«ТОЧКИ НАПРЯЖЕНИЯ» В УПРАВЛЕНИИ МИКРОКОЛЛЕКТИВОМ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

«TENSION POINTS» IN MANAGING A MICRO-TEAM OF A COMMERCIAL ORGANIZATION

Chernik Ulyana Sergeevna

Master’s student, Faculty of Social Administration, K. D. Ushinsky Yaroslavl State Pedagogical University,

Russia, Yaroslavl

Tsirulnikova Elena Alexandrovna

Scientific supervisor, candidate of Pedagogical Sciences, associate professor, K. D. Ushinsky Yaroslavl State Pedagogical University,

Russia, Yaroslavl

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается проблема управления персоналом в микроколлективах коммерческих организаций (от 3 до 15 человек), где сотрудники связаны дружескими, родственными или иными личными отношениями. Традиционные инструменты менеджмента (формальные санкции, жёсткая субординация, KPI) в таких условиях утрачивают эффективность, поскольку «свои» сотрудники воспринимают руководителя не как менеджера, а как знакомого или друга. Цель исследования – на основе анализа научной литературы и собственных наблюдений выявить и систематизировать основные «точки напряжения», возникающие в подобных коллективах. В работе использованы теория малых групп, концепция психологического контракта, теория групповой динамики К. Левина, теория социальной идентичности Г. Тэджфела, а также современные исследования межролевых конфликтов. В результате выделены четыре ключевые «точки напряжения»: контроль и дисциплина, распределение нагрузки, принятие непопулярных решений, синдром «заслуженного». Установлено, что все они связаны со смешением формальных и неформальных ролей. Сделан вывод о том, что без сознательного разделения личного и рабочего даже сплочённый микроколлектив рискует потерять эффективность, а ключевая задача лидера – это управление границами между ролями.

ABSTRACT

The article addresses the problem of personnel management in micro-teams of commercial organizations (from 3 to 15 people) where employees are connected by friendly, family or other personal relationships. Traditional management tools, formal sanctions, rigid subordination, KPIs, lose their effectiveness in such conditions, since «insider» employees perceive the manager not as a supervisor but as an acquaintance or a friend. The purpose of the study is to identify and systematize the main «tension points» that arise in such teams based on the analysis of scientific literature and personal observations. The work employs small group theory, the concept of psychological contract, K. Levin's theory of group dynamics, H. Tajfel's theory of social identity, as well as contemporary research on inter-role conflicts. As a result, four key «tension points» are identified: control and discipline, workload distribution, unpopular decision-making, and the «deserved» syndrome. It is established that all of them are associated with the confusion of formal and informal roles. It is concluded that without a conscious separation of the personal and the professional, even a cohesive micro-team risks losing efficiency, and the key task of a leader is to manage the boundaries between roles.

Ключевые слова: микроколлектив, коммерческая организация, межличностное знакомство, кадровый менеджмент, психологический контракт, групповая динамика, точки напряжения, неформальные подгруппы.

Keywords: micro-team, commercial organization, interpersonal acquaintance, personnel management, psychological contract, group dynamics, tension points, informal subgroups.

При формировании новой малой организации перед руководителем возникает задача подбора персонала. В условиях ограниченного штатного расписания численность сотрудников, как правило, варьируется от трёх до пятнадцати человек. В подобной ситуации одним из распространённых способов комплектования штата является привлечение кандидатов через личные связи: существующие знакомые либо рекомендуют потенциальных работников из своего круга общения, либо сами входят в состав будущей команды. В результате формируется группа лиц, которые уже знакомы с руководителем или друг с другом. Члены такого коллектива могут состоять в дружеских, родственных, соседских отношениях, являться бывшими однокурсниками. Даже те сотрудники, которые изначально не были связаны личными отношениями, с течением времени могут укрепить их под влиянием уже сложившихся связей между руководителем и подчинёнными либо между отдельными сотрудниками. Учитывая малую численность группы, подобное положение способно в долгосрочной перспективе порождать как позитивные, так и негативные последствия для совместной деятельности.

