ЦИФРОВИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ: ПРОБЛЕМЫ И РАЗВИТИЕ ВНЕДРЕНИЯ НОВОЙ ЛОГИКИ УПРАВЛЕНИЯ

АННОТАЦИЯ

Данная статья посвящена проблеме разрыва и несоответствия между потенциальными возможностями цифровых продуктов и реальными результатами их внедрения. Формальный подход к цифровизации, при котором существующая логика процессов переносится в цифровую среду без предварительного реинжиниринга, приводит к усложнению работы, сопротивлению персонала и появлению «двойной работы». На основе анализа причин неэффективности цифровых проектов предлагается переход от технологически-ориентированного к управленческому подходу, в котором цифровизация рассматривается как проект трансформации бизнеса с активной ролью менеджмента.

Ключевые слова: цифровизация управления, операционная эффективность, реинжиниринг бизнес-процессов, цифровая трансформация, сопротивление изменениям, управленческая логика.

Цифровизация управления сегодня является одним из наиболее значимых направлений развития предприятий. Внедрение цифровых продуктов - от систем электронного документооборота до платформ аналитики, CRM, ERP и BI-систем - рассматривается руководством компаний как универсальный инструмент повышения операционной эффективности, обеспечения прозрачности процессов и автоматизации рутинных операций. Однако на практике внедрение цифровых технологий далеко не всегда приводит к ожидаемым результатам. По консолидированным данным McKinsey, около 67% проектов цифровой трансформации и автоматизации бизнес-процессов не достигают поставленных целей [2]. Персонал слепо говорит об успехах, бюджеты осваиваются, но сквозные процессы быстрее не становятся. Само по себе внедрение цифровых продуктов не только не гарантирует достижения желаемого результата, но нередко усложняет и замедляет привычные процессы, создавая эффект «двойной работы» - когда сотрудники вынуждены дублировать операции в старом и новом контуре продуктов одновременно.

Причина этой проблемы, как показывает анализ практики, кроется в подходе к цифровизации. Большинство предприятий подходят к ней формально: закупают лицензии, устанавливают программное обеспечение, но не проводят предварительный реинжиниринг бизнес-процессов и не выявляют реальную потребность в конкретных программах. В результате в цифровую среду переносятся существующие проблемы управления - дублирование операций, избыточные согласования, нечеткое распределение ответственности. Как точно формулирует эту проблему В. Фирсов, «если до этого процесс был построен вокруг ручных согласований, локальной оптимизации функций, конфликтующих показателей и неясных прав на решение, то после цифровизации компания получает тот же процесс, только быстрее фиксирующий собственную несогласованность» [2].

Формальный подход к цифровизации и анализ практики внедрения цифровых продуктов на предприятиях позволяет выделить несколько системных проблем, характерных для формального подхода к цифровизации.

Первая проблема - перенос неэффективных процессов в цифровую среду. Цифровая трансформация часто понимается лишь как внедрение новых систем, но не как организационное изменение, затрагивающее процессы, структуры, роли и компетенции [3]. Там, где компания ограничивается только технологическим слоем, она не трансформируется, а лишь цифровизирует существующий способ воспроизводить потери, задержки и управленческие искажения. Как отмечает Р. Халилов, «цифровизация - это установка инструмента, трансформация - это изменение подхода к управлению» [3]. Таким образом программа не решает управленческий хаос - она его автоматизирует.

Вторая проблема - делегирование цифровизации исключительно IT-отделу. Типичной ошибкой является назначение ответственным за внедрение цифровых продуктов IT-специалиста без административных полномочий. Цифровизация воспринимается как техническая задача, а не как проект трансформации бизнеса, требующий активного участия всех подразделений и, прежде всего, менеджмента. В исследовании В.Д. Марковой подчеркивается, что одной из ключевых причин неудачи цифровизации является «устранение менеджеров от цифровизации, которая рассматривается как задача ИТ-службы компании» [1, с. 173].

Третья проблема - сопротивление персонала. По данным Gartner, 64% ИТ-директоров считают, что корпоративная культура мешает реализации цифровой трансформации [2]. Сопротивление может принимать различные формы: от пассивного «саботажа» до дублирования функционала с целью сохранить привычную «зону влияния». Сотрудники часто противятся не самой цифровизации, а тому, что их ставят перед фактом, не объясняя личных выгод и не показывая, как изменится их работа. Страх перед «двойной работой», а затем и возможными сокращениями является понятной реакцией на непродуманное внедрение, когда цифровизация превращается в бесконечные отчеты, которые никто не просил, и системы, живущие отдельно от реальных процессов.

Четвертая проблема - лоскутная цифровизация. Когда в каждом подразделении внедряются свои продукты и сервисы, общий ИТ-ландшафт компании становится разрозненным и сложным. Каждый отдел - продажи со своей CRM, склад с WMS, бухгалтерия с 1С - становится быстрее внутри, но свзяь между ними остаются прежними: Excel по почте, звонки, файлы в мессенджере. Каждый такой стык означает ручную работу, ожидание и ошибки.

