ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД В ОРГАНИЗАЦИОННОМ ДИЗАЙНЕ И ЕГО ПРИМЕНЕНИЕ В ОАО РЖД

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается процессный подход как один из ключевых инструментов современного организационного дизайна. Показано, что его значение выходит за пределы описания отдельных операций и связано с проектированием сквозных взаимодействий, распределением ответственности, формированием системы показателей и постоянным совершенствованием деятельности. Особое внимание уделено крупным инфраструктурным организациям, для которых межфункциональная координация, надежность и управляемость имеют принципиальное значение. На примере ОАО «РЖД» проанализированы открытые материалы, позволяющие оценить возможности и результаты применения процессной логики в масштабах сложного территориально распределенного холдинга. Сделан вывод о том, что наибольший эффект процессный подход дает тогда, когда он становится основой не только регламентации, но и организационных преобразований, цифровизации и развития управленческой культуры.

Ключевые слова: процессный подход; организационный дизайн; бизнес-процессы; сквозные процессы; ОАО «РЖД»; BPM; управление изменениями.

Введение

В современных организациях устойчивость результатов все в меньшей степени обеспечивается только иерархией и распределением функций. По мере усложнения внешней среды, усиления требований к скорости принятия решений и роста роли цифровых технологий возрастает значение такого способа управления, при котором деятельность рассматривается как система взаимосвязанных процессов, ориентированных на конечный результат. Именно этим объясняется устойчивый интерес к процессному подходу как в теории управления, так и в прикладной практике организационных изменений.

Для крупных инфраструктурных компаний эта тема особенно значима. В их деятельности ошибки на стыке подразделений могут приводить не только к потерям времени и ресурсов, но и к снижению надежности ключевых операций. В открытых материалах по проекту масштабирования процессного подхода в холдинге «РЖД» прямо отмечается, что для железнодорожного транспорта традиционным приоритетом остаются устойчивость, безопасность и сохранение непрерывности перевозочного процесса, а значит любые изменения должны не разрушать, а усиливать управляемость сложной системы.

Цель статьи - рассмотреть сущность процессного подхода в организационном дизайне и проанализировать возможности его применения в деятельности ОАО «РЖД». Для достижения этой цели необходимо раскрыть содержание процессного подхода, показать его связь с организационным дизайном, охарактеризовать специфику ОАО «РЖД» как объекта процессного управления и оценить преимущества и ограничения данного подхода применительно к железнодорожному холдингу.

Теоретические основы процессного подхода

Под бизнес-процессом обычно понимают совокупность взаимосвязанных действий, которые преобразуют входы в результат, имеющий ценность для внутреннего или внешнего потребителя. В логике процессного подхода организация рассматривается не как набор обособленных подразделений, а как система взаимодействующих процессов, каждый из которых должен иметь понятные границы, ответственных лиц, правила выполнения и критерии оценки результата. В российской литературе по теме подчеркивается, что такой подход предполагает наличие владельца процесса, который отвечает не только за отдельную операцию, но и за достижение конечного результата по всему ходу процесса.

Принципиальное отличие процессного подхода от функционального состоит в точке управленческого внимания. Функциональная модель концентрируется на разделении труда между подразделениями и закреплении отдельных задач за исполнителями. Это обеспечивает специализацию, но одновременно увеличивает риск потерь на стыках функций, дублирования действий, затягивания согласований и размывания ответственности. В одной из публикаций по тематике процессного управления в ОАО «РЖД» отмечается, что функциональная логика при высокой сложности среды способна приводить к росту накладных расходов и удлинению управленческих циклов, тогда как процессный подход позволяет быстрее согласовывать действия участников, работающих на один результат.

Ключевое значение в процессном управлении имеют сквозные процессы. Они проходят через несколько подразделений и отражают реальную логику создания результата, а не административные границы между отделами. Именно поэтому сквозной процесс требует не только описания последовательности действий, но и согласования ролей, точек передачи информации, контрольных точек и показателей. В открытом описании проекта холдинга «РЖД» подчеркивается, что единая процессная модель используется как база знаний о деятельности подразделений и их функциях именно в сквозных процессах формирования основных услуг и результатов деятельности компании.

