СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ ИНТЕГРАЦИИ АДАПТАЦИИ, ОБУЧЕНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬЮ

IMPROVEMENT OF THE PERSONNEL MOTIVATION MECHANISM BASED ON THE INTEGRATION OF ONBOARDING, TRAINING AND PERFORMANCE MANAGEMENT

Kolokolova Alina Kirillovna

Master’s student, Russian University of Transport

Russia, Moscow

Аннотация

В статье рассматривается совершенствование мотивационного механизма персонала на основе интеграции адаптации, обучения и управления результативностью. По данным АО «ГТЛК» за 2023–2025 гг. выделены три резерва: развитие ранней адаптации, оценка практического применения знаний после обучения и повышение прозрачности связи результатов труда с обратной связью и вознаграждением. Предложена единая модель, объединяющая адаптацию, развитие компетенций, постановку целей, оценку, признание и вознаграждение. Определены показатели для оценки пилотного внедрения.

Abstract

The article examines the improvement of the personnel motivation mechanism through the integration of onboarding, training and performance management. Based on public data of State Transport Leasing Company JSC for 2023–2025, three areas for improvement are identified: early onboarding, assessment of practical application of training results, and a clearer link between performance, feedback and rewards. An integrated model and a set of pilot evaluation indicators are proposed.

Ключевые слова: мотивация персонала; мотивационный механизм; адаптация; обучение; управление результативностью; KPI; вовлеченность; вознаграждение.

Keywords: employee motivation; motivation mechanism; onboarding; training; performance management; KPI; engagement; rewards.

Мотивационный механизм организации не сводится к оплате труда и социальному пакету. На поведение сотрудника одновременно влияют понятность роли, возможность развивать компетенции, качество взаимодействия с руководителем, справедливость оценки и связь результата с вознаграждением. В отечественной литературе мотивация рассматривается как одна из базовых функций управления персоналом, связанная с направленностью трудового поведения и достижением целей организации [1].

Логика теории ожиданий В. Врума связывает мотивацию с последовательностью «усилие — результат — вознаграждение» [2]. Теория самодетерминации подчеркивает значение компетентности, автономии и качества социальных связей [3], а исследования целеполагания — значение конкретных целей и своевременной обратной связи [4]. Следовательно, отдельные HR-инструменты дают больший эффект, когда работают как единая система.

Идея объединения целеполагания и мотивации получает развитие и в современных российских исследованиях. А.В. Митенков на примере компании рассматривает трансформацию системы, в которой целеполагание, развитие и мотивация связаны в единый механизм, а прозрачность целей и инструментов поддерживает устойчивость результатов [5]. Для настоящей работы эта логика используется как обоснование связи адаптации и обучения с последующей оценкой результата и вознаграждением.

Интеграция HR-инструментов важна и с точки зрения воспринимаемой справедливости. Сотрудник оценивает не только размер вознаграждения, но и понятность правил, сопоставимость требований и последовательность управленческих решений. Теория справедливости Дж. С. Адамса показывает, что несоответствие между вкладом и воспринимаемой отдачей способно менять трудовое поведение [6]. Поэтому прозрачность критериев оценки и возможность получить объяснение результата являются самостоятельными элементами мотивационного механизма, а не только технической частью премирования.

Интеграция особенно важна на этапе вхождения сотрудника в организацию. В отечественной литературе адаптация, наставничество и мотивация рассматриваются как взаимосвязанные элементы кадрового менеджмента [7], а технологии найма, адаптации и аттестации — как последовательные процессы управления персоналом [8]. Для рассматриваемой модели это означает, что адаптация должна завершаться не фактом прохождения вводных мероприятий, а достижением конкретных рабочих результатов и переходом к дальнейшему развитию.

Цель статьи — разработать предложения по совершенствованию мотивационного механизма АО «Государственная транспортная лизинговая компания» на основе интеграции адаптации, обучения и управления результативностью. Информационной базой выступили годовые отчеты компании за 2023–2025 гг. [9]. Использованы методы содержательного анализа, сравнения и систематизации. Отсутствие показателя в открытой отчетности не трактовалось как отсутствие соответствующей внутренней практики.

При интерпретации данных использовался принцип разделения факта и аналитического вывода. Например, рост текучести рассматривается как основание для контроля удержания, но не как доказательство конкретной причины увольнений. Аналогично высокий охват обучением свидетельствует о масштабе процесса, однако сам по себе не подтверждает перенос знаний в практику. Такое разграничение необходимо, поскольку значительная часть внутренней HR-аналитики компании не раскрывается публично.

Анализ действующего мотивационного механизма АО «ГТЛК»

АО «ГТЛК» располагает сформированным набором HR-инструментов: фиксированной и премиальной оплатой, социальным пакетом, программами обучения, адаптационными мероприятиями, оценкой компетенций и мониторингом вовлеченности. Поэтому задача совершенствования состоит прежде всего в повышении согласованности существующих практик и измеримости их результата.

