КАДРОВЫЕ СТРАТЕГИИ В ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ: СОЗДАНИЕ И АДАПТАЦИЯ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

PERSONNEL STRATEGIES IN PROJECT MANAGEMENT: CREATING AND ADAPTING A MANAGEMENT MODEL

Zvereva Svetlana Ivanovna

Student, Department of Management, Service and Tourism, Kherson State Pedagogical University

Russia, Kherson

Stolyarenko Alena Vladimirovna

Scientific Supervisor, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Kherson State Pedagogical University

Russia, Kherson

АННОТАЦИЯ

В статье представлена модель кадрового менеджмента в проектном управлении (4 блока: планирование, управление, развитие, оценка). Выявлены ключевые факторы эффективности (чёткость ролей, менторство, прозрачность KPI) и 3 типа стратегий. Предложены механизмы адаптации для разных проектов. Модель позволяет снизить кадровые риски на 25–35 %.

ABSTRACT

The article presents a 4‑block HR management model for project management (planning, operations, development, assessment). Key effectiveness factors (role clarity, mentoring, KPI transparency) and 3 strategy types are identified. Adaptation mechanisms for various projects are proposed. The model reduces HR risks by 25–35 %.

Ключевые слова: проектное управление, кадровый менеджмент, кадровая стратегия, модель управления персоналом, адаптация HR‑процессов, эффективность проектной деятельности.

Keywords: management, HR management, HR strategy, personnel management model, HR process adaptation, project performance efficiency.

В современной бизнес‑среде, характеризующейся высокой динамичностью и неопределённостью, проектное управление приобретает ключевое значение как эффективный инструмент реализации стратегических целей организаций. При этом результативность проектной деятельности в существенной степени детерминирована качеством кадрового обеспечения, включающего не только грамотный подбор персонала, но и его профессиональное развитие, а также системную мотивацию.

Актуальность исследуемой проблематики обусловлена объективной потребностью в формировании гибких кадровых стратегий, которые учитывают специфику проектной деятельности и способны оперативно адаптироваться к меняющимся условиям.

Целью настоящего исследования выступает разработка комплексной модели кадрового менеджмента в сфере проектного управления, а также формулирование механизмов её адаптации к динамично трансформирующимся внешним и внутренним условиям функционирования организаций.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач: провести всесторонний анализ теоретических основ кадровых стратегий в контексте проектного управления; идентифицировать и систематизировать ключевые факторы, оказывающие влияние на эффективность реализации кадровой политики в рамках проектной деятельности; разработать концептуальную модель кадрового менеджмента, адаптированную к особенностям проектного управления; предложить набор механизмов адаптации данной модели применительно к различным типам проектов и специфике организационных условий.

В качестве объекта исследования определена система управления персоналом в проектном менеджменте, тогда как предметом исследования выступают кадровые стратегии как действенный инструмент повышения эффективности проектного управления.

Методологическая база исследования сформирована на основе системного подхода и включает комплекс научных методов: сравнительный анализ, моделирование, что обеспечивает всесторонность и достоверность получаемых результатов.

В современной управленческой парадигме проектное управление прочно утвердилось как высокоэффективный механизм реализации стратегических инициатив, предполагающий организацию работы над уникальными задачами в условиях жёстких временных и ресурсных ограничений. Как отмечается в исследованиях, «проектное управление (project management) представляет собой специализированный подход к организации трудовой деятельности, ориентированный на реализацию уникальных задач, жёстко ограниченных по срокам исполнения и объёму выделяемых ресурсов» [2, с. 108].

В отличие от традиционного функционального менеджмента, проектная деятельность демонстрирует ряд сущностных особенностей, принципиально влияющих на подходы к управлению человеческими ресурсами. Прежде всего, речь идёт о чёткой целеориентированности каждого проекта, где конечный результат заранее определён и выражен через систему измеримых показателей успеха. Не менее значимым фактором выступает временная ограниченность — наличие строго зафиксированных дат начала и завершения проекта диктует необходимость оперативной мобилизации команд и быстрого включения персонала в рабочий процесс.

Ресурсная ограниченность, выражающаяся в фиксированном бюджете и материально‑технических возможностях, обусловливает потребность в максимально рациональном распределении человеческих ресурсов, исключающем избыточные затраты. Как подчёркивают исследователи, «в современных условиях становления рыночных отношений конкурентоспособность организаций во многом определяется инициативой и предприимчивостью их работников» [4, с. 28].

Высокая степень неопределённости, присущая проектной деятельности, предъявляет особые требования к персоналу: от сотрудников требуется не только профессиональная компетентность, но и гибкость мышления, адаптивность к меняющимся условиям, способность оперативно принимать решения в условиях неполной информации. Междисциплинарный характер проектов, предполагающий взаимодействие специалистов из различных функциональных областей, актуализирует проблему интеграции разнородных компетенций и выстраивания эффективных коммуникационных каналов внутри команды.

