МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ: СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ И КРИТЕРИИ ВЫБОРА

ORGANIZATIONAL STRUCTURE MODELS FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT DEPARTMENTS: COMPARATIVE ANALYSIS AND SELECTION CRITERIA

Timrova Polina Alexandrovna

Student, Moscow Regional Branch of the Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration,

Russia, Krasnogorsk

АННОТАЦИЯ

В статье сопоставлены классические модели организационных структур службы управления персоналом — линейная, функциональная и матричная. Рассмотрены их отличительные признаки, достоинства, ограничения и условия применения. Проведён сравнительный анализ моделей по единым параметрам. Предложена система критериев выбора структуры, построенная с учётом размера организации, стратегии управления персоналом, степени централизации, динамизма внешней среды, организационно–правовой формы и соответствия производственной системе.

ABSTRACT

The article compares classical models of organizational structures for HR departments — linear, functional, and matrix. Their distinctive features, advantages, limitations, and conditions of application are examined. A comparative analysis of the models is carried out according to common parameters. A system of criteria for selecting a structure is proposed, taking into account the organization's size, HR strategy, degree of centralization, dynamism of the external environment, legal form, and alignment with the production system.

Ключевые слова: организационная структура, служба управления персоналом, HR–подразделение, линейная модель, функциональная модель, матричная модель, критерии выбора, централизация, управление персоналом.

Keywords: organizational structure, HR department, HR unit, linear model, functional model, matrix model, selection criteria, centralization, human resource management.

Рассмотрение структуры службы управления персоналом, как правило, ограничивается перечислением типов — линейная, функциональная, матричная — и завершается выводом, что универсальной модели не существует. Данный вывод справедлив, однако его прикладная ценность ограничена: он не содержит критериев, позволяющих обосновать выбор конкретной конфигурации.

В применении на практике структура HR–службы часто проектируется без должного обоснования и соотнесения со стратегией развития организации. В результате она либо является устаревшей моделью, либо опирается на чужой опыт, который не подходит внутренним условиям компании. Последствиями, которые проявляются не сразу, но носят системный характер, являются: низкая скорость подбора, снижение качества адаптации, руководители подразделений перестают видеть в HR–службе партнёра.

Цель данной статьи — провести сравнительный анализ основных моделей организационных структур службы управления персоналом и предложить критерии выбора, позволяющие руководителям принимать обоснованные решения.

Организационная структура службы управления персоналом это совокупность взаимосвязанных структурных подразделений и должностных лиц, обеспечивающих реализацию кадровой функции организации. Данная структура закрепляет разделение труда между подразделениями, устанавливает связи подчинения и координации, определяет зоны ответственности и общие функции управления [1, с. 37].

Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональных компетенций сотрудников, но и от эффективного распределения нагрузки. По рекомендациям специалистов, норма нагрузки должна составлять не более 100–120 человек на одного работника кадровой службы [1, с. 78]

Управление персоналом — это деятельность руководства организации и кадровых специалистов, включающая разработку кадровой политики, планирование потребности в персонале, подбор и отбор, адаптацию, обучение и развитие, оценку и вознаграждение, а также обеспечение социального развития коллектива [2, с. 149].

В современной организации управление персоналом сводится не только к администрированию кадровых процедур. Оно включает в себя так же стратегическую составляющую — участие в формировании и реализации планов организации через обеспечение её квалифицированными и мотивированными сотрудниками. Именно по этим причинам вопрос о структуре службы управления персоналом имеет ключевое значение.

Классическая типология, представленная в работе М.Е. Свиряева и А.А. Макуриной «Сравнение типов организационно–структурных систем по управлению персоналом», включает в себя линейную, функциональную и матричную структуры [3, с. 236]. Рассмотрим каждую из них с акцентом на ограничения и преимущества, возникающие в практике управления.

Линейная структура основана на принципе единовластия. Весь объём кадровой работы сосредоточен у руководителя, наделенного всеми функциями управления и осуществляющего единоличное руководство подчиненными. Преимуществами такой системы является ее оперативность, простота и персональная ответственность, но её эффективность ограничена масштабом организации.

