АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ВЫЯВЛЕННЫХ В КАДРОВОЙ РАБОТЕ УЧРЕЖДЕНИЯ ПРЕДОСТАВЛЯЮЩЕГО СОЦИАЛЬНЫЕ УСЛУГИ НАСЕЛЕНИЮ ГОРОДА БАЙКОНУР

ANALYSIS OF PROBLEMS IDENTIFIED IN HR WORK AT A SOCIAL SERVICES PROVIDER 

Malysheva Ariana Maksimovna,

Student, Department of Economics and Management, Voskhod branch of the Moscow Aviation Institute,

Russia, Baikonur

Almukhametova Elvira Ravilievna,

Scientific supervisor, senior lecturer, Voskhod branch of the Moscow Aviation Institute,

Russia, Baikonur

АННОТАЦИЯ

В статье проведен анализ проблем кадровой работы органа муниципального управления. Разработаны мероприятия по улучшению кадровой работы в анализируемой организации.

ABSTRACT

This article analyzes the HR challenges of a municipal government agency. Measures to improve HR practices in the analyzed organization are developed.

Ключевые слова: персонал, кадровая работа, мотивация, обучение, автоматизация.

Keywords: personnel, HR work, motivation, training, automation.

Кадровая политика в муниципальном управлении направлена на формирование квалифицированных кадров через подбор, профессиональное развитие и аттестацию. Процесс конкурсного отбора и внедрение новых технологий способствуют профессионализации службы, а непрерывное обучение повышает качество управления.

Проведенный анализ кадровой работы в учреждении, предоставляющем социальные услуги населению города Байконур позволяет выявить комплекс проблем, препятствующих эффективному функционированию данного учреждения. Эти проблемы систематизированы по нескольким направлениям деятельности, каждое из которых требует целенаправленного вмешательства и корректировки и представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Выявленные проблемы

Первая группа проблем связана с укомплектованностью и структурой кадрового состава учреждения. Текущая укомплектованность штата составляет 88%, что означает наличие 2-3 вакансий по должностям специалистов. Вакантные должности концентрируются в основном в сфере социальной работы и обслуживания, где ощущается наиболее острый дефицит кадров. Причинами недостаточной укомплектованности в учреждении являются: низкая конкурентоспособность заработной платы в соответствии с требованиями квалификации; отсутствие систематического планирования и прогнозирования потребности в кадрах; длительность процесса подбора (38 дней против рекомендуемых 25 дней); слабое использование современных методов рекрутинга, охватывающих лишь 25-30% потенциальных кандидатов. Высокая текучесть кадров, достигающая 6,1% в год, свидетельствует о наличии глубоких проблем в системе мотивации и управления, а также о недостаточной привлекательности работы в бюджетном секторе.

Вторая группа проблем связана с профессиональным развитием персонала данного учреждения. Доля работников с профильным образованием составляет лишь 57% против целевого показателя 80%, что свидетельствует о необходимости переподготовки минимум 5-6 человек. Процесс повышения квалификации реализуется фрагментарно, охватывая лишь 48% от целевого показателя (12 человек вместо 15), что объясняется ограниченным финансированием (0,5% от ФОТ вместо рекомендуемых 1-2%) и отсутствием систематизированной программы развития. Система обучения не предусматривает использование современных дистанционных форм (использование составляет 8-10% вместо рекомендуемых 30-40%), что затрудняет возможность обучения при сохранении текущей производительности. Отсутствует программа адаптации новых сотрудников в данном учреждении, что приводит к увеличению периода освоения должности (3-6 месяцев) и возможным ошибкам в работе новичков. Не сформирована система наставничества, хотя требуется минимум 2-3 наставника для адекватного сопровождения новых сотрудников.

Третья группа проблем связана с системой оценки и управления развитием компетенций в данном учреждении. Аттестация проводится один раз в два года и охватывает только часть персонала, при этом результаты не связаны четко с решениями о премировании, обучении и карьерном продвижении. Отсутствует формализованная система компетенций, определяющая требуемые знания, умения и навыки для каждой должности. Развитие кадрового резерва не проводится систематически, хотя требуется наличие резерва минимум из 1-2 человек для замещения руководящих должностей при выбытии основных кадров. Ожидается выход на пенсию 2 человек в возрасте свыше 50 лет в течение 5 лет, что требует предварительной подготовки замещающих специалистов.

Четвертая группа проблем связана с мотивацией персонала. Система премирования в данном учреждении охватывает лишь 16-20% персонала (4-5 человек в год), при этом размер премий ограничивается 5-10% оклада. Заработная плата в учреждении не является конкурентоспособной на рынке труда (35-38 тыс. рублей против 42-45 тыс. в среднем по городу), что создает предпосылки для оттока кадров. Практически отсутствует нематериальная мотивация (грамоты, благодарности, возможности обучения и продвижения). Уровень удовлетворенности работников составляет 56%, что является низким показателем и свидетельствует о наличии серьёзных проблем в организации работы и управлении.

Пятая группа проблем связана с организацией и автоматизацией управления кадровой работой в данном учреждении. В учреждении используется только 5% от возможностей автоматизации управления персоналом. Практически весь документооборот ведется в бумажном виде или в электронных таблицах без использования специализированных систем управления человеческими ресурсами. Отсутствуют системы электронного документооборота, управления обучением, оценки компетенций. Кадровая служба (1 человек) тратит 65% своего времени на рутинные административные операции, не имея возможности сосредоточиться на стратегических вопросах развития персонала. Данное положение создает риск потери информации, ошибок в расчетах и невозможности оперативного анализа данных для принятия управленческих решений.

На основе проведенного анализа можно заключить, что система кадровой работы в данном учреждении имеет существенный потенциал для совершенствования и требует комплексного подхода к решению выявленных проблем. Критическими проблемами, требующими немедленного внимания, являются: недостаточная укомплектованность штата (2-3 вакансии); низкий уровень мотивации персонала (56% удовлетворенности); отсутствие формализованной системы развития компетенций и кадрового резерва (требуется резерв из 2 человек); минимальное использование информационных технологий (только 5% автоматизации); высокая текучесть кадров (6,1% в год).

Таким образом, для решения выявленных проблем требуется разработка и реализация стратегического плана кадрового развития для 25 человек, включающего следующие направления: внедрение систем управления человеческими ресурсами и автоматизацию управленческой деятельности; совершенствование системы оценки и развития компетенций с использованием современных методик; расширение системы премирования с 4-5 до 8-10 человек при одновременном повышении размера стимулов; усиление кадровой службы за счет выделения дополнительных ресурсов; увеличение бюджета на обучение и развитие персонала с 0,5% до 1,5% от фонда оплаты труда. Эффективная реализация этих мер позволит укрепить кадровый потенциал данного учреждения, повысить уровень профильного образования, снизить текучесть кадров, повысить удовлетворенность персонала, улучшить качество оказания социальных услуг и повысить уровень удовлетворенности граждан работой учреждения.

Список литературы:

1. Мизинцева, М.Ф. Оценка персонала: Учебник и практикум / М.Ф. Мизинцева, А.С. Сардарян. – М.: Юрайт, 2022. – 384 с.