ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА В ОАО «РЖД»

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается влияние организационных изменений на производительность труда в крупной инфраструктурной компании на примере ОАО «РЖД». Актуальность темы определяется тем, что в современных условиях рост производительности все меньше зависит только от экстенсивного наращивания ресурсов и все больше связан с качеством организационного дизайна, скоростью принятия решений, согласованностью бизнес-процессов, системой обучения персонала и способностью компании снижать потери в операционной деятельности. Для ОАО «РЖД» данная проблематика имеет особое значение в силу масштаба деятельности, распределенности сети, высокой технологической связанности процессов, жестких требований к безопасности и большой численности персонала. В открытых материалах компании повышение производительности труда рассматривается как один из факторов развития, а программа повышения производительности и внедрение процессного подхода отнесены к существенным темам корпоративной повестки. Анализ показывает, что практики ОАО «РЖД» включают не только технологическое обновление, но и организационные меры: оптимизацию процессов, развитие бережливого производства, институционализацию проектной деятельности в сфере производительности труда, стандартизацию управленческих контуров, развитие системы адаптации, наставничества и обучения, а также цифровую поддержку повседневных процессов. Вместе с тем публичного объема данных недостаточно для строгого количественного отделения эффекта каждого организационного изменения от влияния иных факторов. Поэтому в статье делается акцент на механизмах воздействия организационных преобразований на результативность труда и формулируются осторожные практические рекомендации.

Ключевые слова: Организационные изменения, производительность труда, организационный дизайн, управление изменениями, ОАО «РЖД», бережливое производство, процессный подход, транспортная компания.

Введение

Проблема повышения производительности труда остается одной из центральных для экономики труда и практики управления организациями. В современной литературе производительность рассматривается уже не только как отношение результата к затратам труда, но и как комплексный показатель эффективности, в котором возрастают роль организационных, социальных и институциональных факторов. На уровне государственной и корпоративной повестки эта тема сохраняет высокий приоритет, а в самом ОАО «РЖД» рост производительности труда прямо назван одним из основных факторов развития компании; при этом программа повышения производительности труда и внедрение процессного подхода в управлении включены в перечень существенных тем, выделенных в публичной отчетности.

Значение организационных изменений особенно возрастает в крупных распределенных компаниях, где эффективность зависит не столько от отдельных локальных улучшений, сколько от качества координации между множеством подразделений, унификации стандартов, согласованности вертикальных и горизонтальных связей и способности быстро переводить управленческие решения в устойчивую повседневную практику. Для ОАО «РЖД» это имеет принципиальное значение: компания является ключевой железнодорожной организацией страны, владельцем и строителем инфраструктуры общего пользования, занимает третье место в мире по эксплуатационной длине сети, а списочная численность работников ОАО «РЖД» на конец 2024 года составляла 677,3 тыс. человек. В корпоративной структуре представлены центральный аппарат, железные дороги как территориальные филиалы, иные филиалы и представительства; в корпоративных материалах фигурирует сеть из 16 железных дорог, что само по себе делает задачу согласованных изменений управленчески сложной.

Железнодорожная отрасль предъявляет к организационным изменениям дополнительные требования. Здесь изменение структуры или процесса не может оцениваться только по критерию сокращения затрат: оно должно быть совместимо с требованиями безопасности движения, устойчивости перевозочного процесса, надежности инфраструктуры и необходимости постоянной подготовки персонала. Именно поэтому для железнодорожной компании организационные преобразования целесообразно рассматривать как механизм системного повышения результативности труда, а не как серию разрозненных административных мер. Такой подход позволяет уйти от упрощенного понимания производительности как следствия только численного сокращения персонала и вывести в центр анализа организационную эффективность.

Объектом исследования выступает система организации и управления трудовой деятельностью в ОАО «РЖД». Предмет исследования — влияние организационных изменений, затрагивающих структуру, процессы управления, практики работы с персоналом и механизмы организационной координации, на производительность труда. Цель статьи состоит в том, чтобы показать, каким образом организационные изменения способны повышать производительность труда в крупной транспортной компании, и рассмотреть применение соответствующих подходов на примере ОАО «РЖД». Для достижения цели решаются следующие задачи: раскрыть теоретическую связь между организационными изменениями и производительностью труда; выявить особенности крупной распределенной транспортной компании как объекта преобразований; проанализировать раскрытые в публичных источниках организационные практики ОАО «РЖД»; определить ограничения открытых данных при оценке эффекта изменений; сформулировать реалистичные рекомендации по дальнейшему развитию подходов к повышению производительности труда.

