КАДРОВЫЕ РИСКИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ И МЕХАНИЗМЫ ИХ МИНИМИЗАЦИИ

PERSONNEL RISKS IN THE STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM OF AN INDUSTRIAL ENTERPRISE AND MECHANISMS FOR MINIMIZING THEM

Kiryhin Vadim

Student, Department of Industrial Economics and Production Management, Samara State Technical University,

Russia, Samara

АННОТАЦИЯ

Статья подчеркивает важность кадрового планирования как комплексной задачи, требующей учета множества факторов, включая технологические изменения, демографические тенденции, конкуренцию и государственное регулирование. Кадровое планирование должно быть гибким и предусматривать обратную связь для корректировки целей компании в соответствии с доступными человеческими ресурсами. В современном обществе, где постоянное совершенствование управления является ключом к развитию организации, кадровое планирование играет важную роль. Научный подход к кадровому планированию, основанный на анализе тенденций, выявлении проблем и распознавании "слабых сигналов", является наиболее эффективным.

ABSTRACT

The article emphasizes the importance of human resources planning as a complex task that requires consideration of multiple factors, including technological changes, demographic trends, competition, and government regulations. Human resources planning should be flexible and provide feedback to adjust the company's goals based on the available human resources. In today's society, where continuous improvement in management is key to organizational growth, human resources planning plays a crucial role. A scientific approach to human resources planning, based on analyzing trends, identifying challenges, and recognizing "weak signals," is the most effective.

Ключевые слова: кадровое планирование, кадровые риски, оценка трудового потенциала, кадровая стратегия, стратегическое управление, управление персоналом, производительность труда.

Keywords: personnel planning, personnel risks, labor potential assessment, personnel strategy, strategic management, personnel management, and labor productivity.

Актуальность исследования кадровых рисков в системе стратегического управления современным промышленным предприятием обусловлена, согласно выводам исследования О.Н. Римской с соавторами, глубинным парадоксом современной экономики – в эпоху тотальной автоматизации, цифровизации и роботизации именно человеческий капитал становится ключевым источником конкурентного преимущества и одновременно – наиболее уязвимым элементом системы. Промышленность, являясь фундаментом национальной безопасности и суверенитета, переживает тектонический сдвиг, связанный с переходом к Индустрии 4.0, что кардинально трансформирует традиционные модели управления и предъявляет беспрецедентные требования к качеству персонала [1].

В данном контексте кадровые риски эволюционируют от операционных проблем к категории стратегических – перестают быть просто вопросом текучки кадров или нехватки рабочих рук. Сегодня это сложный, многомерный вызов, напрямую угрожающий реализации долгосрочных целей компании. Проанализировав исследования современных авторов, были выявлены несколько аспектов, подтверждающих актуальность исследуемой темы.

Стремительное внедрение киберфизических систем, интернета вещей (IIoT), big data и AI требует от сотрудников принципиально новых навыков. Согласно исследованию К.А. Фонтана и Б.А. Ерзнкян, на сегодняшний день возникает опаснейший разрыв между устаревающим кадровым потенциалом и технологическим укладом предприятия.

Недостаток инженеров-цифровиков, data-аналитиков, специалистов по кибербезопасности для АСУ ТП блокирует проекты цифровой трансформации, делает многомиллионные инвестиции в «умные» фабрики неэффективными, лишая предприятие будущего [2].

Промышленность сталкивается с двойным ударом – массовым выходом на пенсию носителей уникальных, неоцифрованных знаний и компетенций («синих воротничков» старой школы) и растущим нежеланием поколения Z работать в традиционной промышленной среде, которую они часто воспринимают как консервативную и малопрестижную. Это порождает риски утраты критически важных ноу-хау, ослабления корпоративной культуры и хронической «кадровой ямы» в ключевых производственных сегментах [3].

Крупные цифровые компании и IT-сектор переманивают наиболее одаренных и технически подкованных специалистов, предлагая иной формат работы и уровень дохода. Для промышленного предприятия это выливается не просто в риск потери отдельного сотрудника, а в риск срыва стратегических проектов, потери инновационного темпа и, как следствие, рыночных позиций [4].

Санкционное давление, необходимость импортозамещения и перестройки логистических цепочек требуют от промышленных предприятий беспрецедентной гибкости и скорости адаптации. В этих условиях кадровая структура, не обладающая резервом, кросс-функциональностью и способностью к быстрому переобучению, становится главным тормозом, превращая внешние вызовы в непосредственную угрозу существованию предприятия.

