АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОКТЯБРЬСКОЙ ДИРЕКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ДВИЖЕНИЕМ

ANALYSIS OF THE STAFF POTENTIAL OF THE OCTOBER DIRECTORATE FOR MOVEMENT MANAGEMENT

Kostina Natalya Sergeevna

Master’s student, Department of Labor Economics and Human Resource Management, Russian University of Transport

Russia, Moscow

Аннотация

В статье представлен комплексный анализ кадрового потенциала Октябрьской дирекции управления движением – структурного подразделения Центральной дирекции управления движением – филиала ОАО «РЖД». На основе исследования структуры найма, причин текучести кадров и системы мотивации выявлены ключевые системные риски, угрожающие операционной устойчивости предприятия.

Установлено, что дирекция практически полностью зависит от инерционных каналов комплектования (выпускники профильных вузов — 54,5 % и внутренняя ротация — 36,2 %), при этом выступая «донором» квалифицированных специалистов для других филиалов холдинга. Выявлен критический демографический риск: более 40 % наград за труд приходится на знаки отличия за стаж, что свидетельствует о старении коллектива и грядущем разрыве компетенций.

Определены основные причины увольнений — неудовлетворенность заработной платой, условиями труда и отсутствие карьерных перспектив, которые в совокупности с забюрократизированными цифровыми сервисами формируют сопротивление персонала организационным изменениям. Проанализирована жесткая тарифная система оплаты труда, исключающая гибкое стимулирование сотрудников за сверхурочную работу.

Сделан вывод о том, что кадровый потенциал Октябрьской дирекции управления движением, несмотря на высокую квалификацию диспетчеров и строгое соблюдение регламентов безопасности, крайне уязвим из-за физического дефицита людей, отсутствия формализованного кадрового резерва и зависимости от работоспособности конкретных специалистов. Предложены приоритетные направления развития: внедрение прозрачной системы премирования за результативность, создание резерва ведущих профессий и развитие инструментов нематериальной мотивации.

Abstract

The article presents a comprehensive analysis of the human resource potential of the Oktyabrskaya Directorate for traffic management, a branch of Russian Railways (OAO RZD). Based on a study of recruitment patterns, employee turnover drivers, and the motivation system, the research identifies key systemic risks threatening the operational stability of the enterprise.

It is established that the Directorate is almost entirely dependent on inert recruitment channels (university graduates — 54.5 % and internal transfers — 36.2 %), while simultaneously acting as a «donor» of qualified specialists to other branches of the holding company. A critical demographic risk has been identified: over 40 % of labor awards consist of long-service medals, indicating an aging workforce and an impending competency gap.

The primary reasons for employee departures have been determined — dissatisfaction with wages, working conditions, and lack of career prospects. Combined with bureaucratized digital services, these factors generate staff resistance to organizational changes. The rigid tariff-based remuneration system is analyzed, which excludes flexible incentives for overtime work.

The author concludes that despite the high qualifications of dispatchers and strict adherence to safety regulations, the human resource potential of the Directorate is critically vulnerable due to physical staff shortages, the absence of a formalized talent pool, and dependence on the performance of specific individuals. Priority development areas are proposed: the implementation of a transparent performance-based bonus system, the creation of a reserve pool for key professions, and the development of non-material motivation tools.

Ключевые слова: кадровый потенциал; Октябрьская дирекция управления движением; управление персоналом; текучесть кадров; внутренняя ротация; возрастная структура персонала; разрыв компетенций; система мотивации; ооплата труда; цифровизация HR-процессов; безопасность движения; диспетчерский персонал; кадровый резерв; организационные изменения; удержание персонала.

Keywords: human resource potential; Oktyabrskaya directorate for traffic management; personnel management; employee turnover; internal rotation; personnel age structure; сompetency gap; motivation system; сompensation and benefits; hr digitalization; traffic safety; dispatcher Personnel; talent poo; personnel reserve; organizational Changes; employee retention.

Кадровый потенциал Октябрьской дирекции управления движением характеризуется несбалансированной возрастной структурой и критической зависимостью от внутренней ротации кадров внутри холдинга.

Структура источников комплектования (из 1 496 принятых):

• Внутренние переводы (ВТП) из других филиалов РЖД: 36,2% (541 чел.).
• Выпускники учебных заведений и УЦПК: 54,5% (816 чел.).
• Внешний рынок труда (готовые специалисты): всего 5,9% (88 чел.).

Из общего числа уволившихся (1 510 чел.), 555 человек (36,7 %) ушли не из компании, а перевелись в другие филиалы РЖД. Дирекция теряет наиболее опытных сотрудников, подготовив их за свой счет.

Согласно данным мониторинга, более 40 % всех выданных знаков отличия приходится на награды за стаж («За безупречный труд» 20, 30 и 40 лет). Это подтверждает наличие большой группы возрастных сотрудников, чей уход в ближайшие годы создаст разрыв компетенций.

Деградация каналов найма – полный отказ от привлечения готовых специалистов с рынка (менее 6 %) делает организацию уязвимой. Система подготовки резерва (выпускники) инерционна и не успевает компенсировать вымывание опытного ядра через ВТП.

Организационные изменения (цифровизация, внедрение ЭКДО, новые графики) сталкиваются с сопротивлением среды, вызванным физическим дефицитом людей.

Мотивация и причины увольнений

Согласно анализу причин выбытия, основными причинами текучести являются:

• Неудовлетворенность условиями труда (15%) и заработной платой (14%).
• Отсутствие перспектив роста (14%).

