АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ: ИНТЕГРАЦИЯ SWOT- И PEST-ПОДХОДОВ

АННОТАЦИЯ

В статье обоснована необходимость интеграции классических инструментов стратегического анализа — SWOT и PEST — для формирования комплексной картины стратегического положения компании. Рассмотрены их содержание, возможности и ограничения. Предложен алгоритм последовательного проведения интегрированного анализа, позволяющий системно оценить внутренний потенциал организации в контексте факторов макроокружения. Подчеркивается практическая ценность подхода для повышения обоснованности управленческих решений в условиях динамичной внешней среды.

Ключевые слова: стратегический анализ, внутренняя среда, внешняя среда, SWOT-анализ, PEST-анализ, стратегическое управление.

В условиях глобализации и высокой волатильности рынков эффективное стратегическое управление невозможно без глубокого анализа внутренней и внешней среды организации [1, с. 45]. Несмотря на обширный инструментарий, классические модели SWOT и PEST остаются наиболее востребованными благодаря структурной ясности и простоте применения [2, с. 112]. Однако их изолированное применение часто носит формальный характер и не обеспечивает необходимой глубины для выработки стратегий. Актуальной задачей является разработка подходов к интеграции данных инструментов, позволяющих установить причинно-следственные связи между макросредой и внутренним состоянием фирмы.

1. Теоретические основы ключевых инструментов анализа.

Стратегический анализ направлен на оценку текущего состояния организации и прогнозирование сценариев её развития, предоставляя информационную основу для формирования стратегии [3, с. 78].

SWOT-анализ структурирует информацию о внутренних (сильные и слабые стороны) и внешних (возможности и угрозы) факторах [4, с. 23]. Его достоинство — наглядность, недостатки — субъективность и слабая связь между внешними факторами и их источниками в макросреде [5, с. 91].

PEST-анализ систематизирует ключевые факторы макроокружения: политические, экономические, социально-демографические и технологические [6, с. 56]. Он позволяет идентифицировать глобальные тренды, но отличается избыточной обобщенностью, затрудняющей переход к конкретным действиям.

2. Интегрированная модель SWOT- и PEST-анализа.

Преодоление ограничений достигается за счет последовательной интеграции по следующему алгоритму:

1) Проведение PEST-анализа. Детальное сканирование макросреды, выявление и оценка ключевых факторов по четырем блокам.

2) Трансформация выводов PEST в элементы SWOT. Выявленные факторы макроокружения становятся конкретным обоснованием для возможностей (O) и угроз (T) в SWOT. Например, тренд на развитие цифровой инфраструктуры может трансформироваться в возможность для новых услуг [7, с. 134].

3) Аудит внутренней среды. Выявление сильных (S) и слабых (W) сторон организации через анализ ресурсов и компетенций.

4) Построение SWOT-матрицы и генерация стратегий. Кросс-сопоставление элементов позволяет сформировать стратегические направления [8, с. 67]:

• S-O: Стратегии агрессивного роста.
• W-O: Стратегии развития, направленные на преодоление слабостей.
• S-T: Оборонительные стратегии.
• W-T: Стратегии выживания.

3. Практические аспекты и ограничения.

Успешное применение подхода требует привлечения экспертов из разных подразделений и регулярного проведения анализа, так как среда динамична [9, с. 202]. Основное ограничение — качественный, экспертный характер. Для повышения объективности рекомендуется дополнять его количественными методами. Также требуется отдельный анализ конкурентного окружения (например, по модели пяти сил Портера) для полноты картины [10, с. 155].

SWOT- и PEST-анализ являются взаимодополняющими инструментами. Их интеграция позволяет преодолеть описательность SWOT и обобщенность PEST, формируя целостную аналитическую систему. Это повышает адаптивность и конкурентную устойчивость организации, трансформируя разрозненные данные в стратегически значимую информацию для принятия обоснованных решений в условиях неопределенности.

Список литературы:

1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 2020. – 358 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. – 6-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2022. – 576 с.
3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. – М.: Вильямс, 2021. – 928 с.
4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. – 10-е изд. – М.: Дело, 2019. – 448 с.
5. Гурков И.Б. Стратегический анализ для бизнеса: современные методы и инструменты. – М.: Альпина Паблишер, 2021. – 312 с.
6. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2020. – 336 с.
7. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». – М.: ИНФРА-М, 2023. – 344 с.
8. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. – М.: Вильямс, 2019. – 272 с.
9. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2022. – 454 с.
10. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: учебник. – 3-е изд. – М.: Магистр, 2021. – 526 с.