ПОЧЕМУ ХОРОШИЙ СПЕЦИАЛИСТ НЕ ВСЕГДА СТАНОВИТСЯ ХОРОШИМ РУКОВОДИТЕЛЕМ: ПСИХОЛОГИЯ, УПРАВЛЕНИЕ И КОМАНДНАЯ РАБОТА

WHY A GOOD SPECIALIST DOES NOT ALWAYS BECOME A GOOD LEADER: PSYCHOLOGY, MANAGEMENT, AND TEAMWORK

Nelepa Egor Janosevic

Student, Department of International Economic Relations, Belarusian State University,

Belarus, Minsk

АННОТАЦИЯ

Во многих компаниях существует практика повышать лучших сотрудников до руководящих должностей. Однако нередко выясняется, что блестящий программист, инженер или бухгалтер оказывается слабым менеджером. Причина не в отсутствии интеллекта или трудолюбия, а в том, что профессиональные навыки и управленческие компетенции требуют разных, порой противоречащих друг другу качеств. В данной статье рассматриваются основные психологические и организационные причины, по которым хороший специалист не становится хорошим руководителем, а также предлагаются пути решения этой проблемы.

ABSTRACT

Many companies have a practice of promoting the best employees to management positions. However, it often turns out that a brilliant programmer, engineer or accountant turns out to be a weak manager. The reason is not a lack of intelligence or diligence, but the fact that professional skills and managerial competencies require different, sometimes contradictory qualities. This article examines the main psychological and organizational reasons why a good specialist does not become a good leader and suggests ways to solve this problem.

Ключевые слова: руководство, специалист, управленческие навыки, делегирование, эмоциональный интеллект, карьерный рост.

Keywords: leadership, specialist, managerial skills, delegation, emotional intelligence, career growth.

В организациях часто рассуждают так: «Иван — лучший продавец. Давайте сделаем его начальником отдела продаж». Или: «Мария пишет идеальный код. Она достойна стать тимлидом». Логика кажется очевидной: если человек отлично справляется со своей работой, он сможет научить этому других и контролировать их. Однако реальность показывает обратное. Многие компании теряют ценных специалистов и приобретают слабых руководителей именно из-за таких повышений.

Разные наборы навыков

Профессиональные навыки и управленческие компетенции имеют мало общего. Хороший бухгалтер внимателен к цифрам, скрупулезен и любит порядок. Но руководителю бухгалтерии нужны другие качества: умение распределять задачи, мотивировать сотрудников, разрешать конфликты и принимать решения в условиях неполной информации. Как отмечает российский исследователь менеджмента А.В. Петров, «переход от роли специалиста к роли руководителя требует не дополнения навыков, а их серьёзной трансформации» [3, с. 57].

Например, специалист привык всё делать сам и доводить до совершенства. Руководитель же обязан делегировать. Если новый начальник продолжает сам исправлять ошибки подчинённых, он быстро выгорает, а его сотрудники не растут. Исследование Гарвардской школы бизнеса показало, что 40% новых руководителей терпят неудачу в первые 18 месяцев именно из-за неспособности перестать выполнять старую работу [5]/

Эмоциональный интеллект против технического мастерства

Психолог Дэниел Гоулман ввёл понятие эмоционального интеллекта (EQ) как ключевого качества лидера. Хороший специалист часто полагается на технический интеллект (IQ) и глубину знаний. Но руководителю ежедневно приходится иметь дело с людьми: выслушивать жалобы, гасить конфликты, давать обратную связь, которая не обижает, а помогает расти.

Человек, который привык работать с машинами, схемами или отчётностью, может испытывать дискомфорт в мире человеческих эмоций. Он не понимает, почему сотрудник обиделся на его прямую критику, ведь он указал на фактическую ошибку. Или почему коллеги не хотят работать сверхурочно, хотя проект того требует. Исследования показывают, что низкий EQ у технического специалиста, поставленного на руководящую должность, приводит к текучке кадров и падению дисциплины [1].

