ВЛИЯНИЕ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ МАКРОСРЕДЫ НА ФОРМИРОВАНИЕ ПОДХОДОВ И ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В РАЗНЫХ СТРАНАХ

THE INFLUENCE OF EXTERNAL MACRO ENVIRONMENT FACTORS ON THE FORMATION OF APPROACHES AND FEATURES OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT IN DIFFERENT COUNTRIES

Petrov Sergey Nikolaevich

student, Department of Industrial Economics and Production Management, Samara State Technical University

Russia, Samara

АННОТАЦИЯ

В статье рассматривается влияние различных внешних факторов на формирование подходов к управлению человеческими ресурсами на предприятиях. Приведен обзор ключевых особенностей внешней среды, оказавших наиболее яркое влияние на мировоззрение персонала и культуру трудовых отношений на предприятиях разных стран.

ABSTRACT

The article examines the influence of various external factors on the formation of approaches to human resource management in enterprises. The article provides an overview of the key features of the external environment that had the most striking impact on the worldview of staff and the culture of labor relations at enterprises in different countries.

Ключевые слова: человеческие ресурсы, национальные модели управления персоналом, внешняя среда, факторы влияния.

Keywords: human resources, national models of personnel management, external environment, factors of influence.

Длительность и интенсивность переходных процессов в управлении персоналом организации протекает в разных странах по-разному, и зависит от целого ряда внешних факторов, таких как: геополитическое положение региона, особенности истории развития государства, национальные и культурные особенности, уровень социально-экономического развития.

Источником человеческих ресурсов для любого предприятия, не зависимо от ее масштабов, формы собственности, направления деятельности и расположения в пространстве, выступает в первую очередь внешняя среда.

Принимая ресурс сотрудника, как первичный материал, предприятие, со временем, используя внутренние ресурсы, «обтачивает», изменяет его под собственные нужды. Однако такое изменение возможно только отчасти, поскольку многие паттерны поведения и привычки будущего сотрудника закладываются в раннем детстве на бессознательном уровне и практически не поддаются исправлению во взрослой жизни.

Практика разных стран показывает, что, только принимая во внимание особенности условий внешней среды, в которой происходило формирование личности будущего работника, на современном предприятии можно сформировать действительно высокоэффективную систему управления человеческими ресурсами, максимально раскрыв и используя их потенциал.

Часто в литературе можно встретить упоминание о внешних факторах, влияющих на уже сложившиеся подходы к управлению человеческими ресурсами [1, с. 159], однако многие при этом забывают, что на самом деле именно влияние исторических глобальных внешних факторов формирует систему управления. Несмотря на нарастающую глобализацию, различные регионы мира долгое время жили и развивались изолировано, веками формируя национальный менталитет и оттачивая подходы к решению возникающих проблем.

Национальные модели системы управления персоналом приобрели свои характерные черты под влиянием следующих основных факторов:

• геоклиматический – ландшафт, природная среда и имеющиеся у страны природные ресурсы играют огромную роль в формировании типа хозяйства и набора необходимых трудовых навыков;
• исторический – общественно значимые события, например, войны или колониальные захваты, формируют психологический профиль нации и нормы трудового поведения, набор значимых черт характера и компетенций работника;
• религиозный – религия формирует ценности и поведенческие установки, присущие представителям той или иной нации, что в свою очередь определяет мотивы трудового поведения и желаемое вознаграждение [2].

При этом, наиболее эффективными оказались именно те модели управления, при формировании которых изначально удалось совместить современные инструменты управления и национальный менталитет.

Рассмотрим наиболее яркие примеры влияния внешней среды на формирование системы управления человеческими ресурсами в разных странах.

Подход к управлению человеческими ресурсами в странах Азии (Китай и Япония) [3, 4, 5, 6].

Азиатский регион в первую очередь отличает существенная скудность природных ресурсов, достаточно суровые географические и климатические условия, а также преимущественно аграрный образ жизни. Исторически сложилось так, что выжить в одиночку на не самых плодородных землях практически невозможно: Япония – островное государство, большую часть территории которого занимает гористая местность, Китай – материковое государство, географически - одно из самых больших по площади, однако большую часть территории занимают пустыня и горы. Наиболее пригодной для жизни и в одной и в другой стране является сравнительно неширокая прибрежная территория. Морской промысел и выращивание риса, как основной злаковой культуры, требуют ежедневного усердия и коллективного участия. Это привело к клановой структуре социума, формированию коллективного подхода к решению возникающих повседневных задач и патернализму, как основному принципу руководства. Принципы семейственности, равенства в коллективе, уважения к опыту (возрасту) и силе [3].