Функциональная структура предполагает разделение труда и специализацию. Каждое подразделение отвечает за одно из направлений деятельности организации. В службе управления персоналом функциональная структура подразумевает формирование специальных подразделений по направлениям кадровой работы: подбор и отбор, обучение и развитие, оплата труда и мотивация, трудовые отношения и т.д. [3, с. 236]. Однако, подразделения, сфокусированные на собственных задачах, могут утрачивать видение целостного процесса работы с персоналом; взаимодействие между ними затрудняется, что ведет к размытию ответственности за конечный результат. Такой тип структуры оправдан при большом объёме процессов, требующих различной квалификации, но он же ведет к возникновению «организационных перегородок» между подразделениями.

Матричная структура сочетает в себе функциональное построение с параллельным формированием временных проектных групп, создаваемых на время реализации определенного проекта. Для этой структуры свойственно двойное подчинение, обеспечивающее гибкость и возможность перераспределения ресурсов между приоритетными задачами. Модель наиболее востребована в проектно–ориентированных организациях, так как задачи носят временный характер и требуют быстрого формирования команд. К достоинствам системы можно отнести ее гибкость и адаптивность, концентрацию ресурсов на приоритетных проектах, но в условиях стабильной деятельности её применение сопряжено с дополнительными издержками: необходимостью согласования решений на нескольких уровнях, дублированием управленческих связей и повышенными требованиями к координации [4, с. 85–86].

У каждой из рассмотренных выше моделей организационной структуры службы управления персоналом имеются свои отличительные признаки, черты, ограничения и условия применения.

Для линейной модели характерны единоначалие и преимущественно построенные вертикально связи. При своих достоинствах, таких как простота, быстрота принятия решений, прозрачность и четкость подчинения – она не обеспечивает специализацию кадровой работы. При численности персонала свыше пятидесяти человек нагрузка руководителя становиться чрезмерной, что приводит к снижению качества выполнения стоящих задач. В изначальном виде линейная структура актуальна преимущественно в микробизнесе, где управление персоналом не выведено в самостоятельную функцию.

Использование функциональной модели позволяет достичь высокой компетентности специалистов и эффективности за счёт разделения труда, а также разгружает высшее руководство от оперативных кадровых вопросов. Но несет в себе риски несогласованности действий, оторванность кадровой службы от целей предприятия. Эта модель чаще подходит средним организациям.

Матричная модель подразумевает двойное подчинение и формирование проектных групп. Она адаптивна, гибка – а также имеет возможность концентрации ресурсов на приоритетных проектах. К слабым сторонам можно отнести конфликты из–за двойного подчинения, нестабильность групп, сложность контроля и развития персонала. Модель подходит и выбирается в основном проектно–ориентированными организациями.

Сравнительный анализ моделей проводиться по единым параметрам, таким как: гибкость, оперативность, управляемость, издержки, условия применения.

Наиболее гибкой является матричная структура, линейная и функциональная сильно уступают ей в адаптивности к изменениям.

По оперативности лидирует линейная структура, благодаря единоначалию. Функциональная уступает из–за необходимости согласований между подразделениями, а матричная – из–за двойного подчинения.

По показателю управляемости наиболее простыми будут линейная и функциональная структуры. Матричная существенно сложнее в управлении.

По издержкам самой экономичной является линейная структура. При использовании функциональной структуры требуются затраты на содержание специализированных подразделений, а в матричной – на дублированное управленческих связей и координацию.

По условиям применения:

1. Линейная структура, наиболее подходящая для малого бизнеса;
2. Функциональная структура подойдет средней организации со стабильной средой;
3. Матричная структура для проектно–ориентированных организаций.

Таким образом, сравнительный анализ не позволяет выделить универсальную модель. Выбор определяется комбинацией внешних и внутренних факторов, к рассмотрению которых мы переходим.

Выбор той или иной организационной структуры управления персоналом зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости среди них являются: размер и степень разнообразия деятельности; организационно–правовая форма организации; технология; динамизм внутренней среды; стратегия управления персоналом [5, с. 80–81].

