ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕРЕСАМИ СТЕЙКХОЛДЕРОВ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ В УСЛОВИЯХ ГЕОПОЛИТИЧЕСКОЙ ТУРБУЛЕНТНОСТИ

FEATURES OF MANAGING STAKEHOLDER INTERESTS IN RUSSIAN COMPANIES IN THE CONTEXT OF GEOPOLITICAL TURBULENCE

Sharmandzhieva Dzhirgal Vladimirovna

Student, Financial University under the Government of the Russian Federation,

Russia, Moscow

Chakhkhiyev Gennady Gennadievich

Scientific supervisor, candidate of Sciences in Economics, associate professor, Financial University under the Government of the Russian Federation,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

Статья посвящена анализу специфики управления интересами заинтересованных сторон (стейкхолдеров) в российских компаниях с учётом актуальных изменений внешней среды 2022–2024 годов. На основе синтеза классической теории стейкхолдеров и анализа российской институциональной среды в статье обосновывается концепция государственно-центричной модели корпоративного управления, в рамках которой государство одновременно выступает регулятором, собственником и ключевым заказчиком. Выявлены четыре структурные особенности российской модели: доминирование государства как «супер-стейкхолдера», инсайдерская концентрация собственности, патерналистские ожидания общества и трансформация карты влияния под воздействием санкционного давления. Проведён сравнительный анализ западной и российской моделей управления стейкхолдерами. Сформулированы практические рекомендации по адаптации инструментов стейкхолдерского менеджмента к российским условиям.

ABSTRACT

The article analyzes the specifics of managing the interests of stakeholders in Russian companies, taking into account the current changes in the external environment in 2022-2024. Based on the synthesis of the classical theory of stakeholders and the analysis of the Russian institutional environment, the article substantiates the concept of a state-centered corporate governance model, in which the state simultaneously acts as a regulator, owner and key customer. Four structural features of the Russian model have been identified: the dominance of the state as a “super-stakeholder,” insider concentration of property, paternalistic expectations of society, and the transformation of the influence map under the influence of sanctions pressure. A comparative analysis of the Western and Russian models of stakeholder management has been conducted. Practical recommendations have been formulated for adapting stakeholder management tools to Russian conditions.

Ключевые слова: стейкхолдеры, корпоративное управление, государственно-центричная модель, заинтересованные стороны, ESG, санкции, институциональная среда, баланс интересов, Россия.

Keywords: stakeholders, corporate governance, state-centric model, stakeholders, ESG, sanctions, institutional environment, balance of interests, Russia.

Теория заинтересованных сторон, разработанная Р.Э. Фрименом в 1984 году, за последние десятилетия превратилась из академической концепции в один из ключевых инструментов стратегического менеджмента [1]. Согласно данной теории, устойчивость компании определяется не только способностью генерировать прибыль для акционеров, но и умением выстраивать сбалансированные отношения с широким кругом заинтересованных сторон: сотрудниками, клиентами, государством, местными сообществами и партнёрами.

Вместе с тем большинство инструментов стейкхолдерского менеджмента разработано применительно к условиям развитых рыночных экономик с прозрачными правовыми институтами, защищёнными правами собственности и активным гражданским обществом. Механическое перенесение данных инструментов на российскую почву, характеризующуюся принципиально иной институциональной конфигурацией, даёт искажённую картину и ведёт к управленческим ошибкам [2].

Геополитические события 2022–2024 годов радикально трансформировали внешнюю среду российского бизнеса: уход иностранных инвесторов, разрыв логистических цепочек, беспрецедентное санкционное давление и кадровый голод существенно изменили карту стейкхолдеров. В данном контексте систематизация российской специфики управления интересами заинтересованных сторон приобретает особую практическую значимость.

Цель настоящей статьи — выявить и систематизировать структурные особенности управления стейкхолдерами в российских компаниях, а также сформулировать практические рекомендации по адаптации стейкхолдерского менеджмента к современным российским реалиям.

В мировой практике корпоративного управления сложились две основные модели взаимодействия с заинтересованными сторонами.

Англо-американская модель строится на принципе приоритета акционеров. Компания обязана прежде всего максимизировать стоимость для владельцев акций, а удовлетворение интересов иных групп рассматривается как инструментальная задача, подчинённая главной цели [3]. Данная модель предполагает дисперсную структуру собственности, развитый фондовый рынок и сильные институты защиты прав инвесторов.

