УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ НА НЕФТЕСЕРВИСНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

THE HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN AN OIL SERVICE ENTERPRISES

Petrov Sergey Nikolaevich

student, Department of Industrial Economics and Production Management, Samara State Technical University

Russia, Samara

АННОТАЦИЯ

В статье анализируется сформировавшийся подход к управлению человеческими ресурсами на нефтесервисных предприятиях, специализирующихся на оказании услуг бурения нефтяных и газовых скважин. Выделяются проблемы и предлагаются подходы к их решению.

ABSTRACT

The article analyzes the established approach to human resource management in, an oil service enterprises, specializing in the provision of oil and gas well drilling services. Problems are identified and approaches to solving them are proposed.

Ключевые слова: человеческие ресурсы, нефтесервисное предприятие, коэффициент текучести кадров, эффективность производства

Keywords: human resources, an oil service enterprise, staff turnover rate, production efficiency

Череда социальных и экономических кризисов в России в последние три десятилетия и смена вектора экономической формации с плановой на рыночную повлекли за собой необходимость пересмотра подходов к управлению персоналом. Принято считать, что в России система управления человеческими ресурсами до сих пор только формируется.

Поскольку флагманами в вопросах внедрения новых подходов в управлении персоналом выступают крупнейшие предприятия, являющиеся лидерами в своей отрасли, то и проблемы формирования системы управления человеческими ресурсами наиболее ярко заметны именно в их работе.

Анализ действующего подхода к управлению человеческими ресурсами на нефтесервисном предприятии требует оценки соответствия его практик современным тенденциям, таким как стратегическая направленность, использование технологий, акцент на благополучие сотрудников и гибкие методы работы.

Пошаговый анализ текущих процессов на предприятии нефтегазосервиса: от подбора и развития персонала до удержания, обучения и оценки, и сравнение их с лучшими практиками, позволил выявить ряд особенностей и проблем в управлении человеческими ресурсами.

Рассматривая нефтеразосервисное предприятие с точки зрения управления человеческими ресурсами на предприятии, в первую очередь следует отметить особенности управления вертикально-интегрированными предприятиями, повлиявшие на формирование текущего подхода:

1. Большинство нефтесервисных предприятий являются структурными подразделениями в составе крупных вертикально интегрированных компаний. Эта интеграция с одной стороны позволяет им защитить себя от ряда возможных негативных тенденций на рынке, таких как снижение спроса на услуги, нарастающая конкуренция и прочее. С другой стороны, интеграция столь крупную структуру делает их менее чувствительными к изменениям внешней среды и, как следствие менее мобильными и гибкими к принятию новаций, в том числе и в части управления человеческими ресурсами.
2. Предприятие, работающее в сфере нефтегазового сервиса с точки зрения производственного процесса, с одной стороны стоит рассматривать как процесс оказания услуг бурения разведочных, нефтяных и газовых скважин, с другой стороны, учитывая вертикальную интеграцию и высокую технологичность производственного процесса предприятие и результаты его деятельности стоит рассматривать как часть более обширного производственного процесса «бурение – добыча - переработка - реализация нефтепродуктов».
3. Стратегическая значимость нефтегазового сектора экономики для развития и независимости страны накладывает свой отпечаток на стиль корпоративного управления целеполагание в дочерних компаниях нефтяных корпораций. Деятельность компании и ее развитие во многом зависит от внешней политики и торгово-экономической стратегии России.

Используя в качестве исходных данных сведения из открытых источников о персонале ведущих буровых компаний, можем оценить предварительные проблемы управления человеческими ресурсами нефтесервисных предприятий.

Проведя анализ выручки и производительности труда предприятий нефтегазового сервиса за период 2022-2024 г, увидим тенденцию к неуклонному расту, что является свидетельством положительной динамики эффективности использования трудовых ресурсов, однако не стоит забывать, что на показатель выручки серьезное влияние оказывают динамика инфляции и валютный курс в рассматриваемом периоде. Поэтому без дополнительного анализа трудно утверждать о наличии реального роста производительности на предприятии.

Тем более, что показатели укомплектованности штата и текучести кадров вызывают серьезные опасения. Укомплектованность штата, хоть и показывает небольшую положительную динамику, остается достаточно низкой – около 90% от необходимого персонала. В то же время, текучесть кадров порой достигает 10-20%, что значительно выше рекомендованных допустимых значений в 5%. При этом, большая часть показателя текучести кадров приходится на сотрудников в возрасте от 22 до 40 лет, то есть на наиболее продуктивную категорию персонала. Основными причинами увольнения в анонимных анкетах указываются тяжелые условия труда и неудовлетворенность уровнем заработной платы.