На основе анализа существующих источников можно сформулировать следующие критерии выбора:

1. Размер организации. Наиболее значимым критерием является численность персонала. Если компания мала и руководитель может управлять единолично – целесообразно применить элементарную организационную структуру. При увеличении численности сотрудников и возникновении промежуточного уровня управления применяется линейная или функциональные структуры. При дальнейшем росте организации необходимо усложнение структуры.
2. Стратегия управления персоналом. Оказывает большое влияние на выбор структуры, при этом не обязывает менять структуру при изменении стратегии компании. Рекомендуется установить, насколько действующая структура подходит новой стратегии компании, и по результатам наблюдений проводить изменения [6, с. 37–38].
3. Степень централизации. Решение о том, какие функции централизовать, а какие оставить на уровне подразделений, является основным при проектировании структуры. Централизованными обычно являются стратегические и методологические функции: HR–стратегия, компенсации и льготы, кадровое администрирование, HR–аналитика. Перераспределению подвергаются функции, требующие гибкости и адаптации под нужды конкретного подразделения: подбор, адаптация, обучение.
4. Динамизм внешней среды. При постоянных изменениях внешней среды, требующей быстрой реакции и гибкости, жёсткие иерархические структуры (линейная, функциональная) оказываются неприемлемыми. Возникает потребность в матричных, проектных или сетевых структурах, обеспечивающих мобильность и адаптивность.
5. Организационно–правовая форма. Прямая взаимосвязь организационно–правовой формы организации и уровней и подразделений в организационной структуре управления персоналом.
6. Соответствие производственной системе. Организационная структура управления персоналом должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем производственная система. Избыточная сложность структуры ведёт к неоправданным издержкам и снижению управляемости.

Проведённый анализ позволяет сделать следующие выводы.

Универсальной структуры службы управления персоналом не существует – для работоспособности каждой модели должны быть свои условия.

Линейная структура эффективна лишь в микробизнесе, где управление персоналом не выделено в самостоятельную функцию. Функциональная оправдана при большом объёме разнородных кадровых процессов, но ведёт к разобщённости подразделений и потеря целостного взгляда на работу с людьми. Матричная обеспечивает гибкость и адаптивность, но её применение несет двойное подчинение, возможные конфликты и сложность в координации.

Обоснованный выбор структуры должен опираться на систему критериев: размер организации, стратегию управления персоналом, степень централизации, динамизм внешней среды, организационно–правовую форму и соответствие производственной системе.

Список литературы:

1. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учебник / А. Я. Кибанов. — Москва : ИНФРА–М, 2005. — 304 с. — Текст : непосредственный.
2. Казакевич, Л. А. Стратегический менеджмент : учебно–методическое пособие / сост. : Л. А. Казакевич, Е. М. Бородинская. — Минск : БГАТУ, 2021. — 160 с. — ISBN 978–985–25–0136–1. — Текст : непосредственный.
3. Свиряев, М. Е. Сравнение типов организационно–структурных систем по управлению персоналом / М. Е. Свиряев, А. А. Макурина. — Текст : электронный // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. — 2021. — № 11–3 (62). — С. 235–239. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sravnenie–tipov–organizatsionno–strukturnyh–sistem–po–upravleniyu–personalom (дата обращения: 05.10.2026).
4. Кармаева, А. Р. Разработка организационной структуры системы управления персоналом / А. Р. Кармаева, М. М. Морозов. — Текст : электронный // Мировая наука. — 2020. — № 9 (42). — С. 84–86. — URL: https://cyberleninka.ru/article/n/razrabotka–organizatsionnoy–struktury–sistemy–upravleniya–personalom (дата обращения: 25.09.2026).
5. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учебник для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации», «Управление персоналом» / А. Я. Кибанов. — Изд. 2–е, перераб. и доп. — Москва : ИНФРА–М, 2007. — 445, [1] с. : ил., табл. — (Высшее образование / М–во образования и науки Российской Федерации, Гос. ун–т упр.). — ISBN 978–5–16–002854–5. — Текст : непосредственный.
6. Управление персоналом : учебное пособие / Иркутский государственный университет. — Иркутск : Изд–во ИГУ, 2021. — 135 с. — ISBN 978–5–9624–1971–8. — Текст : электронный. — URL: https://freebusta.com/book/upravlenie–personalom–2021–1 (дата обращения: 25.09.2026).