используются в полной мере. Часть проектов не достигает поставленных целей. Как отмечает А.Ф. Баянов, «для наземного транспорта, включающего автобусные системы, системы метрополитена цифровизация управления персоналом приобретает особую значимость, так как именно кадровый потенциал определяет безопасность перевозок, устойчивость графиков движения и качество обслуживания пассажиров» [1, с. 6].

Одной из главных проблем выступает неравномерность цифровой зрелости кадровых бизнес-процессов, порождающая разрывы между подразделениями одной организации, находящимися на принципиально разных этапах трансформации. Руководители высшего звена оперируют стратегическими показателями. Линейные специалисты продолжают работать с устаревшими инструментами. Возникают разрывы в коммуникации, а дублирование функций снижает общую эффективность. Модели цифровой зрелости выделяют несколько последовательных уровней: от фрагментарного использования отдельных инструментов до полной интеграции искусственного интеллекта. Большинство транспортных организаций находятся на начальных уровнях. Цифровые инструменты применяются точечно, не влияя на стратегию управления персоналом. Достижение высоких уровней требует технологических решений, организационных изменений, развития цифровых компетенций сотрудников и готовности руководства к системной трансформации [2, с. 181].

Как отмечает П.В. Крымов, «ручное составление графиков работы персонала занимает большое количество рабочего времени у специалиста и руководителей организации. На сегодняшний день все компании работают в Автоматизированных системах (далее – АС). Для учета рабочего времени и корректного расчета заработной платы все графики переносятся и утверждаются в АС» [3, с. 96].

Существенным препятствием выступает недостаточный уровень цифровых компетенций работников, затрудняющий освоение новых инструментов и снижающий отдачу от внедряемых технологий. Цифровая грамотность становится критически важным фактором успеха. Совершенные технологии не дадут результата, если сотрудники не умеют с ними работать. В транспортной отрасли значительная часть персонала имеет многолетний стаж и традиционные навыки. Переход к цифровым инструментам вызывает внутреннее сопротивление. Сотрудники опасаются усиления контроля и снижения автономии. Возникают опасения относительно сокращения рабочих мест. Страхи не всегда обоснованы. Отсутствие системного обучения приводит к тому, что сотрудники используют новые инструменты на минимальном уровне. Потенциал технологий не раскрывается. Особенно остро проблема касается HR-специалистов. Им необходимо не только владеть цифровыми инструментами, но и понимать основы анализа данных. Как отмечает А.Д. Кадочникова, «сегодня наблюдается увеличение значимости HR-аналитики в бизнес-администрировании. Благодаря указанным технологическим решениям упрощается сбор, понимание, анализ данных по функционированию субъекта хозяйствования» [4, с. 225].

Применение искусственного интеллекта в HR-процессах сопряжено с рядом ограничений, которые многие организации недооценивают, полагаясь на впечатляющие результаты обработки структурированных данных. Возможности алгоритмов в оценке человеческого потенциала остаются ограниченными. Проблема «чёрного ящика» также остаётся нерешённой. Многие алгоритмы дают результат, но не позволяют объяснить, как он был получен. Возникают риски для критически важных кадровых решений. Ещё одним ограничением выступает склонность ИИ к галлюцинациям. Генерируется правдоподобная, но вымышленная информация. Требуются механизмы верификации и человеческого контроля. Как отмечает К.В. Прунов, «искусственный интеллект не обладает «настоящей» интуицией и эмоциональным интеллектом, полностью опирается на данные, на которых обучена та или иная модель» [5, с. 107]. Обобщение рассмотренных проблем представлено в таблице 1.

Таблица 1.

Проблемы и ограничения цифровых инструментов управления трудовыми ресурсами в транспортной компании

Источник: составлено автором на основе [2; 1; 4; 6; 5; 7; 8].

Цифровизация управления трудовыми ресурсами порождает спектр социально-этических рисков, требующих пристального внимания руководства транспортных компаний. К ним относятся риск алгоритмической дискриминации, угроза потери доверия сотрудников, технологическая зависимость от поставщиков платформ. Возникают риски, связанные с безопасностью персональных данных. Как отмечает А.Ф. Баянов, «к рискам высокой значимости также относится алгоритмическая дискриминация, которая может подорвать доверие к HR-системам. Для ее предотвращения необходимо механизмы прозрачности и аудита алгоритмов» [1, с. 10].

Эмпирические данные подтверждают ограниченность текущего уровня цифровизации HR. Сравнение функциональности платформ SAP SuccessFactors, Oracle Taleo Business Edition и Workday показывает неравномерную поддержку ключевых HR-процессов. По данным E. Torosyan и соавторов, почти 55 % компаний всё ещё используют бумажные процессы, 60 % HR-специалистов вручную готовят HR-аналитику, только 3 % компаний применяют предиктивную аналитику и машинное обучение, а 7 % - AR/VR технологии [8]. Таким образом, потенциал цифровых инструментов реализуется далеко не полностью, а успех цифровизации зависит не только от технологий, но и от культурных факторов.

