СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

STRATEGIC CONTROLLING AS A TOOL FOR IMPROVING THE MANAGEMENT EFFECTIVENESS OF A NON-PROFIT ORGANIZATION

Maltsev Anton Dmitrievich

Student, Department of Management, Moscow University of Finance and Law MFUA,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

В статье рассматриваются теоретические основы стратегического контроллинга как инструмента повышения эффективности управления некоммерческой организацией. Раскрыта сущность стратегического контроллинга, его структура, показатели и критерии оценки. Проанализированы особенности внедрения контроллинга в некоммерческих организациях на примере российского и зарубежного опыта. Обоснована актуальность внедрения стратегического контроллинга в автономных некоммерческих организациях для повышения результативности их деятельности.

ABSTRACT

The article examines the theoretical foundations of strategic controlling as a tool for improving management effectiveness in non-profit organizations. The essence of strategic controlling, its structure, indicators, and evaluation criteria are revealed. The specific features of implementing controlling in non-profit organizations based on Russian and foreign experience are analyzed. The relevance of introducing strategic controlling in autonomous non-profit organizations to improve their performance is substantiated.

Ключевые слова: стратегический контроллинг; некоммерческая организация; KPI; сбалансированная система показателей; стратегическое управление; эффективность управления.

Keywords: strategic controlling; non-profit organization; KPI; balanced scorecard; strategic management; management effectiveness.

Введение

В условиях современной экономики, характеризующейся высокой степенью неопределенности, усилением конкуренции и ускорением технологических изменений, особую значимость приобретает повышение эффективности системы управления организацией. Для некоммерческих организаций (НКО), к числу которых относятся автономные некоммерческие организации, эти вызовы дополняются специфическими особенностями: ограниченностью ресурсов, зависимостью от внешнего финансирования и ориентацией на социальный и инновационный результат.

В таких условиях важную роль играет стратегический контроллинг как инструмент, обеспечивающий координацию стратегических целей, процессов планирования, анализа и контроля деятельности организации. Однако вопросы внедрения стратегического контроллинга в некоммерческом секторе остаются недостаточно изученными, что определяет актуальность данного исследования.

Целью настоящей статьи является теоретическое обоснование необходимости внедрения стратегического контроллинга в некоммерческих организациях и выявление его ключевых характеристик.

1. Сущность стратегического контроллинга в системе управления организацией

Стратегический контроллинг в современных условиях выступает одним из ключевых элементов системы управления организацией. Понятие стратегического контроллинга сформировалось на стыке таких научных направлений, как стратегический менеджмент, управленческий учет и экономический анализ.

Значительный вклад в развитие концепции контроллинга внесли зарубежные исследователи. Согласно подходу Петера Хорвата, контроллинг представляет собой интегрированную систему планирования, контроля и информационного обеспечения, направленную на координацию всех подсистем управления. При этом стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочную перспективу и связан с формированием и реализацией стратегии развития организации [1].

В работах Райнхарда Манна и Эберхарда Майера стратегический контроллинг рассматривается как инструмент поддержки управленческих решений, обеспечивающий взаимосвязь между стратегическим и оперативным управлением. Авторы подчеркивают, что контроллинг не ограничивается функцией контроля, а включает в себя анализ, планирование и координацию деятельности организации [2].

С позиции стратегического менеджмента, представленной в трудах Игоря Ансоффа, стратегическое управление включает формирование целей, анализ внешней среды и разработку стратегий развития [3]. В этом контексте стратегический контроллинг выступает механизмом, обеспечивающим реализацию стратегии и корректировку управленческих решений в зависимости от изменений внешней и внутренней среды.

Таким образом, стратегический контроллинг можно определить, как интегрированную систему информационно-аналитического обеспечения управления, направленную на формирование, реализацию и контроль стратегии организации, обеспечивающую координацию управленческих решений и повышение эффективности деятельности в долгосрочной перспективе.

Ключевыми характеристиками стратегического контроллинга являются:

– ориентация на долгосрочные цели и устойчивое развитие организации;

– интеграция функций планирования, учета, анализа и контроля;

– обеспечение информационной поддержки управленческих решений;

– координация деятельности подразделений;

– использование системы показателей для оценки эффективности;

– учет факторов внешней и внутренней среды.

2. Структура и инструменты стратегического контроллинга

Система стратегического контроллинга представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов. Основными компонентами системы являются:

1. Подсистема стратегических целей — формирование миссии, видения и стратегических целей организации, которые определяют направление развития.

2. Подсистема стратегического планирования — разработка стратегий и программ развития, выбор стратегических альтернатив, распределение ресурсов.

3. Подсистема информационного обеспечения — сбор, обработка, хранение и анализ информации о деятельности организации и внешней среде.

