СЛОЖНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССА S&OP НА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ И ЕГО ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ

DIFFICULTIES IN IMPLEMENTING S&OP IN PRODUCTION FACILITIES

Burlutskaia Elizaveta Sergeevna

Student, Department of of Organization Management, P.A. Stolypin Volga Institute of Management, a branch of the RANEPA,

Russia, Saratov

АННОТАЦИЯ

Статья посвящена анализу сложностей внедрения процесса Sales and Operations Planning (S&OP) на производственных предприятиях и оценке его финансово-экономического эффекта.

ABSTRACT

The article is devoted to the analysis of the difficulties of implementing the Sales and Operations Planning (S&OP) process at manufacturing enterprises and the assessment of its financial and economic effect.

Ключевые слова: S&OP, производственная площадка, финансово-экономический эффект, оптимизация запасов, эффективность планирования.

Keywords: S&OP, production site, financial and economic effect, inventory optimization, and planning efficiency.

В современных условиях динамично изменяющегося спроса и высокой конкуренции особое значение приобретает совершенствование процессов планирования. Одним из наиболее эффективных инструментов интеграции стратегического и операционного управления является процесс S&OP — система, обеспечивающая согласование планов продаж, производства, закупок и финансов.

Несмотря на очевидные преимущества, внедрение S&OP на производственных предприятиях сопровождается рядом трудностей, обусловленных как особенностями внутренней среды, так и внешними факторами. Эти сложности проявляются в организационных барьерах, несовершенстве бизнес-процессов, недостаточной автоматизации.

Одним из наиболее существенных барьеров является отсутствие культуры совместного планирования. На многих производственных площадках подразделения функционируют изолированно, стремясь к достижению локальных целей, что приводит к несогласованности действий и конфликтам интересов. Формирование кросс-функционального взаимодействия требует изменения подходов к управлению, внедрения общих показателей эффективности и регулярных совещаний в формате S&OP-сессий.

Вторая группа проблем связана с недостоверностью и несогласованностью данных. Использование множества Excel-файлов, ручных расчётов и различных форм учёта приводит к расхождениям в информации о запасах, спросе и производственных мощностях. Отсутствие «единого источника правды» снижает доверие к результатам планирования и делает невозможным оперативное принятие решений.

Значительные трудности вызывает и ограниченная интеграция ИТ-систем, когда ERP, MES и WMS работают независимо, а аналитика осуществляется вручную. Это делает процесс планирования неоперативным. Решением становится цифровизация, внедрение BI-систем и специализированных платформ для S&OP, обеспечивающих автоматическую синхронизацию данных.

Не менее важным аспектом выступает роль руководства. Без активного участия топ-менеджмента процесс теряет приоритет и превращается в формальность. Руководители должны не только поддерживать проект, но и участвовать в S&OP-сессиях.

Кроме того, осложняет внедрение сопротивление изменениям со стороны персонала. Сотрудники часто воспринимают S&OP, как дополнительную нагрузку. Для преодоления этого барьера необходимо проводить обучение, разъяснительную работу и демонстрировать практические результаты процесса.

Наконец, значительная часть предприятий не имеет чёткой системы оценки эффективности S&OP. Без показателей, отражающих влияние на прибыль, уровень сервиса и точность планов, невозможно сформировать осознанную мотивацию участников и обеспечить развитие процесса.

В Таблице 1 выделены основные сложности внедрения S&OP процесса.

Таблица 1

Сложности внедрения S&OP процесса

Анализ представленных сложностей показывает, что барьеры внедрения S&OP на производственных площадках преимущественно связаны с недостаточной зрелостью организационной и информационной среды. Даже при наличии необходимых программных решений система не даёт ожидаемого эффекта без вовлечённости персонала, управленческой поддержки и налаженной коммуникации между функциями.

Успешная реализация процесса S&OP требует комплексного подхода, включающего: стандартизацию бизнес-процессов; развитие культуры совместного планирования; обеспечение достоверности данных и цифровую интеграцию систем; формирование системы KPI, отражающих эффективность взаимодействия.