Теоретические основы организационных изменений и производительности труда

В научной литературе организационные изменения обычно понимаются как целенаправленные преобразования в элементах системы управления и работы организации: структуре, распределении полномочий, бизнес-процессах, формах координации, правилах взаимодействия, кадровых практиках и организационной культуре. Управление изменениями, в свою очередь, описывается как совокупность процессов планирования и осуществления преобразований. Важный практический вывод из такого подхода состоит в том, что изменения нельзя сводить только к административному решению; они требуют проектирования целевого состояния, подготовки персонала, сопровождения внедрения и закрепления новых правил работы.

Производительность труда в современной экономике также трактуется шире, чем простая выработка на одного работника. Исследователи отмечают эволюцию подходов от однофакторных моделей к многофакторным, где учитываются не только техника и капиталовооруженность, но и качество рабочей силы, организация труда, институциональная среда, стандарты управления и способность предприятия устранять потери в операционной системе. Иначе говоря, производительность все чаще выступает интегральным выражением того, насколько согласованно работают структура, процессы, технологии и люди.

В этой логике организационные изменения влияют на производительность труда через несколько взаимосвязанных механизмов. Во-первых, через снижение транзакционных и координационных издержек. Для крупных компаний сложная и избыточно тяжелая организационная структура означает больше времени на согласование, медленнее принимаемые решения, дублирование функций и усложненные коммуникации. В работах по организационной эффективности применительно к железнодорожному транспорту прямо подчеркивается, что многопрофильность и объемность структуры порождают внутренние транзакционные издержки и отрицательно влияют на эффективность и производительность труда.

Во-вторых, через организационный дизайн. В современной трактовке организационный дизайн — это не разовая корректировка штатного расписания, а выстраивание согласованности между стратегией, процессами, структурой, системой полномочий, ролями работников и культурой. Исследования показывают, что сведение оптимизации системы управления к определению потребности в трудовых ресурсах и сокращению штата является недостаточным. Напротив, организационный дизайн ценен тем, что позволяет своевременно выявлять отклонения в функционировании бизнес-процессов, переходить от разовых преобразований к постоянной настройке системы управления и обеспечивать конгруэнтность между ключевыми элементами организации.

В-третьих, через перестройку процессов. Переход от преобладания функциональной логики к процессной позволяет видеть не отдельные подразделения, а сквозной путь создания результата. В публикациях по железнодорожной тематике процессный подход рассматривается как инструмент, формирующий горизонтальный вектор взаимодействия между подразделениями и повышающий эффективность бизнес-процессов; одновременно он делает управление более прозрачным и регламентированным. Для производительности это означает сокращение простоев на стыках функций, уменьшение числа повторных операций, ускорение передачи информации и повышение предсказуемости загрузки работников.

В-четвертых, через устранение потерь в повседневной работе. Здесь важна логика бережливого производства. Ее смысл применительно к производительности состоит не просто в экономии ресурсов, а в сокращении ненужных перемещений, ожиданий, дублирования операций, запасов, переделок и иных видов потерь, которые поглощают рабочее время, но не создают ценности. При этом и академические, и прикладные источники показывают, что бережливые практики оказываются продуктивными лишь тогда, когда они встроены в систему управления и гармонизированы с современной производственной системой компании, а не существуют как отдельный набор локальных инициатив.

Наконец, значимым механизмом выступает развитие кадрового и управленческого контура изменений. Невозможно ожидать устойчивого роста производительности, если изменения не сопровождаются адаптацией работников, наставничеством, обновлением компетенций, развитием линейных руководителей и формированием понятных цифровых сервисов, облегчающих выполнение стандартных кадровых и организационных процедур. Поэтому цифровизация в данной теме уместно рассматривать не как самостоятельную замену организационным изменениям, а как поддерживающий фактор, усиливающий скорость, прозрачность и масштабируемость уже спроектированных преобразований.

Для железнодорожного транспорта есть и методическая специфика. Измерение производительности труда в отрасли опирается на отраслевые особенности учета и сочетает натуральные, условно-натуральные, трудовые и стоимостные измерители; при этом для эксплуатационной деятельности особенно значимы натуральные и условно-натуральные показатели. Это означает, что эффект организационных изменений в железнодорожной компании не всегда корректно выражать одной универсальной метрикой. Более адекватным выглядит набор взаимосвязанных показателей, отражающих не только выпуск, но и трудоемкость, потери времени, надежность процесса и качество координации.