Игнорирование кадровых рисков на стратегическом уровне управления более недопустимо. Они являются системообразующими – недооценка их влияния способна обнулить все конкурентные преимущества в технологии, финансах и маркетинге. Следовательно, разработка научно обоснованных, комплексных и адаптивных механизмов минимизации этих рисков – не вопрос кадровой политики, а императив стратегического выживания и развития отечественной промышленности в условиях новой реальности. Исследование, представленное в данной статье, направлено на решение именно этой, предлагая перейти от реагирования на кадровые «пожары» к проактивному и интегрированному управлению человеческим капиталом как главной стратегической ценностью.

В классическом представлении, по мнению С.В. Фурсова, стратегическое управление промышленным гигантом ассоциируется с макроэкономическими трендами, логистическими цепочками, инвестициями в НИОКР и технологическими укладами. Руководители оперируют цифрами, графиками и рыночными долями, выстраивая замки из диаграмм Ганта и финансовых моделей [5]. Однако за всем этим технократическим великолепием кроется фундаментальная, зачастую недооцененная уязвимость – человеческий капитал. Кадровые риски сегодня – это не просто вопросы текучки или удовлетворенности персонала, это системные угрозы, способные обратиться в прах самую продуманную стратегию, превратив ее из дорожной карты к лидерству в архивный документ, объясняющий причины кризиса.

Традиционно кадровые риски сводились к операционному уровню –  невыход на работу, низкая производительность, нарушения техники безопасности. В системе же стратегического управления эти риски поднимаются на качественно иной уровень. Они представляют собой вероятность возникновения событий, связанных с персоналом, которые напрямую препятствуют достижению стратегических целей предприятия. Их уникальность и опасность проявляется в трех направлениях – кумулятивном эффекте, латентности и необратимости последствий.

Они редко реализуются как единичный инцидент (увольнение одного топ-менеджера). Чаще это накопление «микропрорывов» – постепенная деградация знаний, падение вовлеченности ключевых специалистов, тихий саботаж инноваций, их крайне сложно диагностировать на ранних стадиях с помощью стандартных финансовых или производственных KPI. Пока отдел кадров отчитывается о низкой текучести, лучшие инженеры могут мысленно уже работать на конкурентов, утерянная компетенция, разорванная неформальная коммуникационная сеть или подорванная корпоративная культура восстанавливаются годами и с колоссальными инвестициями, отбрасывая предприятие далеко назад в конкурентной гонке.

Рассмотрим основные категории кадровых рисков, выходящие далеко за рамки кадрового делопроизводства, представленные на рисунке 1.

Рисунок 1. Категории кадровых рисков в современных реалиях

Риск стратегической некомпетентности – это несоответствие компетенций существующего коллектива тем вызовам, которые заложены в стратегии. Предприятие провозглашает курс на «Индустрию 4.0», внедрение IoT, big data, киберфизических систем. Однако костяк инженерно-технического персонала – это специалисты, мыслящие категориями аналоговых систем и релейной логики. Возникает «стратегический разлом» - капиталовложения в оборудование есть, а преобразовать его в конкурентное преимущество некому. Обучение не всегда спасает, требуется смена поколений и культурной парадигмы, что является задачей на годы [6].

Риск утраты ключевых носителей знаний проявляется в том, что в промышленности знания часто не оцифрованы и не систематизированы. Они хранятся в головах «звезд» – главного технолога, который на слух определяет сбой в работе турбины? начальника цеха, который знает все «костыли» и «рабочие обходы» устаревшего, но критически важного оборудования; ветерана, помнящего все модификации продукта за 30 лет. Утрата ценных кадров – это не вакансия, это потеря институциональной памяти и уникальных компетенций, остановка производства или невозможность повторить собственный технологический процесс. Стратегия, основанная на этих «неформализованных активах», рушится в одночасье.

Риск культурного сопротивления проявляется в том факте, что любая стратегия – это изменение. А промышленные предприятия, особенно с долгой историей, являются оплотами консерватизма и мощной корпоративной культуры. Попытка внедрить подходы в конструкторском бюро, перейти от иерархии к проектной работе или внедрить систему непрерывных улучшений на конвейере может натолкнуться на глухое, пассивное, а иногда и активное сопротивление. «Мы всегда так делали» – эта фраза убивает больше стратегий, чем любые рыночные кризисы. Риск заключается в том, что даже формально правильные решения будут саботироваться на местах, а стратегические инициативы утонут в болоте организационного иммунитета.