За 2023–2025 гг. среднесписочная численность увеличилась с 427 до 509 человек. Коэффициент текучести после снижения в 2024 г. вновь вырос до 21,69 % в 2025 г. Охват обучением оставался высоким и составлял 89–100 % среднесписочной численности. Эти показатели показывают одновременно масштаб развития кадровой базы и необходимость внимательнее оценивать удержание и практическую отдачу от HR-процессов.

Таблица 1.

Динамика отдельных кадровых показателей АО «ГТЛК»

Помимо показателей таблицы, компания использует развитый социальный пакет, включающий ДМС, спортивные и семейные программы. Эти инструменты поддерживают защищенность и привлекательность работодателя, но не заменяют результативную составляющую мотивации. Вовлеченность в 2025 г. достигла 65 баллов, что на 3 пункта выше предыдущего значения. Для дальнейшего анализа полезно рассматривать не только общий индекс, но и его отдельные драйверы: ясность целей, качество руководства, признание, возможности развития и взаимодействие между подразделениями.

Первый резерв связан с ранней адаптацией и удержанием. В 2024–2025 гг. около 29 % входящего потока составляли работники до 29 лет. Открытые данные не позволяют утверждать, что именно молодые сотрудники увольняются чаще, поскольку отсутствует распределение выбытий по возрасту и стажу. Однако значимая доля молодых работников в найме делает структурированную адаптацию и наставничество приоритетным направлением [7; 8].

Второй резерв — переход от оценки охвата обучением к оценке применения знаний. Высокий охват характеризует активность системы обучения, но не показывает, изменилось ли рабочее поведение. В российской литературе модель Д. Киркпатрика рассматривается как инструмент многоуровневой оценки обучения, включающий не только реакцию и усвоение материала, но и применение полученных знаний в работе [10]. Для компании это означает необходимость посттренинговой проверки через рабочий кейс, качество выполнения задачи или оценку руководителя.

Третий резерв касается управления результативностью. Премирование в компании существует, однако открытые отчеты не раскрывают детальную архитектуру индивидуальных KPI. Поэтому корректно говорить не о недостатках действующей системы как установленном факте, а о возможности повысить объяснимость связи между целями, обратной связью, итоговой оценкой и вознаграждением. В 2025 г. показатель вовлеченности достиг 65 баллов; дальнейший анализ целесообразно проводить по отдельным драйверам — ясности целей, развитию, признанию и качеству взаимодействия с руководителем.

Направления совершенствования мотивационного механизма

Предлагаемый подход объединяет три направления в единый маршрут сотрудника. На этапе адаптации целесообразно использовать контрольные точки: первая неделя, первый месяц, третий и шестой месяцы. На каждой из них фиксируется не только прохождение обязательных процедур, но и практический результат: понимание роли, выполнение самостоятельной задачи и обратная связь руководителя и наставника. Уже применяемые в компании адаптационные форматы, включая бизнес-игру «Лидеры вне времени», могут быть встроены в этот маршрут.

Наставничество должно дополнять, а не подменять работу непосредственного руководителя. Для наставника необходимо определить ожидаемые действия, контрольные точки и форму признания вклада. Такой подход соответствует представлению о наставничестве как элементе адаптации и развития персонала [7]. Это позволяет снизить риск формального сопровождения и одновременно учитывать командный вклад в общей системе оценки.

Обучение предлагается связывать с конкретной компетенцией и последующей рабочей задачей. Через 30–60 дней после программы руководитель или эксперт оценивает применение навыка. Для нормативных знаний достаточно тестирования, для профессиональных — кейса или рабочей задачи, для управленческих — обратной связи и наблюдаемого изменения поведения. Такой подход соответствует логике перехода от оценки факта обучения к оценке его практического применения [10].

В управлении результативностью целесообразно ограничить число ключевых показателей и использовать четыре компонента: результат подразделения, индивидуальные KPI, командный вклад и качество исполнения. Веса могут зависеть от должности, но логика должна быть заранее понятна сотруднику. Регулярные короткие встречи с руководителем позволяют корректировать цели до завершения оценочного периода. Значение понятного целеполагания и его связи с мотивацией отмечается и в российских исследованиях [5; 4].

Дополнительным инструментом признания может выступать концепция «GTLC Challenge». Ее назначение — фиксировать прогресс, наставничество, помощь коллегам и участие в межфункциональных задачах. Геймификация не заменяет премирование и не должна становиться самостоятельной целью; она используется как способ своевременного нематериального признания.

Реализацию модели целесообразно проводить поэтапно. Пилот может охватывать подразделение с регулярным наймом и достаточным числом сотрудников для наблюдения в течение шести месяцев. На первом этапе стандартизируются контрольные точки адаптации и формат обратной связи; затем для части обучающих программ вводится проверка применения знаний; после этого оценивается качество постановки KPI и регулярность встреч руководителя с сотрудником. Такой порядок позволяет проверить отдельные элементы без одновременной перестройки всей HR-системы.