Анализ практики организационных изменений в ОАО «РЖД»

Публично раскрываемая практика ОАО «РЖД» позволяет рассматривать компанию как пример институционально сложной и многоуровневой организации, в которой производительность зависит от сочетания корпоративного управления, организационного дизайна, условий труда, кадровой политики и процессных улучшений. Открытые материалы показывают, что система корпоративного управления компании выстроена с учетом особенностей функционирования ОАО «РЖД» как единого хозяйствующего субъекта и реализуется, помимо прочего, через внедрение единых стандартов деятельности, единых политик, унифицированной системы стратегического планирования и бюджетного управления в подконтрольных обществах. Для распределенной инфраструктурной компании это важный организационный контур: без единых правил и сопоставимых стандартов локальные улучшения трудно переводятся в устойчивый корпоративный эффект.

На масштабе ОАО «РЖД» ключевыми факторами, влияющими на производительность труда, выступают не только объем перевозочной работы, но и сложность производственных вертикалей, безопасность движения, территориальная протяженность, необходимость синхронизации большого числа подразделений и регулярное введение новых работников в технологически сложную среду. В 2024 году списочная численность работников компании составляла 677,3 тыс. человек; только за год было принято 118,8 тыс. работников. Одновременно компания подчеркивает реализацию мер по привлечению и закреплению персонала по направлениям заработной платы и организации труда, проживания, медицинского обслуживания, взаимодействия с образовательными организациями, подбора и удержания персонала. Эти данные показывают, что в такой компании производительность невозможно устойчиво повышать без качественной кадровой и организационной настройки.

Наиболее прямое свидетельство институционализации темы содержится в раскрытии самой программы повышения производительности труда. В официальных материалах ОАО «РЖД» отмечает, что рост производительности труда обеспечивается не только за счет роста объемов перевозок, но и за счет внедрения новой техники и материалов, технического перевооружения, сокращения потерь в производственных процессах, совершенствования технологии работы, проведения организационных мероприятий, совмещения профессий и расширения зон обслуживания. По данным компании, в 2024 году план по производительности труда работников, занятых на перевозочных видах деятельности, был выполнен на 103,1 %. Существенно, что в этом перечне рядом стоят технологические и собственно организационные факторы; следовательно, сама компания рассматривает организационные изменения как самостоятельный источник эффекта, а не как вторичное сопровождение модернизации.

Показательно и то, что тема производительности закреплена в организационной структуре. На официальном сайте компании присутствует специализированное управление, задачей которого названа реализация единой корпоративной политики в области проектной деятельности в сфере производительности труда холдинга «РЖД». Такая институционализация означает, что вопрос производительности выведен из узко экономической плоскости и переведен в плоскость постоянного проектного управления, а значит — в логику систематического сопровождения изменений. Для крупной компании это важнее разовых кампаний по оптимизации, поскольку позволяет накапливать практики, сопоставлять проекты и их логику, координировать инициативы между подразделениями.

Заметное место в практике ОАО «РЖД» занимают бережливые преобразования. В 2021 году компания создала Центр построения и развития бережливой производственной системы; в официальной публикации подчеркивалось, что центр предназначен для развития бережливой системы холдинга и повышения эффективности производственных и управленческих процессов. По итогам 2024 года в официальных корпоративных публикациях сообщалось о подтвержденном экономическом эффекте проектов бережливого производства свыше 2,5 млрд руб. Следует, однако, сделать методологическую оговорку: такие эффекты не следует автоматически отождествлять с приростом производительности труда. Они скорее подтверждают масштаб и институциональную устойчивость программы бережливых изменений, а также наличие практики сокращения потерь и улучшения процессов.

Важный организационный механизм роста производительности — создание условий для быстрой и качественной адаптации работников. В компании действует целостная система обучения и развития персонала от линейного уровня до топ-менеджмента. Адаптация осуществляется по специальному плану; для работников, связанных с безопасностью движения или особо сложными технологическими процессами, предусмотрена стажировка. В 2024 году было проведено 252 адаптационных мероприятия, в которых приняли участие более 38,1 тыс. работников; на сервисном портале реализован функционал «Моя адаптация». Параллельно развиваются три направления наставничества, причем профессиональным наставничеством были охвачены более 38 тыс. работников, а молодежным — свыше 21,3 тыс. недавно принятых сотрудников. Для производительности это означает сокращение периода врабатывания, снижение ошибок новичков, более быстрое включение работников в установленный ритм и передачу негласных практических знаний.

