УПРАВЛЕНИЕ ИЗДЕРЖКАМИ ПРОИЗВОДСТВА КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

АННОТАЦИЯ

В статье рассматриваются теоретические и практические аспекты управления издержками производства промышленного предприятия в современных экономических условиях. Основное внимание уделено классификации затрат, проблемам их роста и практическим инструментам оптимизации. На примере ПАО «Северсталь» показано, как изменение себестоимости отражается на финансовых результатах предприятия. Использованы данные Росстата и опубликованной отчётности компании за 2023–2024 гг. Обосновываются направления снижения затрат: бережливое производство, цифровизация учёта, оптимизация закупок, повышение производительности труда, энергоэффективность и совершенствование бюджетирования.

Ключевые слова: экономика предприятия, издержки производства, себестоимость продукции, конкурентоспособность, бережливое производство, цифровизация, бюджетирование, контроллинг, промышленное предприятие.

Введение

Издержки производства являются одним из ключевых объектов управления на промышленном предприятии, поскольку их уровень непосредственно связан с себестоимостью продукции и финансовым результатом. Поэтому анализ затрат должен быть ориентирован не только на их классификацию, но и на выявление конкретных факторов, которые формируют себестоимость и могут быть изменены управленческими решениями.

Для российских промышленных предприятий актуальность задачи усиливается изменением условий поставок, ростом стоимости отдельных видов сырья, энергии, транспорта и трудовых ресурсов. По данным Росстата, индекс промышленного производства в 2025 г. составил 101,3% к 2024 г., тогда как по металлургическому производству - 97,9%, что показывает неоднородность ситуации по отраслям и необходимость оценки затрат на уровне конкретного предприятия [15].

Практическая значимость исследования определяется необходимостью связывать общие методы управления затратами с фактическими показателями деятельности предприятий. В связи с этим в статье наряду с теоретическими положениями рассматриваются данные ПАО «Северсталь», позволяющие сопоставить динамику выручки, выпуска и EBITDA и определить направления, где рост затрат оказывает наибольшее влияние на результат [16].

Цель статьи - определить основные направления управления издержками промышленного предприятия и показать их практическое значение на основе открытых статистических и корпоративных данных. Для достижения цели решаются задачи: уточнить состав и классификацию затрат; охарактеризовать основные проблемы их формирования; проанализировать показатели конкретного промышленного предприятия; предложить направления оптимизации затрат, связанные с измеримыми экономическими результатами.

Объект исследования - система управления издержками производства промышленного предприятия. Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие при формировании, учёте, анализе и регулировании затрат.

Степень изученности вопроса

Вопросы анализа и управления затратами достаточно подробно разработаны в отечественной и зарубежной экономической литературе. Методы анализа хозяйственной деятельности и оценки затрат рассматриваются Г. В. Савицкой и О. В. Кожевиной, вопросы экономики предприятия - И. В. Сергеевым, И. И. Веретенниковой, О. И. Волковым и О. В. Девяткиным, инструменты управленческого учёта - В. Э. Керимовым. Подходы к конкурентоспособности и управлению затратами представлены также в работах M. E. Porter и C. Drury [3–7, 11–12]. При этом практическая оценка влияния отдельных факторов на затраты требует обращения к актуальным статистическим и корпоративным данным, что и определяет прикладную часть настоящего исследования.

1. Теоретические основы управления издержками производства предприятия

Издержки производства - денежная оценка ресурсов, использованных для изготовления и реализации продукции. Для практического управления важнее всего разделять затраты по их поведению и возможности контроля. По экономическому содержанию выделяются материальные затраты, оплата труда, социальные отчисления, амортизация и прочие расходы; по способу отнесения на продукцию - прямые и косвенные. Такая группировка позволяет определить, какие статьи можно непосредственно сопоставить с конкретным видом продукции.

Для принятия оперативных решений особенно важно разделение затрат на постоянные и переменные. Постоянные затраты в краткосрочном периоде мало зависят от объёма выпуска, а переменные изменяются вместе с объёмом производства. Поэтому при росте выпуска необходимо оценивать не только общую сумму затрат, но и затраты на единицу продукции, маржинальный доход и точку безубыточности. В прикладном анализе именно эта классификация позволяет связать изменение объёма производства с финансовым результатом.