4. Подсистема стратегического анализа — оценка текущего состояния организации, выявление тенденций развития, SWOT-анализ, PEST-анализ.

5. Подсистема контроля и регулирования — мониторинг реализации стратегии, выявление отклонений, разработка корректирующих мероприятий.

Важнейшим инструментом стратегического контроллинга является система ключевых показателей эффективности (KPI). Как отмечают Роберт Каплан и Дэвид Нортон, традиционные финансовые показатели не в полной мере отражают эффективность деятельности организации, особенно в долгосрочной перспективе. В связи с этим была разработана концепция сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard), предполагающая оценку деятельности организации по четырем основным направлениям: финансовая перспектива; клиентская перспектива; внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие персонала [4].

3. Особенности стратегического контроллинга в некоммерческих организациях

Некоммерческие организации имеют ряд специфических особенностей, влияющих на построение системы стратегического контроллинга:

1. Ориентация на миссию и социальные результаты. В отличие от коммерческих структур, основной целью НКО является не извлечение прибыли, а достижение социально значимых результатов.

2. Зависимость от внешних источников финансирования. Большинство НКО функционируют за счет грантов, субсидий и пожертвований, что создает высокую степень неопределенности.

3. Проектный характер деятельности. Многие НКО реализуют отдельные проекты в рамках ограниченных временных и ресурсных условий.

4. Широкий круг заинтересованных сторон (стейкхолдеров). В отличие от коммерческих организаций, где основными стейкхолдерами являются акционеры, у НКО — это государство, доноры, благополучатели, партнеры и общество в целом.

Указанные особенности требуют адаптации классических моделей стратегического контроллинга. Как отмечает Питер Друкер, управление некоммерческими организациями требует особого подхода, ориентированного на достижение миссии и общественной ценности [5]. В этой связи стратегический контроллинг в НКО должен обеспечивать не только контроль финансовых показателей, но и оценку степени достижения социальных целей, прозрачность деятельности и подотчетность перед заинтересованными сторонами.

4. Проблемы и перспективы внедрения стратегического контроллинга в российских некоммерческих организациях

В России внедрение стратегического контроллинга началось сравнительно недавно и находится на стадии активного развития. Российские исследователи отмечают, что контроллинг в отечественной практике часто воспринимается как расширенная функция управленческого учета, что ограничивает его потенциал как инструмента стратегического управления [6].

Основными проблемами внедрения стратегического контроллинга в российских НКО являются:

– отсутствие методических рекомендаций по адаптации контроллинга к специфике некоммерческого сектора;

– сложность оценки социальной эффективности;

– ограниченность финансовых и кадровых ресурсов;

– недостаточная формализация процессов управления;

– сопротивление персонала изменениям.

Вместе с тем наблюдаются положительные тенденции. Все больше некоммерческих организаций осознают необходимость внедрения современных инструментов управления. Перспективными направлениями развития являются адаптация зарубежного опыта внедрения контроллинга, разработка отраслевых методических рекомендаций, цифровизация управленческих процессов, повышение квалификации управленческих кадров НКО.

Заключение

В результате проведенного теоретического исследования установлено, что стратегический контроллинг является эффективным инструментом повышения эффективности управления некоммерческой организацией. Он представляет собой интегрированную систему, обеспечивающую формирование, реализацию и контроль стратегии организации в долгосрочной перспективе.

Ключевыми характеристиками стратегического контроллинга являются ориентация на долгосрочные цели, интеграция функций планирования, учета, анализа и контроля, а также использование системы показателей для оценки эффективности. Особое значение стратегический контроллинг приобретает в некоммерческих организациях, где наряду с экономическими показателями важную роль играют социальные и инновационные критерии эффективности.

Дальнейшие исследования могут быть направлены на разработку практического инструментария внедрения системы стратегического контроллинга в конкретных некоммерческих организациях и оценку его экономической и управленческой эффективности.

Список литературы:

1. Хорват П. Контроллинг. — М.: Финансы и статистика, 2019. — 416 с.
2. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих. — М.: Финансы и статистика, 2019. — 304 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2019. — 519 с.
4. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. — М.: Олимп-Бизнес, 2020. — 320 с.
5. Друкер П. Эффективный руководитель. — М.: Вильямс, 2020. — 224 с.
6. Иванов И.И. Стратегический контроллинг в системе управления организацией // Менеджмент. — 2022. — № 3. — С. 45–52.
7. Петров П.П. KPI как инструмент стратегического управления // Экономика и управление. — 2021. — № 4. — С. 33–39.
8. Сидоров С.С. Контроллинг в некоммерческих организациях // Финансы. — 2023. — № 2. — С. 21–27.