Представленный на рисунке 1 цикл показывает, что предлагаемые мероприятия образуют не набор отдельных HR-практик, а последовательную систему. Результаты адаптации и обучения используются при постановке целей и оценке, а обратная связь, признание и план развития возвращают сотрудника к следующему этапу профессионального роста.

Таблица 2.

Основные мероприятия и показатели оценки

Данные таблицы 2 показывают, что для каждого направления совершенствования предусмотрен измеримый результат. Это позволяет оценивать не сам факт внедрения мероприятий, а изменения в удержании сотрудников, применении знаний, выполнении целей и качестве взаимодействия с руководителем.

Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Оценку целесообразно проводить в формате пилота. До начала изменений фиксируются базовые значения ранней текучести, удержания, сроков адаптации, показателей обучения и качества обратной связи. После внедрения показатели сравниваются с исходным уровнем. Такой подход предпочтительнее заранее заданного экономического эффекта, поскольку открытая отчетность не содержит фактических затрат на замещение сотрудника и времени руководителей на повторную адаптацию.

Для адаптации основными метриками являются удержание на горизонте 3, 6 и 12 месяцев и срок выхода на самостоятельную работу. Для обучения — доля программ, по которым подтверждено применение навыка. Для управления результативностью — выполнение целей, частота встреч с руководителем и оценка понятности критериев. Итоговые показатели текучести и вовлеченности следует использовать вместе с этими процессными метриками, поскольку на них влияют также рынок труда, нагрузка и организационные изменения.

После накопления внутренних данных экономическая оценка может учитывать затраты на повторный подбор, обучение и рабочее время наставников и руководителей. До этого момента корректно говорить о потенциальном снижении повторных расходов и повышении отдачи от уже существующих HR-инструментов, а не о гарантированной сумме экономии.

При сравнении результатов до и после пилота следует учитывать внешние факторы. Изменение текучести или вовлеченности может быть связано с ситуацией на рынке труда, изменением нагрузки, организационной структурой и уровнем оплаты. Поэтому вывод об эффективности лучше основывать на совокупности показателей и дополнять количественные данные короткими опросами сотрудников и руководителей. Это снижает риск приписать одному мероприятию эффект, вызванный другими изменениями.

Выводы

Анализ показал, что мотивационный механизм АО «ГТЛК» сформирован и включает широкий набор материальных и нематериальных инструментов. Основной резерв связан с их интеграцией: адаптация должна вести к освоению роли, обучение — к применению навыков, KPI — задавать понятный ожидаемый результат, а обратная связь и вознаграждение — закреплять полезное поведение.

Предлагаемая модель предусматривает контрольные точки адаптации, оценку применения знаний после обучения, ограниченный набор понятных KPI, регулярную обратную связь и дополнительное признание командного вклада. Результативность рекомендуется проверять на пилоте по сочетанию показателей удержания, сроков адаптации, применения знаний, выполнения целей и драйверов вовлеченности.

Список литературы

1. Кирилина О.Н. Роль мотивации в управлении персоналом // Бизнес-образование в экономике знаний. – 2019. – № 3 (14). – С. 51⁠–⁠56.

2. Vroom V.H. Work and Motivation. – New York: Wiley, 1964. – 331 P.

3. Deci E.L., Ryan R.M. The “what” and “why” of goal pursuits: human needs and the self-determination of behavior // Psychological Inquiry. – 2000. – Т. 11, № 4. – P. 227⁠–⁠268.

4. Мишурова И.В. Целеполагание как фактор эффективной мотивации персонала // Научный вектор: сборник научных трудов / под науч. ред. Е.Н. Макаренко. Вып. 8. Ростов-на. – Дону: РГЭУ (РИНХ), 2022. – С. 236⁠–⁠238.

5. Митенков А.В. Концепция, методология и инструменты трансформации целеполагания и мотивации персонала IT-компании // Экономика. Информатика. – 2023. – Т. 50, № 3. – С. 569⁠–⁠585. – DOI: 10.52575/2687-0932-2023-50-3-569-585.

6. Adams J.S. Inequity in social exchange // Advances in Experimental Social Psychology. – 1965. – Т. 2. – P. 267⁠–⁠299.

7. Ягунова Н., Гонова А. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество // Проблемы теории и практики управления. – 2010. – № 4. – С. 37⁠–⁠44.

8. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие. – М.: КноРус, 2021.

9. АО «ГТЛК». Годовые отчеты за 2023гг. [Электронный ресурс]. – 2025. – URL: https://www.gtlk.ru (дата обращения: 29.09.2026).

10. Голубь А.А. Актуальность модели Д. Киркпатрика как инструмента оценки эффективности обучения персонала // Символ науки. – 2019. – № 5. – С. 93⁠–⁠96.