ФОРМИРОВАНИЕ ОПТИМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В КОНТЕКСТЕ УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ: НА ПРИМЕРЕ ПУТЕВЫХ МАШИННЫХ СТАНЦИЙ ДИРЕКЦИИ ПО РЕМОНТУ ПУТИ

FORMING AN OPTIMAL ORGANIZATIONAL STRUCTURE IN THE CONTEXT OF SUSTAINABLE DEVELOPMENT: THE CASE OF THE TRACK MACHINE STATIONS OF THE TRACK REPAIR DEPARTMENT

Akimova Margarita Alexandrovna

Master's student, Department of Lador Economist and Human Resources Management resources, Russian University of Transport,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается проблема адаптации организационной структуры специализированных подразделений инфраструктурных холдингов, в частности Путевых машинных станций (ПМС) в системе дирекции по ремонту пути, к требованиям устойчивого развития (УР). Автор анализирует противоречие между жесткой, иерархической и функционально ориентированной структурой, исторически сложившейся в таких организациях, и необходимостью внедрения принципов экономической, экологической и социальной устойчивости. На основе анализа внутренней и внешней среды предложена модель гибридной организационной структуры, сочетающей элементы проектного и процессного управления с линейно-функциональным ядром. Модель направлена на повышение гибкости, инновационности и социальной ответственности при сохранении операционной надежности и контроля. Результаты исследования могут быть применены для реорганизации других подразделений в высокорискованных и регламентированных отраслях.

ABSTRACT

The article discusses the problem of adapting the organizational structure of specialized divisions of infrastructure holding companies, in particular, railway maintenance depots (RMDs) in the railway repair department system, to the requirements of sustainable development (SD). The author analyzes the contradiction between the rigid, hierarchical, and functionally oriented structure that has historically developed in such organizations and the need to implement the principles of economic, environmental, and social sustainability. Based on an analysis of the internal and external environment, a model of a hybrid organizational structure is proposed, combining elements of project and process management with a linear-functional core. The model aims to increase flexibility, innovation, and social responsibility while maintaining operational reliability and control. The results of the study can be applied to the reorganization of other divisions in high-risk and regulated industries.

Ключевые слова: организационный дизайн, устойчивое развитие, организационная структура, путевые машины, железнодорожная инфраструктура, ремонт пути, проектный подход, социальная ответственность.

Keywords: organizational design, sustainable development, organizational structure, track machines, railway infrastructure, track repair, project approach, social responsibility.

Концепция устойчивого развития (УР) перестала быть исключительно публичной декларацией или элементом корпоративной социальной ответственности. В современных условиях она становится стратегическим императивом, требующим глубинной трансформации бизнес-процессов, корпоративной культуры и, что принципиально важно, организационной структуры компании [3, с. 15]. Особую сложность эта задача приобретает в традиционных, технически сложных и высокорегламентированных отраслях, таких как содержание и ремонт железнодорожного пути [5, с. 47].

Интеграция принципов устойчивого развития на путевых машинных станциях (ПМС) возможна по трём классическим направлениям: экономическое (эффективность использования ресурсов, снижение жизненного цикла затрат), экологическое (обращение с отходами, шумовое и химическое воздействие, энергопотребление) и социальное (безопасность труда, развитие компетенций персонала, качество жизни в регионах присутствия).

Однако классическая линейно-функциональная структура ПМС, оптимальная для выполнения плановых ремонтных «окон» в условиях строгого регламента, зачастую оказывается ригидной для интеграции принципов УР, которые требуют межфункционального взаимодействия, кросс-функциональных компетенций и адаптивности [1; 2].

Цель исследования – разработать принципы формирования оптимальной организационной структуры ПМС, позволяющей эффективно внедрять и управлять практиками устойчивого развития без ущерба для операционной надежности и безопасности движения поездов.

Методология и методы:

Исследование базируется на методологии организационного дизайна (Г. Минцберг, Дж. Гэлбрейт) и принципах устойчивого развития [3; 4]. В работе использованы следующие методы: анализ внутренних нормативных документов и отчетности ПМС [6]; экспертные интервью с руководителями и специалистами дирекции по ремонту пути (n=7); сравнительный анализ организационных структур аналогичных подразделений в смежных отраслях; моделирование организационных процессов.

1. Выявленные ограничения действующей структуры ПМС:

Анализ показал, что традиционная линейно-функциональная структура ПМС, соответствующая модели «механистической бюрократии» по Г. Минцбергу [1], создает системные барьеры для интеграции УР:

«Функциональные колодцы»: Ответственность за аспекты УР размыта между отделами (экология – у специалиста по охране труда, экономия ресурсов – у производственно-технического отдела, социальные вопросы – у специалиста по управлению персоналом), что затрудняет формирование комплексных решений, требующих интеграции компетенций [2, с. 210].

