МОДИФИЦИРОВАННЫЙ IDEF КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СПОСОБНОСТЕЙ: КОМПЕТЕНЦИИ, ЗНАНИЯ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ

MODIFIED IDEF AS A TOOL FOR DEVELOPING MANAGERIAL CAPABILITIES: COMPETENCIES, KNOWLEDGE, AND ORGANIZATIONAL RESILIENCE

Safina Aidana Ainurovna

Student, Department of Management, Kazan Federal Volga Region University,

Russian Federation, Kazan

Kulik Elena Nikolaevna

Scientific supervisor, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Kazan Federal Volga Region University,

Russia, Kazan

АННОТАЦИЯ

Актуальность темы связана с тем, что в условиях цифровой трансформации и высокой неопределённости организациям требуется не только выявлять дефекты системы управления, но и развивать управленческие способности, определяющие качество решений и устойчивость. В центре внимания находится переосмысление “механизмов” как методов, инструментов и компетенций, влияющих на качество управленческих решений. Показано, как результаты моделирования можно перевести в язык компетенций руководителя, контуров управления знаниями и capability-подхода к устойчивости. Предлагаются критерии для преобразования диагностических выводов в программу развития и минимальный набор метрик для проверки эффекта.

ABSTRACT

The relevance of this topic stems from the fact that under digital transformation and heightened uncertainty, organizations need not only to identify defects in their management systems, but also to develop managerial capabilities that determine decision quality and organizational resilience. The analysis focuses on reinterpreting “mechanisms” as methods, tools, and competencies that influence the quality of managerial decisions. The paper shows how modeling results can be translated into the language of managerial competencies, knowledge management loops, and a capability-based view of resilience. Criteria are proposed for converting diagnostic findings into a development program, along with a minimal set of metrics for evaluating impact.

Ключевые слова: модифицированный IDEF, управленческие компетенции, управление знаниями, capability-подход, устойчивость организации, качество решений, диагностика системы управления.

Keywords: modified IDEF, managerial competencies, knowledge management, capability-based approach, organizational resilience, decision quality, management system diagnostics.

Введение

Организационная диагностика часто фиксирует дефекты структуры и коммуникаций. Но в реальной работе “ломается” другое. Ломается способ обработки информации и качество управленческого решения.

Если методики анализа устарели, а навыки не поддерживаются, то регламенты не спасают. Поэтому важно оценивать не только контуры ответственности, но и управленческие способности, которые стоят за решениями.

Компетентностная оптика: какая проблема скрыта в модели управления

Слабость управления обычно проявляется как задержки, дублирование и хаотичные согласования. Эти симптомы видны на схемах. При этом первопричина часто лежит в способности руководителей и команд работать с данными, выбирать метод анализа и удерживать цель как критерий качества.

В этом смысле диагностический инструмент должен показывать не только “кто с кем взаимодействует”, но и “как именно производится управленческий результат”. Если подход позволяет привязать решение к методам и навыкам, он становится основой развития управления, а не просто обследования [1].

Что в исходной методике открывает потенциал развития компетенций

Ключевая идея статьи заключается в трактовке управления как переработки управленческой информации в управленческие решения. Блоки модели связаны с субъектами управления, а стрелки отражают входные сведения и выходные решения.

Для данной рецензии важнее другое. “Механизмы” интерпретируются как методы, инструменты, регламенты и прикладные средства работы с информацией. Это сближает модель с практикой: качество решения зависит не от наличия людей и софта, а от того, умеют ли ими пользоваться и какие подходы применяются [1].

Как связать элементы модели с управленческими компетенциями

Чтобы методика стала базой развития, результаты диагностики нужно переводить в язык компетенций. Удобно начинать с простого соответствия: какой “механизм” используется, какую управленческую задачу он поддерживает, и какие навыки требуются, чтобы механизм давал результат.

Модель компетенций руководителя в экономике знаний обычно включает блоки, связанные с управленческим мышлением, коммуникацией, работой с людьми и организацией изменений. Это хорошо ложится на субъектную IDEF-карту. Если на входе подразделения есть данные, но выход слабый, вероятен дефицит компетенции интерпретации и принятия решения. Если выход есть, но он не связан с целью, вероятен дефицит целеполагания и контроля качества решения [2].

Практический шаг здесь один. Для каждого критического управленческого выхода следует описать требуемые навыки и минимальные стандарты их применения. Без этого “механизм” останется словом на схеме.

Контур «знание → решение»: где проваливается организация

В управлении знанием важно различать информацию и способность использовать её для выбора. Во многих компаниях данные есть, отчёты формируются, но решения повторяют прежние шаблоны. Это означает, что знание не встроено в контур управления.