Масштаб системы подготовки также показывает, что ОАО «РЖД» использует повышение производительности не как сугубо расчетную категорию, а как предмет организационного развития. Основа корпоративного профобучения — 15 учебных центров профессиональных квалификаций с 71 подразделением по всей стране. В 2024 году по программам профессионального развития обучено более 228 тыс. рабочих и служащих, а обучение рабочих профессиям сопровождалось обновлением образовательной инфраструктуры, разработкой новых программ и дистанционных курсов. Кроме того, более 315 тыс. руководителей и специалистов компании прошли обучение, а программы кадрового резерва прямо ориентированы на поддержку внедрения новых управленческих инструментов, включая цифровизацию, процессный подход, культуру безопасности движения и управление рисками. В организационном смысле это означает, что изменения в компании пытаются закреплять через воспроизводство нужных компетенций, а не только через выпуск распорядительных документов.

Дополнительный слой организационных изменений связан с цифровой поддержкой процессов. В открытом отчете указано, что портфель проектов стратегии цифровой трансформации ОАО «РЖД» на горизонте до 2030 года включает 64 проекта. В 2024 году компания продолжала внедрение технологий искусственного интеллекта в производственные процессы, связывая их с повышением эффективности инфраструктуры, безопасности работников и аналитической поддержкой стратегических решений. На кадровом уровне сервисный портал работника объединяет более 60 услуг и сервисов и служит единым информационным пространством взаимодействия с персоналом. Принципиально важно, что эти инструменты имеют смысл именно как поддержка организационных изменений: они способны ускорять коммуникации, стандартизировать процедуры, делать путь работника через организационные процессы более прозрачным и тем самым снижать непроизводительные затраты времени.

Для железнодорожной компании нельзя игнорировать и организацию безопасных условий труда как условие производительности. В ОАО «РЖД» управление охраной труда осуществляется на четырех уровнях — корпоративном, центральном, региональном и линейном — и строится на риск-ориентированном подходе, предполагающем переход от компенсации потерь к их предупреждению. По словам генерального директора — председателя правления ОАО «РЖД», в 2024 году почти для 47 тыс. рабочих мест были улучшены условия труда. Для оценки производительности в инфраструктурной компании это важный момент: рост результата за счет организационных мер неустойчив, если он сопровождается ухудшением условий труда, усилением травматизма или ростом скрытых потерь времени вследствие небезопасной организации работ.

Вместе с тем анализ открытых материалов показывает и ограничения эмпирической базы. Публично раскрыты общие направления программы повышения производительности труда, выполнение плана по производительности на перевозочных видах деятельности, отдельные сведения о бережливых проектах, обучении и цифровых инициативах. Однако в доступном контуре не представлены детализированные подразделенческие KPI, а также строгие причинно-следственные оценки того, какая доля изменения производительности связана именно с реорганизацией процессов, а какая — с объемом перевозок, техникой, инвестициями или кадровой динамикой. Поэтому исследовательски корректнее говорить не о точной количественной величине эффекта каждого организационного изменения, а о высокой вероятности и логичности его влияния через конкретные организационные механизмы: координацию, стандартизацию, снижение потерь, ускорение адаптации и повышение управляемости сложной системы.

Заключение

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что организационные изменения действительно выступают значимым фактором повышения производительности труда в крупной транспортной компании. Для ОАО «РЖД» этот фактор особенно существенен из-за масштаба сети, распределенности управления, высокой взаимозависимости производственных вертикалей и особой роли безопасности. В таких условиях производительность зависит не только от техники и объемов работы, но и от того, насколько согласованы структура управления, бизнес-процессы, корпоративные стандарты, кадровая политика и системы повседневной координации. Публичные материалы ОАО «РЖД» подтверждают, что компания рассматривает рост производительности именно в такой комплексной логике и связывает его с организационными мероприятиями, сокращением потерь, обучением, процессным подходом и цифровой поддержкой.

В исследовательском плане важно подчеркнуть еще один вывод. Для крупной инфраструктурной компании организационные изменения дают результат тогда, когда они не сводятся к разовой оптимизации численности или формальному изменению схемы подчинения. Наиболее перспективным представляется подход, при котором изменения проектируются как длительная работа по настройке организационного дизайна: устранению дублирования функций, снижению бюрократической нагрузки, повышению скорости решений, выстраиванию стандартов на стыках подразделений, развитию линейных руководителей и закреплению новых практик через обучение и наставничество. Именно такой подход лучше соответствует и научным представлениям об организационной эффективности, и раскрытой практике ОАО «РЖД».