Конфуцианство, как основная философия региона так же наложило свой отпечаток на формирование отношений в коллективе и социуме: поощряет развитие не только коллективной дисциплины, но и саморазвитие и самосовершенствование, акцентируется необходимость гармоничного развития и накопления добродетели каждого сотрудника в отдельности и всего коллектива одновременно [3].

В силу своих культурных особенностей и политического уклада, обе страны, хоть и по разным причинам, достаточно поздно открылись для внешнего мира.

В то же время особенности географического положения стран Азии наложили и свои ключевые отличия.

Япония, как страна бедная не только на природные, но и на человеческие ресурсы, для своего выживания была вынуждена в первую очередь культивировать умение работать с людьми и создавать условия для их наиболее эффективного использования. Влияние конфуцианства вместе с патернализмом культивирует так же самокритичность, чувство ответственности и долга. Считается, что только высокий уровень интеллекта позволит овладеть конкурентными технологиями, а самодисциплина и недопущение ошибок могут позволить добиться значительных трудовых и экономических результатов.

Основные черты японской модели управления человеческими ресурсами заключаются в следующем [3, 4, 5]

1. Всестороннее внимание к работникам;
2. Пожизненный найм рабочих и служащих;
3. Персональное продвижение по принципу «старшинства»;
4. Система планомерной подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности;
5. Коллективные ценности и высокая трудовая мораль;
6. Групповой метод принятия решений;
7. Ориентация на качество;
8. Интенсивное общение;
9. Развитая система социальных льгот и услуг;
10. Система оплаты труда в зависимости от стажа.

Китай, напротив, традиционно обладал излишком трудовых ресурсов. В силу бедности и низкого уровня образования населения, стоимость и уровень качества трудовых ресурсов на рынке труда были значительно ниже, чем в промышленно развитых странах. Именно это на момент открытия Китая для международной торговли, сделало его привлекательным плацдармом для переноса производственных мощностей крупных европейских производителей и определило динамичное промышленное и экономическое развитие региона.

Традиционный азиатский патернализм и конфуцианство в сочетании с излишком трудовых ресурсов, низкой ценностью человеческой жизни и отсутствием квалификации превратили японские самокритичность, чувство ответственности и долга перед обществом в чувство «лица», соблюдение внешних приличий и кумовство. Китаец, с одной стороны, прежде чем принять решение, тщательно взвесит все плюсы и минусы, и откажется от предложения если есть даже малейшая вероятность неудачи. Высокая конкуренция за рабочие места в сочетании с традиционным уважением к силе и власти привела к расцвету коррупции и кумовства, а также принципу «разделяй и властвуй». Китайские руководители не гнушаются серыми схемами контроля за подчиненными и их карьерным прогрессом, при необходимости прибегая к стравливанию между собой наиболее перспективных кандидатов, подкупу решений вышестоящего руководства и т.д., но только если при этом будут соблюдены внешние приличия и не будет нанесено ущерба собственной репутации [3].

Основные черты китайской модели управления человеческими ресурсами заключаются в следующем [3, 6]:

1. Острый дефицит высококвалифицированных кадров при высокой конкуренции низкоквалифицированного труда;
2. Долгосрочный найм рабочих и служащих, при одновременном привлечении топ-менеджмента из-за рубежа;
3. Персональное продвижение зависит от лояльности вышестоящего руководства;
4. Высокая ценность саморазвития, всесторонняя вовлеченность в производственный процесс;
5. Внешнее поощрение коллективных ценностей и высокой трудовой морали при фактическом поощрении коррупции, кумовства и серых схем контроля и управления подчиненными;
6. Групповой метод принятия решений;
7. Ориентация на качество;
8. Интенсивное общение;
9. Система социальных льгот и услуг развита только на крупных предприятиях;
10.  Встречаются факты нарушения трудового законодательства, и остро стоит проблема его совершенствования. Например, с нарушениями законодательства нанимают и увольняют персонал, продлевают рабочее время без дополнительной оплаты труда и т. д.