Эффективность внедрения процесса S&OP оценивается не только с точки зрения организационной согласованности и качества планирования, но и через экономические результаты, которые предприятие получает после стабилизации цикла планирования. При корректной настройке процесса S&OP оказывает прямое влияние на ключевые финансовые показатели предприятия — рентабельность, оборачиваемость запасов, ликвидность и уровень операционных затрат.

Одним из наиболее ощутимых эффектов внедрения S&OP является сокращение избыточных запасов сырья, комплектующих и готовой продукции.

Благодаря S&OP достигается баланс между спросом и предложением, что позволяет: снизить уровень складских запасов на 15–30 %, уменьшить затраты на хранение и логистику, высвободить оборотные средства для инвестиций или технологического развития. Экономический эффект выражается в повышении коэффициента оборачиваемости запасов.

S&OP обеспечивает более плавную и прогнозируемую загрузку мощностей, что снижает количество внеплановых переналадок, простоев оборудования и сверхурочных часов. Благодаря увязке планов продаж и производства предприятие может заранее планировать закупку сырья, график работы оборудования и персонала.

Типичные финансовые эффекты: снижение затрат на внеплановые закупки, срочную логистику до 20 %; уменьшение потерь от недозагрузки или избыточной выработки — до 10–15 %; повышение производительности труда и снижение себестоимости единицы продукции.

Таким образом, S&OP повышает экономическую эффективность использования производственных ресурсов, позволяя компании работать по принципу «make to demand», а не «make to stock».

Одним из ключевых направлений влияния S&OP является улучшение прогнозирования спроса, что позволяет более точно планировать финансовые потоки и снижать волатильность выручки.

По данным исследований Deloitte и Gartner, компании, внедрившие S&OP, повышают точность прогнозов на 20–40 %, что ведёт к стабилизации выручки и более эффективному управлению денежными потоками.

Кроме того, согласование планов между функциями «Продажи — Производство — Финансы» обеспечивает: прозрачность формирования бюджета и план-факта;         снижение отклонений от плановых показателей; повышение рентабельности (EBIT) за счёт синхронизации спроса и предложения.

S&OP способствует увеличению уровня сервиса и удовлетворённости клиентов за счёт своевременного исполнения заказов и сокращения времени реакции на изменение спроса. Это напрямую влияет на финансовые результаты — увеличение доли повторных заказов, сокращение штрафов и неустоек, рост маржинальности контрактов.

Предприятия, внедрившие S&OP, фиксируют: повышение уровня выполнения заказов до 95–98 %; сокращение просроченных поставок на 25–40 %; увеличение клиентской лояльности и продаж в высокомаржинальных сегментах.

Современной тенденцией является переход от S&OP к Integrated Business Planning (IBP) — модели, при которой процесс планирования охватывает не только операционные, но и финансовые аспекты деятельности.

Это позволяет интегрировать бюджеты с прогнозами спроса, а также моделировать различные сценарии развития бизнеса. Внедрение IBP даёт возможность: прогнозировать влияние изменений спроса на прибыль и денежные потоки; оптимизировать структуру затрат; принимать решения на основе сквозной финансовой аналитики.

Таким образом, S&OP является инструментом, объединяющим стратегическое и оперативное управление, обеспечивая переход от локальной оптимизации отдельных подразделений к сквозному управлению экономикой предприятия.

Список литературы:

1. APICS (2017). APICS Sales and Operations Planning Body of Knowledge. APICS Supply Chain Council.
2. Gartner (2020). «The Business Value of Integrated Sales and Operations Planning.» Gartner
3. Lapide, L. (2004). «Sales and Operations Planning Part I–III.» Journal of Business Forecasting, 23–24.
4. Д. П. Иванова, А. А. Морозова ЦИКЛ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ // ЕГИ. 2024. №6 (56). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/tsikl-planirovaniya-prodazh-i-operatsiy-v-tsepyah-postavok-neftegazovoy-otrasli  (дата обращения: 16.11.2025).