КРИТЕРИИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИ ВЫБОРЕ МЕЖДУ АУТСОРСИНГОМ И ИНСОРСИНГОМ В ПРОЕКТАХ

CRITERIA OF ECONOMIC EFFICIENCY IN CHOOSING BETWEEN OUTSOURCING AND INSOURCING IN PROJECTS

Nikolenko Viktoriia Alekseevna

Master's Student, Faculty of Economics and Management, Moscow Regional Branch of the Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration,

Russia, Krasnogorsk

АННОТАЦИЯ

В статье раскрыты критерии экономической эффективности выбора между аутсорсингом и инсорсингом в проектах. Обоснована необходимость многофакторной оценки, учитывающей рассмотренные критерии.

ABSTRACT

The article reveals the criteria for the economic efficiency of choosing between outsourcing and insourcing in projects. The necessity of a multifactorial assessment, taking into account the criteria considered, is substantiated.

Ключевые слова: аутсорсинг; инсорсинг; экономическая эффективность; проектное управление; полная стоимость владения; проектные риски.

Keywords: outsourcing; insourcing; economic efficiency; project management; total cost of ownership; project risks.

В проектной деятельности выбор между аутсорсингом и инсорсингом является не только вопросом сокращения текущих расходов, но и управленческим решением, влияющим на сроки, качество результата, устойчивость команды и способность организации сохранять ключевые знания. Проект по своей природе ограничен сроками, ресурсами и требуемым результатом, поэтому решение о способе выполнения работ должно быть связано с ценностью, которую проект создает для заказчика и организации [1, с. 13–18]. Если оценивать альтернативы только по цене договора или размеру фонда оплаты труда, можно получить формально дешевое, но экономически неэффективное решение.

Под инсорсингом в данной статье понимается выполнение проектных работ собственными силами организации: штатными сотрудниками, внутренней проектной командой либо специально созданным подразделением. Под аутсорсингом понимается передача части работ внешнему исполнителю на договорной основе при сохранении ответственности заказчика за итоговый результат проекта. На практике эти модели редко противопоставляются абсолютно: организация может оставить внутри себя постановку задачи, архитектурные решения и приемку результата, а внешнему исполнителю передать разработку отдельного модуля, тестирование, проектирование, техническую поддержку или аналитические работы.

Экономическая логика такого выбора связана с вопросом о границах фирмы. Р. Коуз показал, что организация выполняет часть операций внутри себя потому, что использование рынка также требует затрат на поиск исполнителей, переговоры, согласование условий и контроль исполнения [2, с. 390–395]. О. Уильямсон развил эту идею через категорию транзакционных издержек и указал, что высокая специфичность активов, неопределенность и частота взаимодействия усиливают потребность во внутренней координации [3, с. 52–61]. Следовательно, экономическая эффективность аутсорсинга или инсорсинга определяется не только производственными затратами, но и затратами на организацию взаимодействия.

Для проектной деятельности особенно важно учитывать, что аутсорсинг представляет собой не разовую покупку услуги, а управляемый жизненный цикл отношений между заказчиком и поставщиком. В ISO 37500:2014 подчеркивается значение управления аутсорсинговыми отношениями, распределения ответственности, контроля рисков и сохранения способности заказчика управлять результатом [4, с. 1–3]. Поэтому экономическая оценка должна включать не только цену предложения подрядчика, но и стоимость подготовки задания, сопровождения договора, приемки, исправления ошибок, передачи знаний и завершения отношений с поставщиком.

Целью экономической оценки является выбор такого способа выполнения работ, который обеспечивает требуемый результат проекта при приемлемом уровне совокупных затрат и рисков. При этом критерии оценки должны быть сопоставимы, измеримы и применимы до начала проекта, а не только после его завершения. В противном случае решение о передаче работ наружу или сохранении их внутри организации будет основываться на субъективном впечатлении руководителя проекта, а не на расчетах.