Суммарно эти факторы составляют почти половину причин ухода по собственному желанию. Организационные изменения воспринимаются коллективом как увеличение нагрузки без адекватного пересмотра оплаты.

Цифровая зрелость администрирования

Мониторинг Корпоративной социальной поддержки (КСП) показывает высокий уровень цифровизации транзакций:

Уровень использования Сервисного Портала сотрудниками: 99,7 % (589 из 591 получателей).

Однако фактическое закрытие заявок составило лишь 68 единиц при огромном объеме извещений (460–571). Это говорит о том, что сотрудники получают много уведомлений, но реальный функционал самообслуживания используется слабо, либо процессы подтверждения прав излишне забюрократизированы.

В структуре преобладают должности, требующие высокой квалификации и ответственности за безопасность движения:

• Диспетчеры поездные (по направлениям, руководитель смены);
• Диспетчеры локомотивные и станционные;
• Старшие диспетчеры по управлению перевозками.

Эти специалисты составляют костяк операционной деятельности. Их работа носит сменный характер с повышенной нагрузкой в периоды пиковых перевозок или внештатных ситуаций.

2. Разрыв в оплате труда как отражение иерархии

Система оплаты четко отражает уровень ответственности и управленческую вертикаль.

Разрыв между руководством и линейным персоналом составляет от 5 до 10 раз, что отражая уровень ответственности, но также создает барьеры для внутренней мотивации специалистов среднего звена.

Фонд оплаты труда полностью заложен в базовый тариф. Индивидуальные премии практически отсутствуют, а надбавки уже включены в ставку. Такая система ограничивает гибкость мотивации и не позволяет оперативно поощрять сотрудников за сверхурочную работу или особые заслуги.

3. Наличие вакантных позиций и резервов

В штатном расписании присутствует значительное количество строк с нулевым значением в графе «Количество штатных единиц». Это свидетельствует о наличии вакансий или должностей, занятых сотрудниками без сохранения оклада (временно отсутствующими).

Для критически важных профессий (например, осмотрщики вагонов, монтёры пути) наличие таких вакансий создаёт риск сбоя при массовых заболеваниях или увольнении ключевых специалистов.

Отсутствие формализованного резерва квалифицированных кадров является системным риском.

4. Линейная структура как основа безопасности

Кадровый потенциал Октябрьской дирекции управления движением построен на принципе максимальной надежности. Высокая квалификация диспетчеров и строгие регламенты позволяют минимизировать влияние человеческого фактора. Однако это делает систему крайне зависимой от работоспособности конкретных людей. Любое нарушение режима отдыха или ошибка может иметь каскадные последствия.

Кадровый потенциал Октябрьской дирекции управления движением адаптирован под специфику круглосуточной высокорисковой деятельности. Его сильные стороны – высокая квалификация персонала и жесткое следование регламентам. Ключевым направлением развития должно стать создание прозрачной системы премирования за результативность, формирование резерва ведущих профессий и внедрение инструментов нематериальной мотивации для повышения лояльности.

Список литературы

1. Козак, Н.Н. Управление персоналом / Н.Н. Козак. – Москва: Издательские решения, 2016. – 370 с.

2. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / под ред. И.А. Максимцева, Н.А. Горелова. – 2-е изд., перераб. и доп. – Москва: Юрайт, 2014. – 526 с.

3. Тесленко, И.Б. Понятие, цели, функции стратегии управления персоналом и значение подсистемы управления персоналом в общей системе управления организацией / И.Б. Тесленко // Молодой ученый. – 2020. – № 30. – С. 127⁠–⁠130.

4. Учебное пособие для студентов магистратуры, обучающихся по направлению подготовки «Управление персоналом». – Москва: МГУПС (МИИТ), 2019. – 120 с.

5. Структура и движение персонала [Электронный ресурс]. // Официальный сайт ОАО «РЖД». – URL: https://sr2023.rzd.ru/ru/social-aspect/social-personnel-policy/staff-structure-turnover (дата обращения: 01.10.2026).

6. Корпоративная культура бренда [Электронный ресурс]. // Официальный сайт ОАО «РЖД». – URL: https://sr2021.rzd.ru/ru/social-aspect/employee-development/corporate-culture (дата обращения: 01.10.2026).

7. Октябрьская дирекция управления движением – филиал ОАО «РЖД» [Электронный ресурс]. // Официальный сайт ОАО «РЖД». – URL: https://company.rzd.ru/ru/9349/page/105554?id=2#managers (дата обращения: 01.10.2026).

8. HR-тренды 2026: Ключевые направления и лучшие практики в управлении персоналом [Электронный ресурс]. // simpleone.ru. – URL: https://simpleone.ru/blog/hr-trends (дата обращения: 01.10.2026).

9. Управление персоналом в 2026 году: какие подходы устарели и что реально работает сейчас [Электронный ресурс]. // Sostav.ru. – URL: https://www.sostav.ru/blogs/288536/89044 (дата обращения: 01.10.2026).

10. 7 новых трендов управления людьми в 2026 для руководителей [Электронный ресурс]. // recont.org. – URL: https://www.recont.org/7-novyh-trendov-upravleniya-lyudmi/ (дата обращения: 01.10.2026).

11. Тренды в HR 2026: как изменится управление персоналом в новом году [Электронный ресурс]. // hr-mar.ru. – URL: https://hr-mar.ru/blog/articles/hr-trendy-2026/ (дата обращения: 01.10.2026).