Иллюзия контроля и неумение доверять

Отличный специалист часто становится перфекционистом. Он знает, как сделать работу идеально. Глядя на подчинённых, он видит, что они делают «не так быстро» или «не так качественно». И тогда он делает одно из двух: либо переделывает всё сам (что ведёт к перегрузке), либо устанавливает тотальный контроль (что убивает инициативу).

Такое поведение получило название «синдром спасателя». Руководитель не доверяет команде, потому что уверен: «кроме меня никто не справится». В итоге сотрудники привыкают, что начальник всё доделает, и перестают стараться. Как пишет белорусский экономист И.Н. Ковалёв, «разница между специалистом и руководителем в том, что первый отвечает за свой результат, а второй — за результат других через усилия других» (Ковалёв, 2020, с. 112).

Потеря мотивации и профессиональная деградация

Бывает и другая ситуация: специалиста повысили, но на новой должности ему стало скучно. Он любил «копаться» в коде или деталях проекта, а теперь вынужден проводить совещания, заполнять отчёты и решать, кто и когда пойдёт в отпуск. Это не приносит ему радости. Мотивация падает, а вместе с ней – и эффективность всего отдела.

Парадокс в том, что компания теряет и хорошего специалиста (он больше не делает того, что умеет лучше всего), и приобретает неэффективного менеджера. Такое явление описывается в теории «питера» Лоуренса Питера: в иерархической системе каждый сотрудник стремится достичь своего уровня некомпетентности. Хороший специалист повышается до тех пор, пока не попадает на должность, где его навыки перестают работать [4].

Как исправить ситуацию?

Означает ли это, что хороший специалист никогда не должен становиться руководителем? Нет. Но компании стоит пересмотреть подход к повышениям.

Во-первых, следует разделить карьерные треки. Можно расти «в глубину» — становиться старшим инженером, экспертом, аналитиком без управления людьми. А можно расти «в ширину» — переходить на менеджмент. Зарплата и статус в обоих треках могут быть сопоставимы. Во-вторых, перед повышением потенциального руководителя нужно проверить на наличие управленческих задатков: дать ему стажера, проект или временную группу. Если ему нравится обучать других и он получает хорошие результаты — это добрый знак.

В-третьих, необходимо обучать новых руководителей. Навыки делегирования, проведения встреч, обратной связи и управления конфликтами можно развить. Как подчёркивается в исследовании Мичиганского университета, инвестиции в обучение менеджеров окупаются снижением текучки и ростом продуктивности. В-четвёртых, сам специалист должен честно ответить себе на вопрос: готов ли он большую часть времени заниматься людьми и их проблемами, а не любимым делом.

Заключение

Хороший специалист не становится хорошим руководителем потому, что у этих ролей разные требования к навыкам, психологическим установкам и мотивации. Техническое мастерство не гарантирует умения делегировать, слушать, вдохновлять и решать конфликты. Компании, которые слепо повышают лучших сотрудников, рискуют потерять и ценного эксперта, и эффективный отдел. Однако если ввести альтернативные карьерные траектории, тестировать задатки менеджмента и инвестировать в обучение, то можно вырастить сильных руководителей из числа бывших специалистов. Главное — помнить, что быть профессионалом и быть лидером — это разные профессии, и уважать выбор человека, который предпочитает оставаться «руками», а не «головой».

Список литературы:

1. Гоулман Д. Эмоциональный интеллект в бизнесе / Д. Гоулман; пер. с англ. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. — 512 с.
2. Ковалёв И.Н. Управленческие иллюзии: почему хороший рабочий не всегда хороший бригадир / И.Н. Ковалёв // Белорусский экономический журнал. — 2020. — № 4. — С. 105—118.
3. Петров А.В. Трансформация ролей в организации: от исполнителя к руководителю / А.В. Петров // Российский журнал менеджмента. — 2021. — № 2. — С. 54—67.
4. Питер Л. Принцип Питера / Л. Питер, Р. Халл; пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2009. — 286 с.
5. Harvard Business Review. Why First-Time Managers Fail / HBR Staff // Harvard Business Review. — 2019. — № 4. — P. 34—41.