Промышленность сталкивается с «седым цунами» – старением кадров без адекватного притока молодежи. Это не только риск №1 (утрата знаний), но и проблема имиджа. Предприятие воспринимается как «стареющее», «несексуальное», не связанное с технологиями будущего. Это блокирует приток талантливых молодых инженеров, программистов и data-сайентистов, которые предпочитают IT-стартапы. Стратегия, нацеленная на омоложение и цифровизацию, сама же и блокируется из-за неспособности изменить свой репутационный профиль на рынке труда.

Риск дезинтеграции в условиях трансформации обосновывается тем, что стратегические слияния и поглощения, выделение непрофильных активов, реструктуризация – все это создает чудовищный кадровый стресс. Возникают конфликты культур двух объединяющихся предприятий, «войны кланов» за руководящие посты, неуверенность в завтрашнем дне. Лучшие сотрудники, наиболее востребованные на рынке, уходят первыми. В результате вместо синергии от сделки компания получает «выжженную землю» – демотивированный, перепуганный коллектив, неспособный реализовать стратегические цели объединения.

Борьба с этими рисками требует их интеграции в сам процесс стратегического управления - кадровый аудит стратегических компетенций, создание системы преемственности и наставничества, управление вовлеченностью, а не лояльностью, бренд работодателя как стратегический актив, сценарное планирование с учетом «человеческого фактора».

Перед утверждением стратегии необходимо проводить не финансовый, а «кадровый Due Diligence» - в некотором роде тестирование на «должное усердие». Предприниматель, прежде всего должен честно ответить на вопросы: «Соответствует ли действующий в организации человеческий капитал амбициям стратегии? Каков разрыв? Как мы будем его закрывать –  обучением, наймом, аутсорсингом?». Формализация и передача знаний от «носителей» должны быть не стихийным процессом, а стратегической программой с KPI для руководителей. Лояльность – это пассивное ожидание пенсии. Вовлеченность – это активная энергия для изменений, измерение вовлеченности и работа с ее драйверами (осмысленность задач, признание, возможности развития) должны быть на контроле у Совета директоров.

Формирование привлекательного имиджа предприятия – это не задача HR-отдела, а инвестиция в будущий кадровый потенциал, напрямую влияющая на стоимость компании и ее способность реализовывать стратегии роста.

При разработке сценариев развития («что, если сменится технологический уклад?», «что если ключевой конкурент выйдет на наш рынок?») необходимо моделировать не только финансовые последствия, но и кадровые – кого организации нужно будет нанять, какие навыки развить, какую культуру сформировать.

В XXI веке конкурентное преимущество промышленного предприятия создается не станками с ЧПУ (они есть у всех), а уникальными комбинациями знаний, опыта и инновационной энергии людей. Кадровые риски, таким образом, перемещаются из периферийной зоны ответственности HR-менеджеров в эпицентр стратегического управления. Игнорирование рисков – это наивная вера в то, что самый совершенный корабль сможет достичь цели с некомпетентной и демотивированной командой. Упреждающее управление этими рисками – это и есть современное, зрелое стратегическое лидерство, признающее, что конечным исполнителем и главным активом любой стратегии является человек.

Список литературы:

1. Римская О. Н., Анохов И. В., Кранбихлер В. С. Человеческий капитал в индустрии 4.0. настоящее и будущее // Экономика науки. – 2021. – №4. – 94 с.
2. Фонтана К. А., Ерзнкян Б. А. «Умная фабрика» и ключевые технологии индустрии 4.0 (обзор) // Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. 2022. №4. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/umnaya-fabrika-i-klyuchevye-tehnologii-industrii-4-0-obzor (дата обращения: 10.09.2025).
3. Возрождение «Синих воротничков»: почему Россия стоит на пороге Трудовой революции // ДК.RU Новосибирск. 2023. URL: https://nsk.dk.ru/news/237190317 (дата обращения: 10.09.2025).
4. Ценжарик М. К., Крылова Ю. В., Стешенко В. И. Цифровая трансформация компаний: стратегический анализ, факторы влияния и модели // Вестник Санкт-Петербургского университета. Экономика. – 2020. – №3. – 54 c.
5. Фурсов С. В. Стратегическое управление промышленным предприятием // Основы ЭУП. – 2022. – №6. – 92 с.
6. Шендель Т. В., Шкляр О. А. Корпоративная модель компетенций предприятия железнодорожного транспорта // Лидерство и менеджмент. 2023. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/korporativnaya-model-kompetentsiy-predpriyatiya-zheleznodorozhnogo-transporta (дата обращения: 10.09.2025).