Континентальная (рейнская) модель предполагает более широкое участие заинтересованных сторон в управлении. В Германии, например, представители работников входят в наблюдательные советы крупных компаний, а банки-кредиторы исторически играли роль стратегических соуправляющих [4]. Данная модель ориентирована на долгосрочное развитие в противовес краткосрочной финансовой эффективности.

Обе модели объединяет общее предположение: рыночные институты функционируют, право защищает собственность, а государство выступает нейтральным арбитром. Именно это предположение делает их прямое применение в России проблематичным.

Российская институциональная среда характеризуется тем, что исследователи называют «институциональным дуализмом»: параллельным существованием формальных правил (законодательство, корпоративные регламенты) и неформальных практик (личные договорённости, административный ресурс, неписаные правила), причём последние нередко имеют большее практическое значение [5]. В таких условиях классические инструменты стейкхолдерского менеджмента требуют существенной адаптации.

Наиболее принципиальным отличием российской модели от западных аналогов является особая роль государства, которое одновременно выступает в нескольких принципиально разных ипостасях.

Государство как регулятор. В данной роли государство устанавливает правила игры для всех участников рынка. Однако особенностью российской регуляторной среды является её непредсказуемость и избирательность: правила могут меняться быстро, а их применение нередко зависит от характера отношений конкретной компании с государственными структурами [6]. Именно это обстоятельство превращает функцию взаимодействия с органами власти (Government Relations, GR) из вспомогательной в стратегическую.

Государство как собственник. По различным оценкам, доля государства в совокупной капитализации российского фондового рынка составляет от 50 до 60%, что делает его доминирующим акционером в ключевых секторах экономики [7]. Даже в компаниях с формально частной собственностью государство нередко располагает рычагами косвенного влияния через аффилированные структуры и государственные банки-кредиторы.

Государство как заказчик. Система государственных закупок и государственного оборонного заказа (ГОЗ) является стратегическим источником выручки для значительной части промышленных предприятий. В условиях санкционного давления и переориентации экономики на внутренний рынок значимость данной роли государства существенно возросла.

Государство как арбитр. В случае корпоративных конфликтов государство нередко выступает арбитром, причём его арбитражная роль определяется не столько правовыми нормами, сколько политическими соображениями.

Применяя атрибутивную модель Митчелла-Аггла-Вуда [8], можно констатировать, что государство в России обладает всеми тремя атрибутами значимости одновременно: абсолютной властью (инструменты принуждения), безоговорочной легитимностью (суверенные права) и постоянной срочностью (возможность немедленного вмешательства). Это делает государство «категорическим», или «определяющим», стейкхолдером в любой конфигурации, что принципиально деформирует классическую иерархию приоритетов корпоративного управления.

Практическим следствием данной конфигурации является формирование в российских компаниях асимметричной системы стейкхолдерского менеджмента: взаимодействие с государством получает непропорционально высокий приоритет по сравнению с другими группами заинтересованных сторон. Инвестиции в GR-функцию, участие менеджмента в государственных советах и демонстрация лояльности государственной политике нередко оказываются более эффективными инструментами управления рисками, чем выстраивание качественных отношений с потребителями или персоналом [9].

Помимо доминирующей роли государства, российская модель управления стейкхолдерами характеризуется тремя дополнительными структурными особенностями.

В отличие от дисперсной структуры акционерного капитала, характерной для США и Великобритании, в России преобладает высокая концентрация собственности: крупнейший акционер российской публичной компании контролирует в среднем более 50% акционерного капитала, тогда как в странах с развитыми рыночными институтами данный показатель, как правило, не превышает 20–30% [10].

Данное обстоятельство трансформирует классический агентский конфликт. Если в западной модели основное противоречие возникает между распылёнными акционерами и наёмным менеджментом (агентская проблема 1-го типа), то в России ключевым является конфликт между мажоритарным акционером и миноритарными инвесторами (агентская проблема 2-го типа) [11]. Слабость институтов защиты прав миноритариев приводит к тому, что данная группа фактически исключается из контура стратегического диалога: обладая легитимными требованиями, они лишены реальной власти для их реализации. По классификации Митчелла, миноритарные акционеры российских компаний чаще всего попадают в категорию «зависимых» стейкхолдеров.

Российский бизнес, особенно в промышленном секторе, исторически несёт высокую социальную нагрузку — наследие советской модели организации производства, при которой предприятие выступало градообразующим ядром. Ожидания персонала и местных сообществ носят патерналистский характер: от компании ждут не только выплаты зарплат, но и содержания социальной инфраструктуры — теплосетей, спортивных объектов, дорог, жилья [12].