Для практического воплощения процессной логики одних схем недостаточно. Необходимы владельцы процессов, регламентация, система KPI, механизмы анализа отклонений и постоянного улучшения. В материалах по развитию процессного управления в РЖД показано, что процессные модели там используются при регламентации, аналитической работе, проектировании организационных преобразований, цифровизации, роботизации и управлении рисками; кроме того, в компании апробируется процесс-майнинг как инструмент анализа цифровых следов процессов в информационных системах. Это важно: современный процессный подход работает полноценно только тогда, когда моделирование связано с измерением и улучшением, а не превращается в формальную документацию.

Процессный подход в организационном дизайне

Организационный дизайн целесообразно понимать шире, чем построение штатной иерархии. В прикладных материалах по оргдизайну он трактуется как системное проектирование компании, включающее структуру, процессы, распределение полномочий, механизмы взаимодействия, роли, компетенции и порядок принятия решений. Иными словами, организационный дизайн отвечает не только на вопрос о том, кто кому подчиняется, но и на вопрос о том, как именно должна работать организация, чтобы достигать своих целей согласованно и без внутренних разрывов.

С этой точки зрения процессный подход выступает не внешним дополнением к оргструктуре, а одной из ее содержательных основ. Если структура строится только по функциональному признаку, подразделения начинают оптимизировать «свой участок» работы, тогда как конечный результат оказывается ничейным. Процессная логика меняет оптику: центр внимания переносится на поток создания результата, а следовательно — на межфункциональные связи, точки передачи ответственности и качество взаимодействия. Это позволяет точнее выявлять, где именно возникают задержки, дублирование функций и потеря информации.

Для организационного дизайна особенно важно, что процессный подход помогает иначе распределять ответственность. В функциональной системе ответственность часто дробится по должностям и отделам; в процессной — она связывается с результатом по всей цепочке действий. Это не устраняет необходимость иерархии, но делает ее более прозрачной и осмысленной. Показательно, что в проектных материалах РЖД специально подчеркивается создание условий, при которых владелец процесса может работать не только с процессом в целом, но и с его отдельными элементами. Такой подход делает оргдизайн более управляемым, поскольку соединяет структуру, аналитику и управленческое воздействие.

Следовательно, организационный дизайн на основе процессов можно рассматривать как способ согласования стратегии, структуры и операционной деятельности. Его практическая ценность состоит в том, что он позволяет увязать роли и полномочия с реальными потоками работ, а цифровые инструменты — с логикой принятия решений. Для крупных компаний это особенно важно, поскольку именно там цена ошибок на межфункциональных стыках наиболее высока.

Специфика ОАО РЖД как объекта процессного управления

ОАО «РЖД» представляет собой сложную территориально распределенную организацию с большим числом подразделений, дочерних обществ и участников совместной деятельности. В открытом описании проекта по масштабированию процессного подхода указано, что работы развернуты более чем в 100 подразделениях и ключевых дочерних обществах холдинга, а в рабочих группах задействовано более 2,5 тыс. человек. Уже это само по себе показывает, насколько трудно для такой компании обеспечивать согласованность действий, если управленческая модель остается преимущественно функциональной.

Специфика железнодорожной отрасли усиливает эту сложность. Процессы здесь опираются на жесткие требования к безопасности, надежности и непрерывности перевозок. В материалах РЖД отмечено, что одним из факторов сопротивления внедрению процессного инструментария было опасение руководителей и работников потерять устойчивость и безопасность перевозочного процесса. Это важное наблюдение: в инфраструктурной компании процессный подход не может внедряться как модная управленческая техника, он должен доказывать свою совместимость с производственной дисциплиной и требованиями отрасли.