Переход к новой логике управления: необходимые условия. Решение обозначенных проблем требует перехода от технологически-ориентированного к управленческому подходу. Цифровизация должна рассматриваться как проект трансформации бизнеса, в основе которого лежит новая логика управления.

Первое условие - предварительный реинжиниринг бизнес-процессов. Прежде чем внедрять какую-либо систему, необходимо проанализировать существующие процессы, выявить в них дублирования, избыточные согласования и неэффективные стыки между подразделениями. Компании, успешно реализующие цифровые проекты, сначала совершенствуют процесс на бумаге и только затем переводят его в цифровую среду. «Нельзя оцифровывать то, что сломано» - это правило должно стать аксиомой для руководителей, планирующих цифровую трансформацию [3].

Второе условие - вовлечение менеджмента. Руководители всех уровней должны быть не просто информированы о внедрении, но активно участвовать в постановке задач, определении требований к системе и контроле результатов. Менеджеры из потребителей информации должны превратиться в заказчиков и постановщиков задач, что требует от них новых компетенций и вовлеченности в процесс цифровизации.

Третье условие - управление изменениями и работа с сопротивлением. Необходима системная работа по разъяснению целей и преимуществ цифровизации для каждого сотрудника. Ключевой вопрос, который задают сотрудники при внедрении новой системы: «Это еще одна обязанность, которая ляжет на меня? Что с меня снимется?». Убедительный ответ на этот вопрос должен быть подготовлен до начала проекта.

Четвертое условие - выстраивание сквозных процессов. Вместо автоматизации отдельных функций необходимо проектировать сквозные цепочки создания ценности, охватывающие все подразделения, что будет наглядно показывать взаимодействие и работу персонала. На стыках между отделами рождаются проблемы, а также появляется результат, и именно там теряется эффективность при фрагментарном подходе в цифровизации. Выбор цифрового решения должен осуществляться исходя из его способности организовать сквозной учет по всей цепочке: от бюджета и договоров до материалов, актов и оплат, хотя бы внутри большего числа подразделений и основных функций компании.

В заключении можно отметить, что проведенный анализ показывает, что ключевая проблема цифровизации управления на предприятиях лежит не в технологической, а в управленческой плоскости, т.е. технологии есть, но применять их не научились. Формальный подход, при котором цифровые продукты внедряются без предварительного реинжиниринга процессов и без активного участия менеджмента, приводит к обратным результатам: процессы усложняются, возникает сопротивление персонала и «двойная работа». Достижение реального роста операционной эффективности требует перехода к новой логике управления, основанной на первичности проектирования процессов по отношению к их автоматизации, вовлечении руководителей в цифровую трансформацию и системной работе с персоналом.

Список литературы:

1. Маркова В.Д. Цифровизация управления бизнесом: задачи и роли менеджеров // ЭКО. – 2025. – № 1 (600). – С. 173-186.
2. Фирсов В. Цифровая трансформация: что мешает получить бизнес-результат // РБК Компании. – 24.03.2026 [электронный ресурс] – Режим доступа. URL: https://companies.rbc.ru/news/kUcz79R9V5/tsifrovaya-transformatsiya-chto-meshaet-poluchit-biznes-rezultat/ (дата обращения 21.05.2026)
3. Халилов Р. С чего начинается цифровизация в бизнесе и когда она не поможет // РБК Компании. – 10.11.2025 [электронный ресурс] – Режим доступа. URL: https://companies.rbc.ru/news/bkQIJSey2H/s-chego-nachinaetsya-tsifrovizatsiya-v-biznese-i-kogda-ona-ne-pomozhet/ (дата обращения 21.05.2026)
4. Ожерельев А. 67% цифровых проектов не окупаются: дело не в софте // РБК Компании. – 20.04.2026 [электронный ресурс] – Режим доступа. URL: https://companies.rbc.ru/news/SANZ7Phb0I/67-tsifrovyih-proektov-ne-okupayutsya-delo-ne-v-softe/ (дата обращения 21.05.2026)
5. Петраш Н. Как избежать ошибок при внедрении цифровых технологий // Strategy Partners. – 10.10.2024 [электронный ресурс] – Режим доступа. URL: https://strategy.ru/news/kak-izbezhat-oshibok-pri-vnedrenii-tsifrovykh-tekhnologiy-327/ (дата обращения 21.05.2026)
6. Родионова А. Провал быстрой трансформации: анатомия ошибок на примере реального кейса // РБК Компании. – 24.11.2025 [электронный ресурс] – Режим доступа. URL: https://companies.rbc.ru/news/cUHIzwmBJa/proval-byistroj-transformatsii-anatomiya-oshibok-na-primere-realnogo-kejsa/ (дата обращения 21.05.2026)
7. The Future of Manufacturing Management (Part 3): From Skeptical to Successful — The Implementation Guide // TBM Consulting. – 06.10.2025 [электронный ресурс] – Режим доступа. URL: https://tbmcg.com/resources/blog/the-future-of-manufacturing-management-digital-transformation-implementation-guide/ (дата обращения 21.05.2026)