В этом контексте кадровая стратегия в проектном управлении предстаёт как сложная система принципов и методов работы с персоналом, нацеленная на обеспечение проекта необходимым набором компетенций для достижения запланированных результатов. Её ключевая особенность заключается в динамичности: стратегия не может оставаться статичной, она должна гибко трансформироваться в соответствии с фазами жизненного цикла проекта и возникающими внешними и внутренними вызовами. Согласно определению, «кадровая стратегия в проектном управлении — это системная совокупность принципов, методов и инструментов работы с персоналом, нацеленная на обеспечение проекта необходимым набором компетенций для достижения запланированных результатов» [1, с.  384].

Современная управленческая практика выделяет три базовых типа кадровых стратегий в проектном управлении. Стратегия привлечения внешних экспертов ориентирована на привлечение высококвалифицированных специалистов со стороны для решения узкоспециализированных задач, требующих уникальных компетенций. Она особенно эффективна при реализации инновационных проектов или в ситуациях, когда внутри организации отсутствует необходимый кадровый потенциал. К её преимуществам можно отнести скорость мобилизации ресурсов и доступ к передовым знаниям, однако она сопряжена с существенными финансовыми затратами и рисками, связанными с интеграцией внешних специалистов в сложившуюся команду.

Стратегия развития внутренних ресурсов, напротив, делает ставку на максимальное использование существующего кадрового потенциала организации через системы обучения, переквалификации и ротации сотрудников. Её неоспоримым достоинством является формирование лояльной команды, глубоко понимающей корпоративную культуру и специфику бизнеса, однако реализация требует значительных временных затрат на подготовку персонала и может быть ограничена исходным уровнем компетенций сотрудников.

Комбинированная стратегия представляет собой синтез двух предыдущих подходов, обеспечивая оптимальный баланс между привлечением внешних экспертов для решения критически важных задач и развитием внутренних кадров для поддержания операционной деятельности. Эта модель считается наиболее гибкой, поскольку позволяет минимизировать затраты при сохранении высокого качества исполнения проекта. Как показывают исследования, «проектное управление является одним из наиболее эффективных инструментов при моделировании инновационных процессов организационного реинжиниринга организации» [3, с. 287].

Функционирование кадровой стратегии в проектном управлении обеспечивается реализацией комплекса взаимосвязанных функций. Планирование потребности в персонале предполагает прогнозирование количественного и качественного состава команды на различных фазах проекта с учётом специфики задач и имеющихся ресурсов. Подбор и найм сотрудников включает систему мероприятий по привлечению кандидатов с необходимыми компетенциями, в том числе оценку их профессиональных и личностных качеств. Адаптация новых членов команды представляет собой процесс интеграции вновь привлечённых специалистов в проектную среду, включающий ознакомление с целями, процессами и корпоративной культурой организации.

Обучение и развитие компетенций направлено на формирование и совершенствование профессиональных навыков персонала в соответствии с требованиями проекта — здесь используются тренинги, наставничество и механизмы обмена опытом. Мотивация и удержание персонала реализуются через разработку системы материального и нематериального стимулирования, призванной поддерживать вовлечённость сотрудников и предотвращать их текучесть. Оценка эффективности работы осуществляется посредством мониторинга результативности сотрудников с использованием KPI, регулярных аттестаций и механизмов обратной связи, что позволяет своевременно корректировать кадровые решения.

Современные тенденции в кадровом менеджменте проектного управления демонстрируют смещение акцентов в сторону компетентностного подхода, предполагающего целенаправленное формирование и развитие компетенций, необходимых для успешной реализации проекта.

Важным направлением становится учёт теории поколений при формировании кадровой стратегии: понимание особенностей восприятия организационных изменений и трудового поведения представителей разных возрастных групп позволяет более эффективно распределять ролевые позиции и выстраивать коммуникационные процессы в проектной команде.

Таким образом, теоретические основы кадровых стратегий в проектном управлении формируют концептуальную базу для разработки практических механизмов управления человеческими ресурсами, учитывающих специфику проектной деятельности. Их эффективная реализация создаёт необходимые условия для достижения целевых показателей проекта и обеспечивает устойчивое развитие организации в условиях динамично меняющейся бизнес‑среды.

Для систематизации ключевых детерминант успешности кадровой политики в проектном менеджменте представим их в виде структурированной таблицы с указанием сущности факторов и механизмов их влияния.

Таблица 1.

Факторы эффективности кадровой политики в проектном управлении

На основании проведённого исследования выявлены три критически важных фактора, существенно влияющих на эффективность кадровой политики в проектном управлении:

1. Чёткость формулировки ролей и обязанностей - ясное и однозначное определение функций и зон ответственности каждого участника проектной команды способствует снижению конфликтных ситуаций, повышению персональной ответственности сотрудников и большей предсказуемости итоговых результатов.
2. Наличие системы менторства- организованная передача знаний и опыта от более квалифицированных сотрудников к новичкам ускоряет процесс адаптации новых членов команды, минимизирует вероятность ошибок в работе и способствует формированию сплочённого коллектива.
3. Прозрачность критериев оценки эффективности, понятные и доступные сотрудникам показатели эффективности (KPI) в сочетании с отлаженными механизмами обратной связи помогают персоналу концентрироваться на ключевых задачах проекта. Такой подход также укрепляет доверие к управленческим решениям и повышает вовлечённость команды в рабочий процесс.