С практической точки зрения представляется целесообразным рекомендовать, во-первых, дальнейшее смещение акцента от эпизодических реорганизаций к постоянной настройке организационного дизайна на межфункциональных стыках между вертикалями и железными дорогами; именно здесь в распределенных компаниях чаще всего возникают задержки и скрытые потери рабочего времени. Во-вторых, проекты повышения производительности следует еще плотнее увязывать с адаптацией персонала, наставничеством, безопасностью труда и развитием руководителей линейного уровня, поскольку без этого организационные решения хуже закрепляются в практике. В-третьих, полезно расширять контур измерения результатов: наряду с агрегированным показателем производительности оценивать длительность согласований, потери на переделки, скорость адаптации новых работников, устойчивость соблюдения стандартов и долю времени, которую руководители тратят на собственно управление, а не на преодоление процессных разрывов. В-четвертых, цифровые инструменты стоит развивать прежде всего как средство масштабирования стандартов, обмена лучшими практиками и снижения административной нагрузки, а не как самостоятельную цель преобразований. Такие рекомендации не требуют радикального пересмотра курса компании и логически продолжают уже раскрытые в публичных источниках направления развития.

Список литературы:

1. ОАО «РЖД». Отчет об устойчивом развитии за 2024 г.: разделы «Портрет Компании», «Структура и движение персонала», «Система оплаты и мотивации труда», «Обучение и развитие персонала», «Система управления охраной труда», «Инновационное развитие и цифровая трансформация», «Система корпоративного управления», «Определение существенных тем». – 2025. – Электрон. ресурс. – Дата обращения: 27.05.2026.
2. ОАО «РЖД». Обзор компании. – Электрон. ресурс. – Дата обращения: 27.05.2026.
3. ОАО «РЖД». Структура компании: центральный аппарат, железные дороги, филиалы и представительства. – Электрон. ресурс. – Дата обращения: 27.05.2026.
4. ОАО «РЖД». Управление организации проектной деятельности в сфере производительности труда холдинга «РЖД». – 17.02.2026. – Электрон. ресурс. – Дата обращения: 27.05.2026.
5. ОАО «РЖД». «РЖД» создали еще одно подразделение, будут развивать бережливую производственную систему. – Электрон. ресурс. – Дата обращения: 27.05.2026.
6. ОАО «РЖД». В холдинге «РЖД» подвели итоги проектов бережливого производства в 2024 году. – 04.12.2024. – Электрон. ресурс. – Дата обращения: 27.05.2026.
7. Никитин, В. Н. Повышение организационной эффективности и производительности труда – фундамент устойчивого развития железнодорожного транспорта / В. Н. Никитин // Лидерство и менеджмент. – 2023. – Т. 10, № 3. – С. 823–836. – DOI 10.18334/lim.10.3.118255. – Электрон. ресурс. – Дата обращения: 27.05.2026.
8. Алексашина, Т. В. Организационный дизайн: обеспечение оптимизации системы управления производственных компаний / Т. В. Алексашина // Креативная экономика. – 2022. – Т. 16, № 5. – С. 2007–2020. – DOI 10.18334/ce.16.5.114603. – Электрон. ресурс. – Дата обращения: 27.05.2026.
9. Долженко, Р. А. Развитие подходов к производительности труда и ее оценке / Р. А. Долженко, Д. С. Малышев // Экономика труда. – 2021. – Т. 8, № 12. – С. 1577–1590. – DOI 10.18334/et.8.12.113989. – Электрон. ресурс. – Дата обращения: 27.05.2026.
10. Бацокин, А. О. Особенности измерения производительности труда на железнодорожном транспорте / А. О. Бацокин // Вестник Российского экономического университета им. Г. В. Плеханова. – 2019. – № 1. – С. 105–112. – DOI 10.21686/2413-2829-2019-1-105-112. – Электрон. ресурс. – Дата обращения: 27.05.2026.
11. Астафьева, О. Е. Анализ опыта управления изменениями в организациях / О. Е. Астафьева, И. Л. Гончаров, Н. А. Моисеенко // Управление. – 2020. – Т. 8, № 3. – С. 24–32. – DOI 10.26425/2309-3633-2020-8-3-24-32. – Электрон. ресурс. – Дата обращения: 27.05.2026.
12. Аршба, Л. Н. Внедрение инструментов бережливого производства в структурных подразделениях железнодорожного транспорта / Л. Н. Аршба, Н. А. Жарикова // Universum: экономика и юриспруденция. – 2014. – № 5(6). – Электрон. ресурс. – Дата обращения: 27.05.2026.