Вместе с тем именно масштаб и распределенность делают процессный подход для РЖД особенно актуальным. Когда деятельность охватывает множество уровней управления, территорий и видов работ, повышается значение единого языка описания процессов, согласованных правил моделирования и сопоставимых данных для анализа. В открытых материалах указано, что в АСУ БМ регулярно работают около 4 тыс. пользователей, а сотрудниками компании сформирован массив примерно из 500 тыс. моделей процессов. Это означает, что речь идет не о локальной инициативе, а о попытке создать общекорпоративную основу для управленческой координации.

Применение процессного подхода в ОАО РЖД

Судя по открытым источникам, применение процессного подхода в РЖД развивается как системный, а не разрозненный проект. В 2019–2020 гг. был создан Центр моделирования бизнес-процессов и рабочие группы в подразделениях и дочерних обществах, разработаны карта процессов верхнего уровня и комплексная программа мероприятий, актуализирована нормативная база, обновлена АСУ БМ. На следующем этапе работа была расширена на дочерние общества, а с 2023 г. фокус сместился на системный анализ, повышение эффективности и проектирование сквозных процессов формирования основных услуг холдинга.

Наиболее содержательный результат этой работы — формирование единой процессной модели. В открытом описании проекта она характеризуется как база знаний, интегрирующая сведения о деятельности подразделений и их функциях в сквозных процессах формирования основных продуктов и результатов деятельности холдинга. Указано также, что в модели описано более 2 млн элементов — функций, организационных структур, рисков и иных объектов. Для статьи важно не само по себе большое число элементов, а то, что единая модель используется как управленческий инструмент: при подготовке решений по цифровизации и роботизации, при регламентации процессов, в аналитической работе, в проектировании организационных преобразований и в работе с рисками.

Практически это означает, что процессный подход в РЖД связывается сразу с несколькими направлениями организационного дизайна. Во-первых, он дает основание для выделения сквозных процессов и уточнения зон ответственности между функциональными блоками. Во-вторых, он помогает сокращать дублирование функций и формировать единые правила взаимодействия. В-третьих, он создает основу для цифровых изменений, потому что автоматизация без понятной модели процесса обычно переносит старые организационные проблемы в новые информационные системы. Не случайно в проектных материалах отдельно подчеркивается использование процессных моделей при цифровизации и роботизации, а также апробация процесс-майнинга как инструмента анализа фактического хода процессов по цифровым следам.

Наконец, открытые материалы позволяют сделать вывод о постепенном институциональном закреплении процессной логики. В компании обучено более 20 тыс. работников, в каждом подразделении создается компетенция «внутреннего консультанта», а общий уровень процессной зрелости по итогам ежегодной оценки обозначен как третий уровень — стандартизованные бизнес-процессы. По данным проектного описания, ежегодный подтвержденный экономический эффект от реализации проектов, разработанных с применением принципов процессного подхода, превысил 2 млрд руб. Эти данные не позволяют полностью реконструировать внутреннюю систему KPI РЖД, но ясно показывают, что процессный подход используется не только как метод описания, но и как инструмент изменения управленческой практики.

Преимущества, ограничения и заключение

Преимущества

Для ОАО «РЖД» процессный подход дает, прежде всего, рост прозрачности управления. Когда деятельность описана через сквозные процессы, становится легче увидеть, какие подразделения участвуют в формировании результата, где возникают задержки, кто отвечает за контрольные точки и на каком этапе целесообразно применять цифровые решения. Дополнительный эффект связан с улучшением межфункциональной координации: единая процессная модель и общие правила моделирования позволяют разговаривать о деятельности компании не языком разрозненных локальных задач, а языком общего результата. Именно поэтому в открытых материалах РЖД процессные модели увязываются одновременно с регламентацией, цифровизацией, риск-менеджментом и организационными преобразованиями.

Не менее важно и то, что процессная логика помогает лучше проектировать организационную ответственность. Для крупного холдинга характерна ситуация, когда один и тот же результат формируется усилиями разных блоков, но ни один из них не отвечает за весь поток действий целиком. Процессный подход частично снимает эту проблему, поскольку закрепляет внимание за владельцем процесса и позволяет выстраивать показатели по ходу достижения результата. В сочетании с аналитическими инструментами это создает условия для более качественных управленческих решений и для перехода от реактивного управления к предупреждающему.