К основным компонентам цифровой среды руководителя компании ОАО «РЖД» (блока управления трудовыми ресурсами и социально – кадрового блока) относятся:

Автоматизированные системы учета и расчета. Основной системой является - Единая автоматизированная система управления трудовыми ресурсами. Система предназначена для наиболее эффективного и полного решения проблем управления подразделениями и холдингом в целом. Система централизовала учет от штатного расписания и трудовых договоров до расчета заработной платы. Применение системы автоматизируют рутинные операции: учет рабочего времени, расчет окладов, надбавок, компенсационных и стимулирующих выплат. Минимизирует ошибки, повышает точность и оперативность начислений.

Аналитические инструменты и инструменты визуализации, в числе которых платформы «Рабочее место руководителя по вопросам управления персоналом» и «Рабочее место руководителя по организации, оплате и мотивации труда, организационному развитию и социальной политике». На их основе строятся интерактивные дашборды с визуализацией ключевых показателей. Их применение в работе является комплексным решением для руководителей.

Цифровые инструменты уже играют важную роль в управлении трудовыми ресурсами в компании ОАО «РЖД», но в сфере аналитики вызовы сохраняются. Требуется изменение подходов к обработке и использованию уже имеющихся данных на единой платформе, расширения интеграции с внешними источниками и сопоставлением их с данными внутренней отчетностей.

Проведённый анализ позволяет систематизировать проблемы и ограничения цифровых инструментов управления трудовыми ресурсами в транспортной компании по четырём уровням. На технологическом уровне выделяются неравномерность цифровой зрелости, неинтегрированность систем, дублирование информации, ограничения ИИ. На организационном уровне обнаруживаются разрывы между технологиями и потребностями, отсутствие стратегии, слабая интеграция. На компетентностном уровне фиксируются дефицит цифровых навыков, непонимание целей, низкая адаптивность. На социально-этическом уровне проявляются цифровая перегрузка, сопротивление изменениям, потеря доверия, утечки данных.

Все перечисленные проблемы носят взаимосвязанный характер. Решение исключительно техническими средствами невозможно. Цифровые инструменты не являются универсальным решением. Требуется комплексный подход, учитывающий человеческий фактор, организационную культуру и специфику транспортной отрасли.

Список литературы:

1. Баянов, А.Ф. Цифровая трансформация управления персоналом в наземном транспорте: вызовы и решения / А.Ф. Баянов // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия: Экономика и Право. – 2025. – № 12. – С. 6⁠–⁠11. – URL: http://nauteh-journal.ru:8080/files/cf79ab2d-3b66-4c4c-b499-b1ee312a9993#3#2 (дата обращения: 08.10.2026).
2. Алексашина, Т.В. К вопросу о цифровой трансформации системы управления персоналом в транспортной сфере / Т.В. Алексашина, В.И. Смагина, И.И. Смагин // Философия хозяйства. – 2020. – № 3 (129). – С. 179⁠–⁠191. – URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_42926383_82657754.pdf (дата обращения: 04.10.2026).
3. Крымов, П.В. Новые технологии как инструмент нормирования графиков рабочего времени / П.В. Крымов. – Текст: непосредственный // Молодой ученый. – 2025. – № 45 (596). – С. 96⁠–⁠97. – URL: https://moluch.ru/archive/596/129862 (дата обращения: 06.10.2026).
4. Кадочникова, А.Д. Роль цифровых технологий в управлении персоналом / А.Д. Кадочникова. – Текст: непосредственный // Молодой ученый. – 2026. – № 3 (606). – С. 224⁠–⁠226. – URL: https://moluch.ru/archive/606/132729 (дата обращения: 07.10.2026).
5. Прунов, К.В. Управление человеческими ресурсами организации на основе современных систем искусственного интеллекта: возможности и риски / К.В. Прунов. – Текст: непосредственный // Молодой ученый. – 2025. – № 48 (599). – С. 106⁠–⁠109. – URL: https://moluch.ru/archive/599/130581 (дата обращения: 07.10.2026).
6. Лаврова, А.М. Повышение эффективности кадровой работы в организации путем внедрения ИТ-технологий / А.М. Лаврова. – Текст: непосредственный // Молодой ученый. – 2025. – № 42 (593). – С. 100⁠–⁠108. – URL: https://moluch.ru/archive/593/129184 (дата обращения: 05.10.2026).
7. Nurdiansyah, D., Narimawati, U. & Syafei, M.Y. Implementing IT Solutions for Human Resource Management in the Transportation Sector: Enhancing Efficiency and Employee Satisfaction. TEC EMPRESARIAL [Электронный ресурс]. – 2024. – Т. 19, № 2. – P. 78⁠–⁠93. – URL: https://revistas.tec-ac.cr/index.php/tec_empresarial/article/view/492 (дата обращения: 08.10.2026).
8. Torosyan, E., Tcukanova, O., Smesova, K., Feiling, T. & Kalinina, O. Development of human capital management system in the transportation industry. E3S Web of Conferences, 164, 10012 [Электронный ресурс]. – 2020. – URL: https://www.e3s-conferences.org/articles/e3sconf/pdf/2020/24/e3sconf_tpacee2020_10012.pdf (дата обращения: 06.10.2026).