Отдельно учитываются производственные, коммерческие и управленческие расходы. Для управления конкурентоспособностью важно не механически сокращать все статьи затрат, а определять их влияние на выпуск, качество и выручку. Например, снижение расходов на техническое обслуживание может дать краткосрочную экономию, но увеличить простои и брак, тогда как инвестиции в автоматизацию могут сначала увеличить затраты, а затем снизить себестоимость единицы продукции.

На уровень затрат воздействуют внешние и внутренние факторы. К внешним относятся цены на сырьё и энергию, транспортные тарифы, инфляция и состояние рынка труда. Внутренние факторы связаны с производительностью оборудования и работников, загрузкой мощностей, запасами, качеством и организацией производства. Для предприятия принципиально важно разделять факторы, которые оно не контролирует, и факторы, по которым можно установить конкретные показатели ответственности.

Управление издержками включает планирование, нормирование, учёт по местам возникновения, анализ отклонений и контроль. Практический результат этой системы должен выражаться в измеримых показателях: затратах на единицу продукции, материалоёмкости, энергоёмкости, уровне брака, простоях, производительности труда и отклонении фактических затрат от бюджета.

В управленческом учёте применяются методы полного распределения затрат, директ-костинг, стандарт-костинг и ABC-костинг. Для рассматриваемой задачи наиболее полезно их сочетание: разделение затрат на постоянные и переменные показывает влияние объёма производства, нормативный учёт позволяет выявлять отклонения, а ABC-костинг помогает точнее распределять косвенные расходы между продуктами и операциями. Таким образом, теоретические методы используются как инструменты для анализа конкретных цифровых показателей предприятия.

2. Современные проблемы управления издержками российских промышленных предприятий

В 2025 г. российская промышленность в целом сохранила положительную динамику: индекс промышленного производства составил 101,3% к 2024 г. Однако по отдельным отраслям результаты различались. В металлургическом производстве индекс составил 97,9%, что указывает на снижение выпуска относительно предыдущего года [15]. Для предприятий отрасли это повышает значение контроля себестоимости и производительности.

Одним из источников роста затрат остаётся изменение стоимости сырья, комплектующих и оборудования. Для предприятия это означает необходимость диверсификации поставщиков, сравнения полной стоимости закупки с учётом логистики и формирования нормативов закупочных цен. Экономия должна оцениваться не только по цене единицы ресурса, но и по срокам поставки, качеству и риску простоев.

Колебания валютного курса и изменение условий внешних поставок повышают неопределённость затрат по импортируемым ресурсам. В управленческом учёте целесообразно отдельно фиксировать долю импортной составляющей и её влияние на себестоимость. Это позволяет количественно оценивать эффект замещения поставщика или материала, а не ограничиваться общим описанием валютного риска.

Рост расходов на персонал требует сопоставления фонда оплаты труда с производительностью. Если затраты на персонал растут быстрее выпуска, предприятие должно анализировать численность, загрузку оборудования, трудоёмкость операций и эффект автоматизации. При этом сокращение численности не является самоцелью: оцениваться должен конечный показатель затрат на единицу продукции при сохранении качества.

Транспортно-логистические расходы также необходимо рассматривать как управляемую часть себестоимости. Их анализ может включать стоимость доставки на единицу сырья или готовой продукции, среднюю продолжительность маршрута, долю срочных перевозок и уровень запасов. Такие показатели позволяют определить, где изменение схемы снабжения действительно создаёт экономический эффект.

Технологическое состояние оборудования непосредственно связано с материало-, энергоёмкостью и простоями. Поэтому оценка затрат должна включать стоимость ремонтов, аварийных простоев, расход энергии на единицу продукции и уровень брака. Модернизация оправдана в том случае, если ожидаемое снижение эксплуатационных расходов и потерь сопоставимо с объёмом инвестиций и сроком их окупаемости.