В описанных условиях классические инструменты управления персоналом – это формальные санкции, жёсткая субординация, ключевые показатели эффективности (KPI) – утрачивают эффективность либо перестают работать вовсе. «Свои» сотрудники воспринимают руководителя не как менеджера, а как знакомого или друга и ожидают от него особого отношения: послаблений, неоправданно высоких премий и т.п. В конечном счёте это может приводить к конфликтам между руководителем и подчинёнными, снижению трудовой дисциплины, а также к отказу от выполнения распоряжений – особенно в случаях, когда руководитель прежде занимал равное с подчинёнными должностное положение.

Цель нашего исследования – на основе научной литературы и собственных наблюдений выявить и систематизировать основные точки напряжения, возникающие в малом коллективе при высоком уровне межличностного знакомства, и определить их влияние на эффективность управления персоналом.

Малая группа – это сложный социальный объект, в котором переплетаются интересы общества и личности [6, с. 187]. По словам Г.М. Андреевой, малую группу от большой группы отличает то, что общественные отношения в ней выступают в форме непосредственных контактов. Такие контакты реализуют определенные общественные связи, считаются опосредованными совместной деятельностью [2, с. 184]. При этом вопрос о верхней и нижней границе количества человек в такой группе варьируется от 3-х до 40-ка человек в зависимости от того, какую единицу совместной деятельности она представляет. В современных системах управления оптимальным составом малой группы считается из 5-9, но не более 12 человек [2, с. 186].

В таких коллективах формальные роли, такие как директор, менеджер, кассир, будут смешаны с неформальными, например, «сплетник», «душа компании», «лучшая поддержка» и др. В крупной компании руководитель может чётко указать на регламент, не получая личную оценку, в отличие от руководителя в небольшой организации. Это может влиять как позитивно, так и негативно. Рассмотрим возможности наличия высокого уровня межличностного знакомства в коллективе.

Скорость коммуникации – при решении задачи в крупной компании много времени уходит на координацию между сотрудниками. Необходимость писать письма, организовывать несколько звонков с незнакомым коллегой из другого отдела, в то время как в малой группе будет достаточно обратиться к одному коллеге, что в последствии ускоряет выполнение задачи в несколько раз. В ходе практической деятельности было установлено: чтобы обратиться к директору в большой компании, необходимо было согласовать время и место встречи для обсуждения вопроса. Это требовало значительных временных затрат в связи с занятостью директора, не было гарантии, что встреча будет организована в тот же день. В малой организации доступ к руководителю не требовал предварительного согласования. Задача закрывалась в тот же день.

Взаимная поддержка – если в коллективе возникает необходимость заменить сотрудника в связи с его недомоганием, семейными делами и прочим, другие сотрудники, как правило, перераспределяют нагрузку между собой, стремясь поддержать непрерывность деятельности.

К. Левин в своих исследованиях выявил понятие «групповая динамика», суть которого следующая: группа трактуется как «динамическое целое», и компоненты внутри этой группы, то есть индивиды, входящие в группу, сплачиваются под действием различных сил. Возникающие изменения в одной части изменяют состояние любой другой. При этом теснота этих связей может быть разной – от почти полного отсутствия взаимовлиянии до очень плотной сплочённости [7, с. 392].  Следовательно, при устойчивых эмоциональных связях уровень сплоченности выше. Как показали результаты собственного наблюдения, когда ни один из сотрудников не может помочь из-за личных причин, на помощь выходил сам руководитель. В остальных случаях работники в малой группе с высоким уровнем взаимоотношений всегда шли на помощь своим коллегам, даже если дополнительная работа не оплачивалась. Они делали это не только потому что хотели помочь, но и потому что от этого зависело выполнение общей задачи, влияющей на каждого из работников.

Высокая лояльность и низкая текучка кадров – при продолжительной работе в коллективе с друзьями и знакомыми каждый участник укрепляет психологический контракт – межличностная система, основывающаяся на ожиданиях и обязательствах субъекта труда, его представлениях об условиях трудового соглашения, об обмене обязательствами между сотрудником и местом его работы. В отличие от трудового договора «психологический контракт» формулируется имплицитно, стороны могут полностью не осознавать некоторые из своих ожиданий [3, с. 208]. Это увеличивает лояльность между коллегами и уменьшает риск текучки кадров – сотрудник предпочитает сохранить место работы в привычном окружении даже при более низкой, по сравнению с рынком, оплате труда.