Недостаток горизонтальных связей: Слабое взаимодействие между сектором механизации, отвечающей за парк путевых машин (ключевой источник экологического и экономического эффекта), и путевыми колоннами, что препятствует синергии в оптимизации технологических процессов.

Низкая адаптивность к инновациям: Внедрение новых «зеленых» технологий или цифровых инструментов мониторинга износа требует длительных согласований по вертикали, тормозя процесс, что противоречит потребности в гибкости, отмечаемой исследователями УР [3, с. 102].

Ориентация на краткосрочные операционные цели: Структура стимулирует выполнение плана ремонта в «окно», часто в ущерб долгосрочным целям ресурсосбережения и развития персонала, создавая конфликт между операционной и стратегической эффективностью.

2. Предлагаемая гибридная модель организационной структуры ПМС:

Предлагается не ломать существующую линейно-функциональную основу, критически важную для обеспечения безопасности и выполнения графика ремонтно-путевых работ, а дополнить ее гибкими надстройками и матричными элементами, следуя логике Дж. Гэлбрейта о проектировании структур, способных решать комплексные задачи [2].

Ядро структуры остается линейно-функциональным: начальник ПМС, производственные участки (путевые колонны), отдела, сектора (механическая, диспетчерская, ПТО, ОТ и ТБ, кадровая и т.д.).

Ключевые изменения:

1. Создание Отдела управления ремонтом пути (ОУРП). Это горизонтальная структура на уровне всей дирекции, куда делегируются представители (технолога, механика, эколога). ОУРП отвечает за разработку стандартов, аудит, сбор и анализ данных по KPI УР, обучение. Для ПМС это точка входа для получения методической поддержки, выполняющая координирующую функцию [1].

2. Введение роли «Менеджер проектов УР» в штате ПМС. Это не начальник отдела, а интегратор, координирующий кросс-функциональные проекты (например, «Внедрение системы селективного сбора отходов», «Цифровизация учета ГСМ»). Он получает полномочия от руководства ПМС и взаимодействует с представителями всех служб по принципу «легкой» матрицы, выступая связующим звеном (интегратором) [2].

3. Формирование временных проектных групп для решения конкретных задач УР (например, группа по повышению энергоэффективности путевых машин). В группу включаются работники из разных подразделений ПМС, а ее деятельность ограничена сроком реализации проекта. Это пример органической адаптации внутри механистической структуры.

4. Ревизия системы KPI и процедур отчетности. Интеграция показателей УР (удельный расход топлива, объем рециклинга материалов, количество рацпредложений по экономии, показатели травматизма) в систему оценки деятельности начальников участков, закрепляя ответственность на линейных руководителях, что согласуется с подходом к измерению эффективности УР [3; 4].

Такая гибридная модель позволяет сохранить контроль и четкость в регулярной деятельности, одновременно создавая каналы для инноваций, горизонтального обмена знаниями и фокусировки на долгосрочных целях устойчивости, балансируя между стабильностью и адаптивностью.

Формирование организационной структуры, адекватной вызовам устойчивого развития, для таких технически сложных единиц, как ПМС, является не выбором, а необходимостью, вытекающей из стратегических приоритетов отрасли и общества [4]. Оптимальной признается не радикальная ломка, а эволюционная адаптация существующей модели по пути создания гибридной структуры.

Предложенная гибридная структура:

1. Институционализировать ответственность за УР, встроив ее в регулярный менеджмент через KPI.

2. Повысить гибкость и скорость внедрения экологических и социальных инноваций за счет проектного подхода.

3. Создать среду для развития кросс-функциональных компетенций сотрудников.

4. Обеспечить баланс между операционной надежностью (краткосрочные цели) и стратегической устойчивостью (долгосрочные цели).

Внедрение данной модели, как показывает опыт организационных трансформаций в других отраслях [2; 5], потребует синхронных изменений в системе мотивации, процедурах планирования и корпоративной культуре, что определяет направления дальнейших исследований.

Список литературы:

1. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004. – 512 с.
2. Гэлбрейт Дж.Р. Проектирование изменяющихся организаций. От выбора стратегии к выбору структуры. – М.: Олимп-Бизнес, 2019. – 336 с.
3. Экс Р.Дж., Перкинс К.М., Серафим Дж. Как стать устойчивой компанией // Российский журнал менеджмента. – 2013. – Т.11, №2. – С. 95-120.
4. Управление устойчивым развитием компании: учебник для вузов / под ред. В.Л. Квинта. – М.: Экономика, 2019. – 543 с.
5. Каренов Р.С., Михайлов А.Ю. Особенности организационного дизайна в высокорискованных отраслях // Вестник университета. – 2021. – №5. – С. 45-52.
6. Внутренние нормативные документы Дирекции по ремонту пути. – 2023-2025 гг. [Внутренний ресурс].