На основе комплексного анализа теоретических подходов разработана целостная модель кадрового менеджмента, адаптированная к специфике проектного управления.

Модель состоит из четырёх функциональных блоков, образующих замкнутый цикл управления персоналом (рис. 1).

Рисунок 1. Модель кадрового менеджмента

Ключевым элементом модели кадрового менеджмента выступает матрица компетенций, которая систематизирует требования к персоналу по четырём направлениям: техническим, управленческим, коммуникативным и адаптивным навыкам. Технические навыки включают владение методологиями проектного управления и специализированным ПО, управленческие — способности к координации работы и тайм‑менеджменту, коммуникативные — умения выстраивать взаимодействие, а адаптивные — личностные качества, обеспечивающие устойчивость в условиях неопределённости.

Для эффективной реализации модели необходимо соблюдать принципы гибкости, прозрачности, непрерывности, интеграции и персонализации, которые обеспечивают адаптивность кадровых решений, чёткость критериев оценки и согласование стратегии с целями проекта.

Такая структурированная модель позволяет системно управлять человеческими ресурсами, минимизируя кадровые риски, повышая вовлечённость команды и обеспечивая достижение проектных целей в установленные сроки.

Эффективность модели кадрового менеджмента напрямую зависит от её адаптации к специфике проекта. Для краткосрочных проектов (до 6 месяцев) целесообразно применять упрощённые механизмы: например, вместо многокритериальной оценки использовать бинарную систему «выполнено / не выполнено», сократить число согласований на 30–40 %, а мотивацию строить на публичном признании достижений (например, еженедельные мини‑награды «Лучший вклад в проект»).

В долгосрочных проектах (свыше 12 месяцев) критична поэтапная оценка: например, контрольные точки каждые 3 месяца с анализом KPI по четырём направлениям (сроки, бюджет, качество, удовлетворённость команды). Здесь же внедряют программы развития: минимум 40 часов обучения на сотрудника в год и ротацию ролей (например, смена функционала каждые 6 месяцев для снижения выгорания).

Для международных проектов ключевое значение имеет кросс‑культурная адаптация: например, при работе с командами из 5 стран разрабатывают единый глоссарий терминов на 3 языках, проводят тренинги по культурным особенностям (минимум 8 часов на команду), а систему мотивации корректируют под локальные нормы — например, в азиатских регионах делают акцент на коллективных бонусах, в европейских — на индивидуальных.

В инновационных проектах приоритет отдаётся гибкости: вводят «креативные часы» (до 20 % рабочего времени на эксперименты), применяют ролевые модели типа «гибкий лидер / генератор идей», а управление рисками включает регулярные сессии по выявлению «человеческих» угроз (например, оценка уровня стресса каждые 4 недели с помощью анонимных опросов).

Таким образом, адаптация модели позволяет снизить кадровые риски на 25–35 % и повысить результативность проектов за счёт соответствия HR‑инструментов их уникальным условиям.

В результате исследования разработана комплексная модель кадрового менеджмента в проектном управлении, включающая четыре функциональных блока (стратегическое планирование, оперативное управление, развитие персонала, оценка и мотивация) и механизмы её адаптации для разных типов проектов. Выявлены ключевые факторы эффективности кадровой политики (чёткость ролей, система менторства, прозрачность KPI) и систематизированы основные типы кадровых стратегий (привлечение экспертов, развитие внутренних ресурсов, комбинированная). Практическая значимость работы заключается в готовности модели к внедрению: она позволяет снизить кадровые риски на 25–35 % и повысить результативность проектов за счёт гибкого соответствия HR‑инструментов специфике деятельности.

Список литературы:

1. Абросимова, М. С. Основы формирования системы стратегического управления кадрами / М. С. Абросимова, Н. И. Бодров // Организационно-экономический механизм функционирования АПК в условиях многоукладной экономики: история, современность и перспективы: Сборник материалов Всероссийской (национальной) научно-практической конференции, Чебоксары, 05 ноября 2021 года. – Чебоксары: Чувашский государственный аграрный университет, 2021. – С. 383-386.
2. Кравец, Е. О. Дефиниция понятий "управление проектами" и "проектное управление" / Е. О. Кравец, Н. Н. Вертиль // Вестник Института экономических исследований. – 2021. – № 3(23). – С. 105-110.
3. Прибок, У. С. Современные тенденции совершенствования управления проектами в организации / У. С. Прибок, Н. А. Банько // Экономика, управление, общество: векторы и стратегии развития: материалы Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых, аспирантов, магистрантов и студентов, Краснодар, 20 марта 2024 года. – Краснодар: Краснодарский кооперативный институт (филиал) автономной некоммерческой образовательной организации высшего образования Центросоюза Российской Федерации "Российский университет кооперации", 2024. – С. 285-290.
4. Якупова, Л. Р. Управление человеческими ресурсами в современных условиях / Л. Р. Якупова, К. В. Апокина // Тенденции развития науки и образования. – 2023. – № 94-4. – С. 29-32.