Европейский (Германия) и американский подход к управлению человеческими ресурсами.

Подход к управлению человеческими ресурсами на западе в качестве основы формирования имеет совершенно иные внешние факторы. Исторически так совпало, что центральная Европа в силу сравнительно высокой плотности населения, достаточно суровых климатических условий для масштабного аграрного земледелия, феодальной раздробленности и наличия месторождений с легкодоступными минеральными ресурсами, стала центром развития точных наук, что, в свою очередь, привело к развитию промышленности. Одним из стимулов развития науки и промышленности стали постоянные военные столкновения за территорию и ресурсы.

Во вторую очередь, множество постоянно конфликтующих мелких княжеств и сравнительно крупных городов, находящихся вдоль сложившихся торговых маршрутов, были вынуждены развивать мануфактурное производство, в том числе и как способ обмена промышленными товарами на продукты питания.

В конце ХIХ начале ХХ века одним из государств с наиболее динамично развивающейся промышленностью стала Германия. Сравнительно бедная на природные и агроклиматические ресурсы страна в центре Европейского континента, живущая и развивающаяся большей частью за счет привозного сырья и энергоресурсов, активно стимулировала развитие тяжелой промышленности с ярко выраженной милитаристской направленностью. Персонал долгое время рассматривался исключительно как физический ресурс.

К концу ХХ века, с образованием Евросоюза и глобализацией экономических отношений, конкуренция за ресурсы не только не ослабла, но и осложнилась конкуренцией за рынки сбыта. Пришло понимание ценности личностных трудовых и интеллектуальных качеств отдельных сотрудников, поскольку талантом к точным наукам и креативным подходом к решению производственных задач и проблем сбыта обладает далеко не каждый работник.

Основные черты германской модели управления человеческими ресурсами заключаются в следующем [8, 9]:

1. Всестороннее внимание к работникам;
2. Долгосрочный найм рабочих и служащих;
3. Персональное продвижение на основе опыта и личных достижений;
4. Система планомерной подготовки кадров через переподготовку, курсы повышения квалификации и обучение на производстве;
5. В равной степени коллективные и личные ценности, высокая трудовая мораль;
6. Групповой метод принятия решений;
7. Ориентация на качество;
8. Узкая специализация в своей зоне ответственности;
9. Развитая система социальных льгот и услуг;
10. Система оплаты труда учитывает, как стаж, так и личные достижения.

Система управления человеческими ресурсами США напротив основана на принципе индивидуализма, возникший в американском обществе в XVIII–XIX веках, когда в страну прибывали сотни тысяч переселенцев из разных стран Европы, порвавших со своей страной, культурой и языком [8]. В процессе освоения огромных территорий среди американцев вырабатывались такие национальные черты характера, как инициативность и индивидуализм. Поэтому в США в процессе управления ставка делается на динамичную яркую личность, способную изменить организацию в лучшую сторону.

Основные черты американской модели управления человеческими ресурсами заключаются в следующем [7, 8]:

1. Внимание к функционалу работника;
2. Найм рабочих и служащих по срочному трудовому контракту, частая смена работодателя;
3. Персональное продвижение по принципу лидерства и личных заслуг;
4. Система планомерной подготовки кадров через обучение и специализацию, преимущественно вертикальная ротация;
5. Личные ценности и индивидуализм;
6. Узкая специализация в своей зоне ответственности;
7. Индивидуальный метод принятия решений;
8. Ориентация на успех и текущие показатели;
9. Развитая система материального и условно материального поощрения.

Система управления человеческими ресурсами в России

Считается, что в России процесс формирования национальной модели еще не завершен. Практика управления персоналом в России не могла развиваться изолированно от других стран. Неудивительно, что российская модель впитала в себя некоторые черты ранее появившихся моделей [10].

Мультикультурализм и многонациональность страны, ее значительная протяженность и уникальное географическое положение, суровый климат и неравномерная плотность населения и развития промышленности, слабая транспортная связанность европейской и азиатской частей страны все это привел к тому, что Российская система управления человеческими ресурсами изначально впитала в себя базовые принципы как европейского, так и азиатского подходов, совмещая в себе ответственность перед коллективом и значимость личных ценностей, самостоятельное принятие решений и осознание достижений как результата совместной деятельности.