Данные обязательства выходят далеко за рамки требований трудового законодательства и являются платой за так называемую «социальную лицензию на деятельность» — неформальное общественное одобрение, без которого бизнес подвергается политическим рискам. Конфликт с местным сообществом в России мгновенно политизируется и привлекает внимание федерального центра, что переводит группу «местные сообщества» из категории «ожидающих» в категорию «определяющих» стейкхолдеров.

Развитие платформенной экономики породило в России многомиллионную армию самозанятых и работников гиг-экономики, лишённых большинства социальных гарантий традиционных трудовых отношений [13]. По данным Центра стратегических разработок, в 2023 году численность занятых в платформенной экономике России превысила 5 миллионов человек [14].

Данная категория работников занимает принципиально новое место в системе стейкхолдерских отношений: формально не являясь сотрудниками компании, они де-факто полностью зависят от её управленческих решений. При этом коллективные действия данной группы (забастовки, координированные отказы от заказов) способны нанести ощутимый операционный ущерб платформе, что наделяет их атрибутом «власти». Отсутствие же формально-правового статуса лишает их «легитимности», превращая в «опасного стейкхолдера» по классификации Митчелла — группу, обладающую властью и срочностью при отсутствии легитимных каналов реализации своих интересов.

События 2022–2024 годов привели к кардинальной перестройке иерархии значимости стейкхолдеров российских компаний. Данные изменения затронули все уровни корпоративного управления и сформировали новую конфигурацию, существенно отличающуюся от той, что существовала в «доссанкционный» период. Наиболее значимые трансформации представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Трансформация значимости ключевых групп стейкхолдеров российских компаний в 2022–2024 годах

Источник: составлено автором

Первым и наиболее очевидным изменением стал уход иностранных стейкхолдеров. Группа «Иностранные инвесторы», ранее диктовавшая стандарты ESG, прозрачности отчётности и корпоративного управления, фактически прекратила оказывать влияние на российский бизнес. Это повлекло за собой снижение давления на компании в части соблюдения международных стандартов, однако одновременно лишило их доступа к международным рынкам капитала.

Вторым ключевым изменением стало резкое усиление роли персонала. В условиях рекордно низкой безработицы, дефицита квалифицированных кадров и последствий мобилизации группа «Сотрудники» приобрела атрибут «Власти», которого исторически была лишена. Баланс переговорной силы сместился от работодателя к работнику: удержание персонала превратилось в стратегическую задачу, конкурирующую по приоритету с оптимизацией фонда оплаты труда [15].

Третьим изменением стала трансформация ESG-повестки. В российском контексте классическая триада ESG претерпела содержательную мутацию:

• Экологический аспект (E) сместился с глобальной климатической повестки на решение локальных проблем регионов присутствия под давлением Росприроднадзора;
• Социальный аспект (S) стал доминирующим: поддержка семей мобилизованных сотрудников, сохранение рабочих мест, индексация заработных плат выше инфляции превратились в инструменты обеспечения лояльности государства;
• Управленческий аспект (G) претерпел парадоксальное изменение: бизнес вынужден быть максимально прозрачным для государства и одновременно закрытым для внешнего мира — во избежание санкционных рисков [16].

Четвёртым изменением стало банкоцентричное смещение источников финансирования. В условиях закрытия западных рынков капитала главным источником финансирования стали крупнейшие государственные банки (Сбербанк, ВТБ, Газпромбанк, ПСБ). Это существенно усилило позиции данной группы в иерархии стейкхолдеров: банки-кредиторы перешли из категории «ожидающих» в категорию «определяющих» стейкхолдеров, обладая реальной властью прекратить деятельность компании при нарушении условий кредитного договора.

Систематизация выявленных особенностей позволяет провести развёрнутое сравнение западной и российской моделей управления стейкхолдерами (таблица 2).

Таблица 2.

Сравнительная характеристика западной и российской моделей управления стейкхолдерами

Источник: составлено автором

Принципиальный вывод, следующий из данного сравнения: российская модель является не «недоразвитой западной», а самостоятельной институциональной конфигурацией, обладающей собственной внутренней логикой. Попытки имплементировать западные практики стейкхолдерского менеджмента без учёта данной логики обречены на неудачу.

На основании проведённого анализа сформулированы четыре ключевые рекомендации для менеджмента российских компаний.

В условиях, когда государство объединяет роли регулятора, собственника и заказчика, функция взаимодействия с органами власти должна быть выведена на уровень стратегического управления. Это предполагает: создание специализированного подразделения GR с прямым подчинением первому лицу компании; включение GR-метрик (число успешных взаимодействий с регуляторами, участие в рабочих группах, отсутствие предписаний) в систему KPI высшего менеджмента; формирование долгосрочных неформальных связей с ключевыми государственными структурами.