Обратной стороной являются системные уязвимости, которые редко встречаются в больших группах:

Размывание границ, при котором другу-подчинённому трудно воспринимать указания друга-руководителя, а другу-руководителю наоборот – сложно отдавать приказ друзьям. В результате этого возникает панибратство.

Возникновение неформальных подгрупп как реакция на общий внутригрупповой фактор. Исследование А.В. Сидоренкова и Е. Ф. Бороховского [5, с. 34] доказывает, что внутренняя сплоченность малых групп и неформальных подгрупп положительно связана прежде всего с их социально-психологической эффективностью. В коллективе с высоким уровнем межличностных связей подобные группы формируются быстро, поскольку в основе их формирования лежат не только ситуационные факторы общего недовольства, но и уже существующие доверительные отношения.

Страх конфликта – сотрудники боятся испортить отношения и молчат об ошибках коллеги, боясь его обидеть. Руководитель закрывает глаза по той же причине. В конечном итоге проблема не решается, а только разрастается. Как показали результаты собственного наблюдения, руководитель, находящийся в близких отношениях с подчинёнными, может позволить себе проявлять систематические эмоциональные вспышки в адрес сотрудников, что у последних провоцирует страх открытого конфликта и ответных репрессий.

Теория социальной идентичности, межгрупповая дифференциация, эффект ингруппового фаворитизма Г. Тэджфела [4, с. 2]. Люди склонны прощать «своим» те вещи, за которые «чужие» были бы давно уволены. Это могут быть систематические опоздания, не сделанные отчёты и другие вещи, которые каждый раз оправдываются руководителем или подчиненными. При таком подходе стандарты внутри коллектива неизбежно падают, а те сотрудники, что стараются соблюдать правила, испытывают дискомфорт. Исследования У. Фасбендер, А. Бурмейстер и М. Ван [9, p.14] подтверждают, что сотрудники, которые имеют дружеские отношения на рабочем месте, могут разрываться между двумя разными ролями, что приводит к межролевым конфликтам и последующему истощению ресурсов участвующих в этом конфликте.

Теперь на основе практики управления и научных данных мы можем выделить четыре типовые точки напряжения, при которых «личное» начинает разрушать «рабочее».

Начнём с контроля и дисциплины. В большом коллективе руководитель делает замечания опираясь на должностную инструкцию, но в малом коллективе с высоким уровнем межличностного знакомства у руководителя может возникнуть внутренне сопротивление в связи с тем, что замечание адресовано другу, приятелю или родственнику. В результате руководитель систематически позволяет сотруднику совершать небольшие нарушения, например, опоздания, личные звонки в рабочее время.  В дальнейшем нарушения превратятся в системные, а сотрудник начнёт расширять границы дозволенного. При этом сам руководитель будет испытывать хронический стресс, понимая, что снижает внутренние стандарты, но сделать замечание без риска испортить отношения не может. С точки зрения теории групповой динамки [7, с. 392], в данной ситуации возникает конфликт между фактическими нормами и поддерживающими силами. Если поддерживающие силы слабее импульсов к нарушению, то норма постепенно деградирует.

Особую важность в данном исследовании занимает распределение нагрузки в коллективе. Даже при условии формального равенства обязательств, в любом маленьком коллективе есть неравенство в реальной нагрузке. В условиях наличия близких связей в коллективе данное неравенство может усугубиться, если некоторые сотрудники начнут перекладывать неприятные задачи на своих коллег, ссылаясь к близким отношениям, например, «У меня сейчас тяжелый период, сделай за меня», «Ты же меня знаешь, я это плохо делаю». Это так же может произойти между руководителем и подчиненным, если они состоят в близких отношениях, и отказ руководителя может быть считан как «он чёрствый». В результате самые ответственные работают за сотрудников, уклоняющихся от выполнения обязанностей, а это может привести к скрытому конфликту и выгоранию активных работников коллектива.

Принятие непопулярных решений тоже может стать одной из точек напряжения в коллективе. В работе любого руководителя наступает момент, когда приходится что-то менять, например, изменить удобный график, ввести новый регламент, уволить сотрудника или иные формы изменений, в том числе нарушающих прежние обязательства. В исследовании Д. Де Клерка и Р. Перейра [8, p. 234] нарушение обязательств вызывает у сотрудников чувства огорчения и даже желание мести, которое может выражаться в намерении уволиться или в скрытых формах деструктивного поведения. Внутри коллектива с устойчивыми близкими связями это может восприниматься как личное предательство.