Периоды отражения внешней агрессии и внутренних междоусобиц, циклично сменяющие друг друга, сформировали дуальность российской системы управления персоналом.  Так, по мнению Александра Прохорова [11, с. 72] российское общество может состоять в двух состояниях: застой и аврал. Во время аврального состояния общество способно на подвиги, однако такой режим изнашивает его, и система постепенно скатывается обратно в застой. Те же принципы со временем спроецировались и на подходы к управлению персоналом.

Все это сформировало следующие основные черты современной российской модели управления человеческими ресурсами:

1. Отсутствие понимания у руководства ценности человеческого капитала;
2. Преимущественно срочный (контрактный) найм рабочих и служащих;
3. Неформальные отношения, кумовство и протежирование как фактор карьерного роста;
4. Обучение без гарантии карьерного продвижения;
5. Неодобрение личной инициативы и коллективизм;
6. Индивидуальный метод принятия решений, преобладание волевых решений, основанных на интуиции;
7. Ориентация на выполнение поставленных задач;
8. Узкая специализация в своей зоне ответственности;
9. Денежное стимулирование как главный фактор мотивации;
10. Система оплаты труда учитывает, как стаж, так и личные достижения;
11. Традиция подчеркивать разницу между руководством и рядовым персоналом [8, 10].

Подведем итог: в настоящее время выделяют следующие ключевые национальные системы управления человеческими ресурсами: японскую, китайскую, европейскую, американскую (англо-американскую) и российскую.

С отменой торговых границ и глобализацией экономики, в последние два десятилетия, национальный признак систем управления персоналом значительно поблек, поскольку компании из разных стран перенимают друг у друга лучший опыт и удачные практики. Национальные модели становятся интернациональными. Руководитель компании волен творчески осмыслить опыт других стран по части управления кадрами и выбрать любую из моделей, которую он считает целесообразным внедрить у себя – главное, сделать это с учетом национального менталитета персонала. Так появляются уникальные модели управления персоналом, имеющие черты сразу нескольких национальных моделей.

Список литературы:

1. Исаева О. М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О. М. Исаева, Е. А. Припорова. -Люберцы: Юрайт, 2019. - 244,
2. Акулова Е. Виды моделей управления персоналом // журнал Генеральный директор - 2023 - №4. Дата публикации: 11.04.2023. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.gd.ru/articles/12605-modeli-upravleniya-personalom-vidy (дата обращения 22.10.2025)
3. Ю Синг Онг Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее / Ю Синг Онг ; перевод с английского Ю. Коняховой; редактор И. Тулина. - Москва : Альпина Паблишер : Альпина Бизнес, 2022. - 317 с. : схемы.
4. Ж.В. Ткаченко, Е.А. Шевченко Особенности управления персоналом в Японии // Научный журнал "Управленческий учет" – 2022 - № 10 - с 909 -914
5. Японский менеджмент. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://ichiban.narod.ru/manager/Osobennosti.htm. Особенности японского менеджмента в системе управления персоналом. (дата обращения: 11.10.2025)
6. Китайская модель управления: из чего она сделана? [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://f53d.ru/blog/kadry/kitajskaya-model-upravleniya-iz-chego-ona-sdelana/ (дата обращения 16.10.2025)
7. А.Ю. Каракулин Зарубежный опыт использования и развития человеческих ресурсов // Вестник Алтайской академии экономики и права №12 2019 - с. 176-182
8. Модели управления персоналом: англо-американская, европейская, российская, японская //журнал Директор по персоналу - 2024 - №1. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.hr-director.ru/article/66785-qqq-17-m7-modeli-upravleniya-yaponskaya (дата обращения 17.10.2025)
9. Акулова Е. Европейская модель управления персоналом // журнал Генеральный директор - 2024 - №1. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.gd.ru/articles/12609-evropeyskaya-model-upravleniya-personalom (дата обращения 22.10.2025)
10. Акулова Е. Российская модель управления персоналом// журнал Генеральный директор - 2024 - №3. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.gd.ru/articles/12608-rossiyskaya-model-upravleniya-personalom (дата обращения 22.10.2025)
11. Прохоров А.П. Русская модель управления. — 6-е изд. — М.: Изд-во Студии Артемия Лебедева, 2021. — 496 с.