Подход, где управление понимается как переработка информации в решения, может выявить такие провалы. Для этого в модели стоит фиксировать источник знания, точку интерпретации и правила доверия к данным. Полезно отмечать, кто отвечает за смысл, а не только за передачу файла.

В исследованиях знание рассматривается как capability, повышающая качество решений, особенно в распределённых и виртуальных контекстах. Это подсвечивает важный критерий: не объём информации, а способность превращать её в выбор, который можно объяснить и повторить [5].

Выход на capability-подход и устойчивость организации

Если трактовать “механизмы” как управленческие способности, диагностическая карта начинает описывать resilience. Устойчивость складывается из трёх компонентов: предвосхищение, совладание в моменте и адаптация после изменений.

Субъектная IDEF-модель может подсказать, где именно теряется предвосхищение. Это происходит, когда цели формальны, а данные не поддерживают ранние сигналы. Совладание проваливается, когда решения принимаются без ясных стандартов и метрик качества. Адаптация проседает, когда обратная связь не превращается в изменение методов и обучения [3].

Чтобы превратить диагностику в программу развития, нужен минимальный регламент. Он может быть коротким: выбрать 2–3 управленческих контура, задать метрики выходов, описать механизмы и компетенции, затем провести повторную оценку через фиксированный цикл.

Таблица: как переводить результаты модифицированного IDEF в развитие управления

Ниже приведён пример “переводной таблицы”. Она связывает артефакты модели с дефицитами компетенций и с развиваемыми capabilities [1].

Таблица 1

Связка модифицированного IDEF с развитием компетенций и capabilities

8. Как усилить методику именно в части развития способностей

Чтобы часть про “механизмы” не стала списком пожеланий, полезна типология. Минимально стоит разделять четыре класса: методика анализа, регламент, ИТ-инструмент и компетенция. Для каждого класса нужны свои признаки качества.

Второе усиление связано с правилами привязки. Каждый механизм должен быть связан с типом решения и с метрикой результата. Если механизм не улучшает метрику, он либо неверно выбран, либо неверно применяется.

Третье усиление касается приоритизации. Здесь помогают модели зрелости: они задают последовательность развития capabilities и позволяют планировать обучение и стандартизацию без перегруза. Мaturity-модели полезны ещё и тем, что требуют повторной оценки, а это повышает дисциплину развития [4].

Заключение

Модифицированный IDEF интересен не только как диагностика структуры управления. Он может стать инструментом развития управленческих способностей, если “механизмы” трактуются как методы, инструменты и компетенции, влияющие на качество решений [1].

Практический эффект появится при трёх условиях: фиксация качества управленческого выхода, описанная связь механизмов с компетенциями и наличие цикла повторной оценки. Тогда модель будет работать как карта развития управления, а не как разовая схема.

Список литературы:

1. Кулик Е.Н. Методика диагностики системы управления организацией на основе модифицированного подхода IDEF / Е.Н.Кулик // Казань. – 2025. ORCID: 0000-0003-2703-2232.
2. Цивун, В. В. Модель компетенций менеджера в условиях экономики знаний / В. В. Цивун, М. О. Панасюк // Креативная экономика [Электронный ресурс]. – 2016. – Т. 10, № 7. – С. 869–882. – DOI: 10.18334/ce.10.7.35371. – URL: https://1economic.ru/lib/35371 (дата обращения: 09.01.2026).
3. Duchek, S. Organizational resilience: a capability-based conceptualization / S. Duchek // Business Research [Электронный ресурс]. – 2020. – Vol. 13. – P. 215–246. – Published: 14 January 2019. – DOI: https://doi.org/10.1007/s40685-019-0085-7. – URL: https://link.springer.com/article/10.1007/s40685-019-0085-7 (дата обращения: 09.01.2026).
4. Forstner, E. Capability development with process maturity models: Decision framework and economic analysis / E. Forstner, N. Kamprath, M. Röglinger // Journal of Decision Systems [Электронный ресурс]. – 2013. – Vol. 23, no. 2. – P. 127–150. – (Discussion Paper WI-387, FIM Research Center). – URL: https://fim-rc.de/Paperbibliothek/Veroeffentlicht/387/wi-387.pdf (дата обращения: 09.01.2026).
5. Kivijärvi, H. Knowledge as a capability to make decisions: Experiences with a virtual support context / H. Kivijärvi // Knowledge and Process Management [Электронный ресурс]. – 2024. – Vol. 31, no. 3. – P. 185–206. – DOI: 10.1002/kpm.1773. – URL: https://acris.aalto.fi/ws/portalfiles/portal/153924038/BIZ_Kivijarvi_Knowl_Process_Manag_2024_Knowledge_as_a_capability_to_make_decisions_Experiences_with_a_virtual_support_pdfa2b.pdf (дата обращения: 09.01.2026).