ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ С УЧЕТОМ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ

FORMATION OF A CORPORATE PROJECT MANAGEMENT SYSTEM TAKING INTO ACCOUNT THE COMPANY’S LIFE-CYCLE STAGE

Rakhmatov Salokhiddin Sotiboldi ugli

2nd year Master's student, Tashkent State University of Economics,

Russia, Tashkent

АННОТАЦИЯ

В статье рассматриваются основы формирования корпоративной системы управления проектами с учетом стадии жизненного цикла компании. Раскрыты ее ключевые элементы: проектный офис, корпоративная методология, управление портфелем, распределение полномочий, цифровые инструменты и развитие компетенций. Проанализированы особенности проектного управления на стадиях становления, роста, зрелости, спада и трансформации. Предложен поэтапный порядок создания системы, включающий диагностику, разработку целевой модели, регламентацию процессов, внедрение цифровой платформы, обучение персонала и оценку эффективности. Обосновано, что адаптация системы к реальным потребностям организации позволяет повысить управляемость изменений и рациональность использования ресурсов.

ABSTRACT

The article examines the foundations for forming a corporate project management system taking into account the company’s life-cycle stage. Its key elements are described: a project management office, corporate methodology, portfolio management, distribution of authority, digital tools and competency development. The specific features of project management at the stages of establishment, growth, maturity, decline and transformation are analyzed. A step-by-step procedure is proposed, including diagnosis, development of a target model, process regulation, implementation of a digital platform, personnel training and performance evaluation. It is substantiated that adapting the system to the real needs of the organization improves the manageability of changes and the rational use of resources.

Ключевые слова: корпоративная система управления проектами, жизненный цикл компании, проектный офис, портфель проектов, организационная зрелость, стратегия, цифровизация, управление ресурсами.

Keywords: corporate project management system, company life cycle, project management office, project portfolio, organizational maturity, strategy, digitalization, resource management.

В современных условиях проекты являются одним из основных инструментов реализации стратегии компании. Посредством проектов внедряются новые продукты и технологии, модернизируются производственные мощности, совершенствуются бизнес-процессы и осваиваются новые рынки. При увеличении числа инициатив управление отдельными проектами без единой координации приводит к конкуренции за ресурсы, дублированию работ, росту расходов и недостаточной прозрачности решений. Поэтому организациям необходима корпоративная система управления проектами, связывающая проектную деятельность со стратегическими целями.

Корпоративная система управления проектами представляет собой совокупность организационных структур, процессов, методических документов, цифровых инструментов, компетенций и норм взаимодействия. Она обеспечивает инициирование, отбор, планирование, реализацию, контроль и завершение проектов, а также управление программами и портфелями. Современные стандарты подчеркивают необходимость адаптации проектных практик к особенностям организации и конкретной инициативы [1-3]. Следовательно, содержание системы должно зависеть от масштаба бизнеса, ресурсных возможностей, отраслевой специфики и стадии жизненного цикла компании.

На стадии становления основными задачами являются поиск устойчивой бизнес-модели, создание продукта, привлечение клиентов и обеспечение финансовой устойчивости. Количество работников и ресурсов ограничено, решения принимаются быстро, а ответственность часто сосредоточена у собственника. В таких условиях корпоративная система должна быть простой и гибкой. Для проекта достаточно определить цель, ожидаемый результат, сроки, бюджетные ограничения, ответственных лиц и основные риски. Функции проектного офиса может выполнять руководитель или координатор, а информационную поддержку обеспечивают облачные сервисы и единый реестр задач.

Главный риск стадии становления заключается в запуске слишком большого количества инициатив. Даже небольшая компания должна применять минимальные критерии отбора: соответствие приоритетной цели, ожидаемый эффект, доступность команды, срочность и приемлемый риск. Короткие циклы планирования и регулярная обратная связь позволяют корректировать решения без излишней бюрократии. Основной принцип системы на данном этапе ‒ минимально необходимая формализация при высокой скорости принятия решений.

На стадии зрелости компания располагает устойчивой бизнес-моделью, формализованной структурой и опытом реализации сложных инициатив. Проектный офис может выполнять стратегические функции: участвовать в формировании портфеля, контролировать соответствие проектов стратегии, анализировать получение выгод и готовить информацию для высшего руководства. Вместе с тем зрелые организации сталкиваются с бюрократизацией. Поэтому корпоративная система должна обеспечивать дисциплину, не снижая скорость решений и инновационную активность.

Важным элементом зрелой системы является интегрированная цифровая платформа, объединяющая сведения о портфеле, сроках, бюджетах, ресурсах, рисках, изменениях и документах. Ее интеграция с финансовыми и кадровыми системами повышает достоверность отчетности. Одновременно необходимо развивать управление знаниями: фиксировать результаты завершенных проектов, причины отклонений и успешные решения. Накопленный опыт помогает совершенствовать методологию и повышать точность планирования.

На стадии спада компания сталкивается со снижением спроса, ухудшением финансовых показателей и ограничением ликвидности. Проектное управление приобретает антикризисную направленность. Необходимо ускоренно пересмотреть портфель, приостановить инициативы, не создающие существенной ценности, и сосредоточить ресурсы на проектах оптимизации затрат, обновления продукта, цифровизации критических процессов и поиска новых рынков. При этом чрезмерное сокращение перспективных проектов может усилить спад, поэтому решения должны учитывать как текущую экономию, так и долгосрочный эффект.

На следующем этапе разрабатываются регламенты и шаблоны, описывающие путь проекта от идеи до оценки полученных выгод. Методология должна содержать разные уровни требований для различных категорий проектов. После этого внедряются цифровые инструменты и проводится обучение сотрудников. Начинать рекомендуется с пилотных проектов, чтобы проверить процедуры и скорректировать их на основании практического опыта. Такой подход снижает сопротивление и позволяет избежать формального внедрения системы.

Ключевым условием является поддержка высшего руководства. Руководители должны участвовать в определении приоритетов, утверждении портфеля и разрешении конфликтов. Если проекты запускаются вне установленных процедур, система теряет доверие. Не менее важна проектная культура, основанная на ответственности, открытом обсуждении проблем и взаимодействии подразделений. Регламенты и программные продукты дают результат только тогда, когда участники используют их как инструменты совместной работы.

Список литературы:

1. Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). ‒ 8th ed. ‒ Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2025.
2. ISO 21500:2021. Project, programme and portfolio management ‒ Context and concepts. ‒ Geneva: International Organization for Standardization, 2021.
3. ISO 21502:2020. Project, programme and portfolio management ‒ Guidance on project management. ‒ Geneva: International Organization for Standardization, 2020.
4. ISO 21504:2022. Project, programme and portfolio management ‒ Guidance on portfolio management. ‒ Geneva: International Organization for Standardization, 2022.
5. Адизес И.К. Управление жизненным циклом корпорации. ‒ Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2014.
6. Greiner L.E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. ‒ 1998. ‒ Vol. 76, No. 3. ‒ P. 55–68.
7. Kerzner H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. ‒ 13th ed. ‒ Hoboken: Wiley, 2022.
8. Полковников А.В., Дубовик М.Ф. Управление проектами: полный курс MBA. ‒ Москва: Олимп-Бизнес, 2019.