Первым и базовым критерием выступает полная стоимость владения вариантом выполнения работ. Для инсорсинга она включает заработную плату, страховые взносы, рабочие места, оборудование, программное обеспечение, обучение, управленческое время и возможные простои сотрудников между проектами. Для аутсорсинга — цену договора, поиск и выбор подрядчика, подготовку технического задания, юридическое сопровождение, контроль выполнения, коммуникации, доработки, переходный период и расходы на выход из договора. Экономически корректным является сопоставление полной стоимости результата за весь жизненный цикл проектной задачи.

Вторым критерием являются транзакционные издержки. Если работа хорошо формализуется, имеет стабильные требования и объективные показатели приемки, то издержки координации с внешним исполнителем обычно ниже. В такой ситуации аутсорсинг может дать экономию за счет специализации подрядчика и отсутствия необходимости постоянно содержать соответствующую компетенцию внутри организации. Если же задача часто меняется, требует постоянного взаимодействия с заказчиком, содержит неопределенность и зависит от неявных знаний команды, расходы на коммуникации и переделки могут превысить первоначальную экономию.

Для оценки транзакционных издержек целесообразно учитывать длительность подготовки задания, количество согласований, долю изменений после начала работ, время руководителя проекта на контроль, стоимость юридического сопровождения, частоту спорных ситуаций и сложность приемки. Р. МакАйвор отмечает, что решение об аутсорсинге должно включать не только анализ затрат, но и оценку управляемости поставщика, зрелости процессов и способности организации сохранять контроль над переданной функцией [5, с. 30–41]. Это особенно важно для проектов, где ошибка подрядчика может привести к срыву сроков всего проекта.

Третий критерий связан со стратегической значимостью компетенций. М. Портер рассматривал конкурентное преимущество через систему видов деятельности, создающих ценность для потребителя [6, с. 33–61]. Если проектная работа напрямую связана с ключевой ценностью продукта, клиентским опытом, архитектурой решения, критичными данными или уникальной технологией, ее передача внешнему исполнителю может привести к потере управляемости и ослаблению будущих конкурентных преимуществ. В этом случае инсорсинг может быть экономически оправдан даже при более высоких текущих затратах.

Ресурсный подход также показывает, что устойчивое преимущество формируется за счет ценных, редких, трудно копируемых и организационно встроенных ресурсов [7, с. 105–112]. Работы, в которых накапливаются такие ресурсы, целесообразно сохранять внутри организации или передавать наружу только частично. Аутсорсинг экономически оправдан для вспомогательных, стандартизируемых и измеримых работ, которые не определяют уникальность проекта и не создают зависимости от внешнего поставщика.

Следующий критерий связан с качеством, сроками и риском проектного результата. Дешевый вариант не является эффективным, если он приводит к росту дефектов, задержкам или необходимости повторно выполнять работы. В проектной среде стоимость задержки может быть выше стоимости самой услуги, поэтому при сравнении вариантов необходимо оценивать не только плановую цену, но и ожидаемую стоимость отклонений по срокам и качеству.

Аутсорсинг может быть эффективен при необходимости быстро привлечь дефицитную экспертизу, если у подрядчика есть опыт, показатели качества и договорные механизмы ответственности. Однако внешний исполнитель часто оптимизирует собственные затраты, а не общую эффективность проекта. Инсорсинг же обеспечивает более плотную связь с внутренним заказчиком и позволяет быстрее корректировать требования, но может быть ограничен перегруженностью команды и дефицитом специальных знаний.

Важным критерием выступает гибкость и масштабируемость ресурсов. Аутсорсинг часто оказывается экономически целесообразным при временных пиках нагрузки, разовых задачах и необходимости быстро увеличить производительность без долгосрочного роста постоянных затрат. Дж. Куинн и Ф. Хилмер показывали, что стратегический аутсорсинг может использоваться для концентрации организации на ключевых компетенциях и привлечения внешних возможностей там, где рынок обладает преимуществом специализации [8, с. 43–50]. При этом каждое изменение требований может повлечь пересмотр сроков, бюджета и условий договора.