Ограничения

Однако потенциал подхода не означает простоты его внедрения. В открытых материалах по РЖД прямо названы основные ограничения: широкий охват проекта при разном исходном уровне зрелости подразделений, сопротивление изменениям, опасения руководителей выйти за пределы привычного функционала и необходимость обеспечивать производительность ИТ-платформы при масштабности задачи. Все это показывает, что процессное управление в такой компании неизбежно связано не только с методологией, но и с управлением изменениями.

Есть и более общий риск — формализация подхода. Если процессная работа сводится к накоплению схем без увязки с реальными полномочиями, показателями и решениями, организация получает громоздкую модель без заметного эффекта. Для РЖД этот риск особенно существенен из-за масштаба и иерархичности системы: чем крупнее компания, тем легче превратить процессное управление в обязательную отчетную процедуру. Поэтому ценность открыто описанного проекта состоит как раз в том, что он пытается соединить моделирование с обучением, аналитикой, цифровизацией и оценкой результативности. Но окончательная устойчивость такой системы зависит от того, насколько последовательно процессная логика будет встроена в повседневное принятие решений.

Заключение

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что процессный подход является важным инструментом организационного дизайна, поскольку помогает проектировать не только структуру, но и реальные механизмы совместной работы: роли, ответственность, информационные связи, контрольные точки и показатели. Для крупных инфраструктурных компаний его значение особенно велико, потому что именно там результат формируется в длинных межфункциональных цепочках, где любая несогласованность быстро превращается в управленческую проблему.

В отношении ОАО «РЖД» можно утверждать, что процессный подход не является для компании абстрактной концепцией. Открытые материалы показывают наличие масштабной работы по формированию единой процессной модели, развитию аналитических компетенций, использованию процессных моделей в цифровизации и организационных преобразованиях, а также по постепенному повышению процессной зрелости холдинга. При этом в рамках открытых источников не представляется возможным детально описать все внутренние регламенты, архитектуру владельцев процессов и систему KPI по каждому направлению деятельности, поэтому часть выводов неизбежно носит аналитический, а не исчерпывающе описательный характер.

Именно поэтому основной практический вывод статьи состоит в следующем: максимальный эффект процессный подход дает тогда, когда организация использует его не только для описания операций, но и для изменения самой логики управления. Для ОАО «РЖД» это означает необходимость дальнейшей увязки процессов с распределением ответственности, системой показателей, цифровыми инструментами и управленческой культурой. Иными словами, процессный подход наиболее продуктивен не как набор схем, а как способ заново собрать сложную организацию вокруг устойчивого и измеримого результата.

Список литературы:

1. ГОСТ Р ИСО 9000–2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. — М.: Стандартинформ, 2015.
2. ГОСТ Р ИСО 9001–2015. Системы менеджмента качества. Требования. — М.: Стандартинформ, 2015.
3. Dumas, M., La Rosa, M., Mendling, J., Reijers, H. A. Fundamentals of Business Process Management. — Berlin: Springer, 2013.
4. Weske, M. Business Process Management: Concepts, Languages, Architectures. — Berlin; Heidelberg: Springer, 2012.
5. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.
6. Кудрявцева М. Н., Зайковская А. А. Процессный подход в управлении персоналом в ОАО «РЖД» // Молодой ученый. — 2023. — № 38 (485). — С. 201–204.
7. Масштабирование процессного подхода в управлении холдингом «РЖД». Интегрированная система совершенствования процессов: описание проекта на конкурс «BPM — проект года’2024» // BPM Award. — 2024.
8. Организационный дизайн: что это такое, ключевые элементы, управление // SimpleOne. — обновлено 31.03.2026.
9. Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года: распоряжение Правительства Российской Федерации от 17.06.2008 № 877-р.