Последняя точка напряжения, которая может возникать в коллективе, это синдром «заслуженного», который может появиться в том случае, если организация существует несколько лет, а в коллективе есть так называемые «старожилы». Сотрудники с более длительным стажем пытаются получить особые права и привилегии за выслугу лет. В случае, если руководитель не повышает такого сотрудника или не даёт ему премию, возникает глубокая обида, сравнимая с семейной. По теории справедливости Дж. Адамса [1, с. 11] люди оценивают соотношение своего вклада и результата, сравнивая его с другими. Соответственно, когда новый сотрудник с лучшим навыком получает больше внимания или возможностей, «коллега-старожил» воспринимает это как несправедливость, даже если объективно он отстает от навыков новичка. Кроме того, продвижение одного знакомого над другими разрушает баланс внутри малой группы. Те, кто останутся без повышения или премирования, могут начать ревновать и терять мотивацию.

Проведенное исследование позволило выделить четыре ключевых точки напряжения в малом коллективе с высоким уровнем межличностного знакомства: контроль и дисциплина, распределение нагрузки, принятие непопулярных решений, синдром «заслуженного». Все они связаны с основным противоречием между формальными(должностным) и неформальными (дружескими, родственными) ролями.

Как показал анализ научной литературы и собственных наблюдений, смешение этих ролей приводит прежде всего к размыванию границ, а затем к возникновению враждебных подгрупп, страху открытого конфликта и снижению внутренних стандартов за счёт ингруппового фаворитизма. Без сознательного разделения личного и рабочего даже самый сплочённый коллектив рискует потерять эффективность и погрузиться в скрытые конфликты.

Дальнейшие исследования могут быть направлены на разработку конкретных управленческих инструментов, позволяющих руководителю минимизировать описанные риски. Однако ключевая задача лидера в таком коллективе – это не борьба с дружбой, а управление границами между ролями.

Список литературы:

1. Адылова М.М., Хамидуллаев А.А. Основные теории и подходы к мотивации персонала в управлении проектами: Российский и Узбекский опыт // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2024. – №11-1 (117). – С.10-13.
2. Андреева Г.М. Социальная психология: учебник для высших учебных заведений / Г. М. Андреева. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Аспект Пресс, 2006. – 363 с.
3. Дрюпина Л.В., Дрюпина И.В. Концепция психологического контракта в системе трудовых отношений учитель – школа // Экономика и социум. 2014. №1-3 (10). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/kontseptsiya-psihologicheskogo-kontrakta-v-sisteme-trudovyh-otnosheniy-uchitel-shkola (дата обращения: 10.05.2026).
4. Мартиросова А.Н., Втюрина Т.А. Психологические особенности формирования межгрупповой дифференциации у студентов // Концепт. 2025. №9. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/psihologicheskie-osobennosti-formirovaniya-mezhgruppovoy-differentsiatsii-u-studentov (дата обращения: 11.05.2026).
5. Сидоренков А.В., Бороховский Е.Ф. Сплоченность, норма продуктивности и эффективность малых производственных групп и неформальных подгрупп // Психологический журнал. – 2023. – Т. 44., №2. – C. 28-39.
6. Яроцкая А. С. Социально-психологические особенности малой группы как целевой общности // Ученые записки Крымского федерального университета имени В. И. Вернадского. Социология. Педагогика. Психология. 2015. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sotsialno-psihologicheskie-osobennosti-maloy-gruppy-kak-tselevoy-obschnosti (дата обращения: 10.05.2026).
7. Ярошевский, М.Г. История психологии от античности до середины XX в. Учеб. пособие / М.Г. Ярошевский. – М., 1996. – 416 с.
8. De Clercq, D., Pereira, R. I’m betrayed and I’m gone – unless organizational leaders convince me otherwise: Perceived contract breaches, quitting intentions, and leader-related resources. // Africa Journal of Management. – 2023. – Vol.9, No.3 – P. 232-258. DOI:10.1080/23322373.2023.2232131
9. Fasbender U., Burmeister A., Wang M. Managing the risks and side effects of workplace friendships: The moderating role of workplace friendship self-efficacy // Journal of Vocational Behavior – 2023 – Vol.143 – P.1-18. DOI:10.1016/j.jvb.2023.103875.