Отдельной проблемой остаётся разрыв между бухгалтерским и управленческим учётом. Если затраты не распределяются по центрам ответственности и местам возникновения, руководство получает информацию с запаздыванием и не может точно установить источник отклонения. Поэтому цифровизация должна оцениваться по конкретным результатам: сокращению времени подготовки отчётности, числу автоматизированных операций и скорости выявления отклонений.

Бережливое производство также требует измеримого подхода. Эффект мероприятий следует фиксировать через сокращение времени цикла, простоев, брака, избыточных запасов и непроизводительных перемещений. Только при наличии исходных и итоговых показателей можно определить фактический экономический эффект от внедрения инструмента.

Практический пример: ПАО «Северсталь»

Для проверки выводов на фактических данных рассмотрим ПАО «Северсталь» - крупное промышленное предприятие металлургической отрасли. В 2024 г. выручка компании выросла на 13,9% и достигла 829,8 млрд руб., однако EBITDA снизилась на 9,3% - до 237,9 млрд руб., а рентабельность по EBITDA уменьшилась с 36,0 до 28,7%. Одновременно производство стали сократилось на 7,9%, до 10,384 млн т, тогда как продажи продукции выросли на 1,1%, до 10,850 млн т [16]. Сочетание роста выручки со снижением EBITDA показывает, что увеличение объёма денежных поступлений само по себе не гарантирует улучшения эффективности: рост затрат может опережать положительный эффект от цен и продаж.

При росте выручки на 101,5 млрд руб. EBITDA уменьшилась на 24,3 млрд руб. Это означает, что увеличение доходов сопровождалось более существенной нагрузкой со стороны затрат. В опубликованных материалах компании рост себестоимости связывался, в частности, с увеличением цен на товары и услуги естественных монополий, фонда оплаты труда и приобретением А ГРУПП [16]. Следовательно, для предприятия приоритетом становится не простое сокращение расходов, а контроль затрат на единицу продукции, производительности труда, энергетических расходов и эффективности закупок.

Для количественной оценки влияния издержек на финансовый результат используем разность между выручкой и EBITDA как показатель операционных затрат без амортизации (расчёт по данным таблицы 1). В 2023 г. она составила 466,1 млрд руб. (64,0% выручки), в 2024 г. - 591,9 млрд руб. (71,3% выручки). Таким образом, затраты выросли на 125,8 млрд руб., или на 27,0%, то есть почти вдвое быстрее выручки (13,9%): на каждый дополнительный рубль выручки пришлось около 1,24 руб. дополнительных затрат. Если бы доля затрат осталась на уровне 2023 г., при выручке 2024 г. EBITDA составила бы около 298,7 млрд руб., то есть на 60,8 млрд руб. больше фактической. Для оценки чувствительности: 1 п.п. рентабельности EBITDA при выручке 2024 г. соответствует примерно 8,3 млрд руб., а снижение затрат на 1% (около 5,9 млрд руб.) увеличило бы EBITDA на 2,5%, а рентабельность - на 0,7 п.п.

Дополнительные данные интегрированного отчёта «Северстали» показывают масштаб отдельных статей: расходы на персонал в 2024 г. составили 90,1 млрд руб., а природоохранные мероприятия - 10,3 млрд руб. [17]. Эти значения подтверждают необходимость рассматривать управление затратами комплексно: экономия по одной статье не должна достигаться за счёт роста другой или ухудшения производственных и экологических показателей.

3. Направления совершенствования управления издержками и повышения конкурентоспособности предприятия

Одним из основных направлений является бережливое производство. На практике оно должно начинаться с измерения потерь: времени простоев, уровня брака, избыточных запасов и длительности производственного цикла. После внедрения инструмента сравниваются исходные и итоговые показатели, а полученная разница переводится в денежный эффект.

Цифровизация управления затратами предполагает интеграцию планирования, учёта и анализа в ERP-системах. Результат целесообразно оценивать по времени подготовки управленческой отчётности, полноте данных по центрам ответственности и скорости выявления отклонений. Для предприятия цифровой инструмент имеет экономический смысл только тогда, когда сокращает трудозатраты на обработку информации или позволяет быстрее предотвращать потери.