Инсорсинг предпочтителен при устойчивой загрузке, повторяемости задач и высокой потребности в накоплении опыта. Кроме того, внутренние сотрудники лучше понимают контекст организации, ее ограничения, процессы и неформальные требования. Однако при нерегулярной потребности инсорсинг может привести к избыточным постоянным затратам и снижению загрузки персонала после завершения проекта.

Отдельного внимания требует риск зависимости от поставщика. Он возникает тогда, когда подрядчик контролирует критичную информацию, технологию, документацию или ключевых специалистов, а замена исполнителя становится дорогой и длительной. Для снижения риска зависимости необходимо заранее оценивать права на результаты интеллектуальной деятельности, доступность исходных материалов, полноту документации, условия передачи знаний, наличие альтернативных поставщиков и возможность возврата функции внутрь организации. Если выход из договора требует чрезмерных затрат или делает проект зависимым от одного исполнителя, экономия на аутсорсинге окажется временной. Тогда более эффективной будет внутренняя команда.

Экономическая эффективность должна рассматриваться как система показателей. Финансовые показатели позволяют оценить стоимость варианта, но не отражают всех последствий для проекта. В качестве основы для такой системы можно использовать логику сбалансированной оценки, в которой финансовые результаты дополняются нефинансовыми показателями деятельности [9, с. 71–79].

Практический алгоритм выбора включает несколько этапов.

1. Описание содержания критичных для результата работ и функций.
2. Определение требований к срокам, качеству, безопасности, коммуникациям и правам на результаты работ.
3. Расчет полной стоимости по каждому варианту с учетом прямых и косвенных затрат.
4. Оценка транзакционных издержек, стратегической значимости компетенций, гибкости ресурсов и рисков зависимости.
5. Формирование интегрального вывода.

Интегральная оценка — не механическое сложение баллов. Ее назначение состоит в том, чтобы сделать предпосылки решения прозрачными. Итоговый выбор должен учитывать приоритеты конкретного проекта, а не абстрактное преимущество одной модели над другой.

Гибридная модель во многих случаях является наиболее устойчивым компромиссом. Она позволяет привлечь внешнюю экспертизу и одновременно сохранить у заказчика контроль над критическими решениями.

На основании изложенного можно сделать вывод, что экономическая эффективность выбора между аутсорсингом и инсорсингом не сводится к сравнению цены договора и расходов на персонал. Рациональное решение требует учета полной стоимости владения, транзакционных издержек, качества, сроков, гибкости ресурсов, рисков зависимости и стратегической значимости компетенций. Аутсорсинг предпочтителен при стандартизируемых, измеримых и временных задачах, если рынок способен выполнить их дешевле или быстрее без существенного ущерба для контроля. Инсорсинг целесообразен для критичных, часто изменяемых и знаниеемких работ, формирующих долгосрочные компетенции организации. Обоснованный подход состоит в предварительной многофакторной оценке и выборе модели, соответствующей целям, ограничениям и рисковому профилю конкретного проекта.

Список литературы:

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 7th ed. Newtown Square, Pennsylvania : Project Management Institute, 2021. 250 p.
2. Coase R. H. The Nature of the Firm // Economica. 1937. Vol. 4, № 16. P. 386–405. DOI: 10.1111/j.1468-0335.1937.tb00002.x.
3. Williamson O. E. The Economic Institutions of Capitalism : Firms, Markets, Relational Contracting. New York : Free Press, 1985. 450 p.
4. ISO 37500:2014. Guidance on outsourcing. Geneva : International Organization for Standardization, 2014. 42 p.
5. McIvor R. The Outsourcing Process : Strategies for Evaluation and Management. Cambridge : Cambridge University Press, 2005. 300 p.
6. Porter M. E. Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance. New York : Free Press, 1985. 557 p.
7. Barney J. B. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Journal of Management. 1991. Vol. 17, № 1. P. 99–120. DOI: 10.1177/014920639101700108.
8. Quinn J. B., Hilmer F. G. Strategic Outsourcing // Sloan Management Review. 1994. Vol. 35, № 4. P. 43–55.
9. Kaplan R. S., Norton D. P. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance // Harvard Business Review. 1992. Vol. 70, № 1. P. 71–79.