Анализ методики и инструментария показал, что основные бизнес-процессы в области управления персоналом буровых компании базируются на группе локальных нормативных документов, ключевыми из которых является инструкции по управлению персоналом, оплате труда и социальному развитию.

Рассмотрим основные бизнес-процессы в области управления персоналом и оплаты труда.

Подбор и найм персонала в буровых компаниях, за частую, во многом не формализован и имеет сравнительно низкую эффективность. Источником поиска кадров являются специализированные внешние ресурсы по размещению объявлений о вакансиях.

Стоит отдать должное, в последние годы, благодаря активному внедрению многими компаниями практики организации взаимодействия с высшими учебными заведениями, все большую долю среди привлеченных специалистов рабочих профессий составляют не сторонние кадры, а выпускники профильных ВУЗов – партнеров.

Однако, активное взаимодействие с ВУЗами в подготовке будущих сотрудников не позволяет решить проблемы «кадрового голода» и доукомплектации кадров, не снижает текучести кадров. Значительная часть молодых специалистов, приходящих на работу в компании, увольняется, как только наберется достаточно опыта работы в отрасли.

Развитие и обучение персонала большинства компаний так же регламентировано обширным пакетом внутренних нормативных документов.

Компании реализуют программы профессионального образования, дополнительного образования (повышение квалификации, профессиональная переподготовка) и профессионального обучения (профессиональная подготовка, переподготовка и повышение квалификации), короткие курсы и программы целевого назначения, с отрывом и без отрыва от производства, по обширному перечню направлений.

Однако, стоит отметить, что на практике эффективность обучения не особенно высока. Нередко случается, что сотрудник прошедший обучение в части повышения своей квалификации в итоге не получает продвижения по карьерной лестнице и еще долгое время работает в должности, требующей существенно меньших профессиональных навыков. В то же время, значительная часть обучающих программ может носит формальный характер, то есть после их прохождения не наблюдается существенного роста профессиональных навыков обучающихся. Это может приводить к разочарованию персонала системой обучения и управления карьерным ростом.

С целью привлечения, профессионального развития и удержания рабочих и молодых специалистов большинством компаний внедряются и реализуются программы внутреннего обучения в формате наставничества.

Не смотря на обширный инструментарий, на практике, зачастую отсутствуют четкие системы обучения и продвижения по карьерной лестнице.

Наиболее эффективной системой обучения с точки зрения повышения квалификации и ротации по карьерной лестнице следует считать Программу наставничества молодых специалистов.

Удержание и мотивация персонала осуществляются через социальный пакет, систему корпоративных наград конкурсы профессионального мастерства и процесс развития персонала по компетенциям.

Несмотря на предложенный инструментарий, значительная роль личностной оценки руководителями 1 и 2 эшелонов управления в принятии кадровых решений приводит к формализации предложенных подходов к мотивации. Роль коллектива в принятии решений сравнительно невелика.

Карьерный рост рабочего затруднен и зачастую оканчивается повышением до максимального разряда.

Работники со временем теряют мотивацию к карьерному росту, что приводит к текучести наиболее высокопрофессиональных кадров.

Как итог: низкая мотивация карьерного роста и отсутствие четкого планирования карьеры.

Подводя итог анализа сложившейся в нефтесервисных компаниях системы управления человеческими ресурсами, следует отметить, что:

Не смотря на обширную базу внутренней нормативной документации, регулирующей различные области развития персонала, многие из внедряемых инструментов в области управления человеческими ресурсами встречают значительное скрытое сопротивление со стороны менеджмента на местах и в результате остаются только номинальными функциями на бумаге.

Сложившаяся система управления человеческими ресурсами не соответствует современным трендам. Требуется внедрение автоматизированных систем подбора, а также улучшить корпоративную культуру, повысить вовлеченность в производственные процессы и предложить более гибкие условия работы для удержания сотрудников.

Список литературы:

1. Исаева О. М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. -Люберцы: Юрайт, 2019. – 244.
2. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: КноРус, 2014. — 368.
3. Потокин Д. А. Организация системы подбора персонала на предприятиях нефтегазового комплекса / Д. А. Потокин. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2023. — № 19 (466). — С. 186-188.
4. Симонова И. Ф. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия/ И. Ф. Симонова, Л. М. Дудаева. - Москва: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007.-220.
5. Федеральная служба государственной статистики [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://rosstat.gov.ru/