Оптимизация закупочной деятельности должна учитывать не только цену ресурса, но и полную стоимость снабжения: транспорт, сроки, запасы, качество и риск остановки производства. Для каждой крупной группы материалов целесообразно устанавливать показатели цены закупки, оборачиваемости запасов, доли срочных поставок и количества поставщиков.

Снижение трудовых затрат должно обеспечиваться прежде всего ростом производительности труда. Для этого сопоставляются фонд оплаты труда, численность, выпуск на одного работника и трудоёмкость продукции. По данным «Северстали», расходы на персонал в 2024 г. составили 90,1 млрд руб., поэтому даже небольшое изменение производительности при таком масштабе расходов может иметь существенное финансовое значение [17].

Бюджетирование и контроллинг позволяют закрепить ответственность за затраты. Для каждого центра финансовой ответственности устанавливаются бюджет, фактическое значение и допустимое отклонение. Наиболее полезными KPI являются себестоимость единицы продукции, материалоёмкость, энергоёмкость, производительность труда и сумма предотвращённых потерь.

Заключение

Проведённый анализ показывает, что управление издержками должно опираться на измеримые показатели, а не только на общие организационные меры. На примере ПАО «Северсталь» установлено: при росте выручки в 2024 г. на 13,9% EBITDA снизилась на 9,3%, а её рентабельность уменьшилась с 36,0 до 28,7%. Следовательно, контроль себестоимости и факторов её роста является необходимой частью управления финансовым результатом [16].

Количественная оценка показывает, что влияние издержек на прибыль и рентабельность в 2024 г. было существенным. Операционные затраты (разность между выручкой и EBITDA) выросли на 27,0% при росте выручки на 13,9%, а их доля в выручке увеличилась с 64,0 до 71,3%. В результате по сравнению с уровнем рентабельности 2023 г. предприятие недополучило около 60,8 млрд руб. EBITDA, а рентабельность снизилась на 7,3 п.п. Чувствительность результата к затратам также высока: снижение затрат всего на 1% (около 5,9 млрд руб.) дало бы прирост EBITDA на 2,5% и повышение рентабельности на 0,7 п.п. Это означает, что даже небольшие изменения себестоимости заметно отражаются на прибыли предприятия.

Сопоставление производственных показателей показывает, что производство стали сократилось на 7,9%, до 10,384 млн т, при росте продаж продукции на 1,1%, до 10,850 млн т. Это подтверждает необходимость анализировать не только объём выпуска, но и структуру продаж, загрузку мощностей, запасы и затраты на единицу продукции [16]. На уровне российской промышленности в 2025 г. индекс производства составил 101,3%, а в металлургическом производстве - 97,9%, поэтому отраслевые условия также необходимо учитывать при планировании затрат [15].

Практическая часть исследования показывает, что основными направлениями оптимизации являются бережливое производство, цифровизация учёта, закупочная политика, рост производительности труда, энергоэффективность и контроллинг. Их результат должен подтверждаться числовыми показателями - снижением себестоимости единицы продукции, брака, простоев, энергоёмкости и избыточных запасов. Для ПАО «Северсталь» масштаб расходов на персонал в 2024 г. составил 90,1 млрд руб., а природоохранных мероприятий — 10,3 млрд руб., что дополнительно показывает необходимость комплексного, а не одностороннего сокращения затрат [17]. Таким образом, управление издержками является не вспомогательной функцией, а прямым фактором сохранения прибыли и рентабельности и, как следствие, повышения конкурентоспособности промышленного предприятия.

Список литературы:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (в ред. от 2024 г.) // Собрание законодательства РФ. — 1994. — № 32. — Ст. 3301.
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000 № 117-ФЗ (в ред. от 2024 г.) // Собрание законодательства РФ. — 2000. — № 32. — Ст. 3340.
3. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. — М.: ИНФРА-М, 2021. — 378 с.
4. Кожевина О. В. Управление затратами предприятия: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2020. — 224 с.
5. Сергеев И. В., Веретенникова И. И. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. — М.: Юрайт, 2022. — 511 с.
6. Волков О. И., Девяткин О. В. Экономика предприятия (фирмы): учебник. — М.: ИНФРА-М, 2021. — 601 с.
7. Керимов В. Э. Управленческий учёт: учебник. — М.: Дашков и К, 2020.