В условиях структурного дефицита кадров управление персоналом должно стать приоритетом не ниже финансовых показателей. Практические меры: включение индекса удовлетворённости сотрудников в систему KPI менеджмента с весом не менее 20%; реализация программ социальной поддержки, выходящих за рамки требований Трудового кодекса; развитие корпоративных программ жилья, медицины и образования как инструментов долгосрочного удержания [17].

Стандартные инструменты идентификации стейкхолдеров требуют дополнения двумя специфическими элементами. Первый - персонификация: карта стейкхолдеров должна включать не только институциональных игроков, но и конкретных лиц, принимающих решения, поскольку в российских условиях личные отношения нередко важнее формальных полномочий. Второй - динамический мониторинг: в условиях высокой турбулентности карта должна пересматриваться не реже одного раза в квартал, а не ежегодно, как принято в западной практике.

Классическая теория стейкхолдеров предполагает выстраивание долгосрочных отношений с горизонтом 3–5 лет. В текущих российских реалиях данный горизонт представляется избыточным: скорость изменения внешней среды требует перехода к сценарному планированию с горизонтом 3–6 месяцев. Каждый сценарий должен включать оценку изменения конфигурации значимости стейкхолдеров и соответствующих управленческих реакций.

Проведённый анализ позволяет сформулировать следующие ключевые выводы.

Во-первых, в России сложилась государственно-центричная модель стейкхолдерских отношений, принципиально отличающаяся от западных аналогов. Её ключевая особенность — доминирующая роль государства, одновременно выступающего регулятором, собственником, заказчиком и арбитром, что наделяет его статусом «супер-стейкхолдера» с безусловным приоритетом интересов в любой конфигурации.

Во-вторых, инсайдерская концентрация собственности, патерналистские ожидания общества и феномен платформенной прекаризации формируют три дополнительных структурных особенности, которые необходимо учитывать при разработке систем управления стейкхолдерами.

В-третьих, геополитическая турбулентность 2022–2024 годов радикально изменила иерархию значимости стейкхолдеров: иностранные инвесторы утратили влияние, государство и банки с госучастием усилили позиции, а персонал впервые приобрёл атрибут реальной рыночной власти.

В-четвёртых, прямое применение западных инструментов стейкхолдерского менеджмента в российских условиях неэффективно. Необходима их содержательная адаптация с учётом институционального дуализма, персонификации отношений и сокращения горизонта планирования.

Практическая значимость результатов определяется возможностью их применения менеджментом российских компаний при разработке стратегий взаимодействия с заинтересованными сторонами, формировании систем KPI и выстраивании GR-функции. Перспективным направлением дальнейших исследований является эмпирическая верификация предложенной концепции на репрезентативной выборке российских компаний разных отраслей и форм собственности.

Список литературы:

1. De Stefano V. The Rise of the «Just-in-Time Workforce» // Conditions of Work and Employment Series. — Geneva: ILO, 2016. — № 71. — 35 p
2. Donaldson T., Preston L.E. The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications // Academy of Management Review. — 1995. — Vol. 20. — № 1. — P. 65–91.
3. Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D.J. Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience // Academy of Management Review. — 1997. — Vol. 22. — № 4. — P. 853–886.
4. Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. — Boston: Pitman, 1984. — 276 p.
5. Friedman M. The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits // The New York Times Magazine. — 1970. — September 13.
6. Jensen M.C., Meckling W.H. Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure // Journal of Financial Economics. — 1976. — Vol. 3. — № 4. — P. 305–360.
7. Авдашева С.Б., Шаститко А.Е. Конкурентная политика в условиях цифровизации экономики. — М.: РУСАЙНС, 2023. — 198 с.
8. Аузан А.А. Институциональная экономика: новая институциональная экономическая теория. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 447 с.
9. Гурков И.Б. Российские компании в условиях санкций 2022 года: адаптационные стратегии // Российский журнал менеджмента. — 2023. — Т. 21. — № 1. — С. 7–32.
10. Долгопятова Т.Г. Корпоративное управление в российских компаниях: роль глобализации и кризисов. — М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2022. — 276 с.
11. Симачёв Ю.В. Государственные компании в России: устойчивость и эффективность в условиях кризиса // Вопросы экономики. — 2023. — № 4. — С. 5–28.
12. Яковлев А.А. Российский бизнес в 2022–2023 годах: адаптация к санкциям и структурные изменения // Вопросы экономики. — 2024. — № 2. — С. 5–27