СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «СК-СТРОЙИНДУСТРИЯ»

В статье предложен подход к формированию и разработке стратегии управления персоналом в ООО «СК-Стройиндустрия». Выявлены черты стратегии развития, определены основные проблемы в области кадровой политики организации,  а также автором предложена программа для оптимальной реализации стратегии развития управления персоналом.

Стратегия развития управления персоналом в строительной организации- это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию[3].

Основными чертами стратегии развития кадрового персонала являются:

1. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации, решение различных задач и быстрое реагирование на изменение внешней среды.
2. Формирование стратегии управления персоналом на различных стадиях развития организации, то есть каждому этапу становления предприятия соответствуют свои методы управления.
3. Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, и как следствие- объем производства продукции [2].

Для реализации стратегии кадрового персонала выделим основные проблемы и недостатки:

1. Недостаточная квалификация инженерно-технических работников в области использования новых технологий, информационных и коммуникационных систем.
2. Проблема оптимального соотношения численности руководящих работников и специалистов к численности рабочих. Данная проблема вызвана увеличением штата ИТР по причине ужесточения требований службы заказчика в области сдачи исполнительной документации.
3. Отсутствие на предприятии системы материального стимулирования, которая бы отражала реальный уровень вовлеченности работника в трудовой процесс.

Для оптимальной реализации стратегии развития кадрового персонала, учитывая различные проблемы, автором предложена программа, включающая в себя следующие мероприятия:

1. Аудит человеческих ресурсов, основными направлениями которого должны служить:

• Оценка уровня кадровой обеспеченности предприятия.
• Определение структуры формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена, социально-психологический климат в подразделениях, источники возникновения проблемных, конфликтных ситуаций.
• Качество и эффективность программ подготовки и повышения квалификации.
• Организационная структура и место работников в ней.
• Подбор, развитие и ротация персонала в соответствии с профессиональными компетенциями на основе отбора и объективного подхода к оценке деятельности работников организации.

2. Долгосрочное планирование кадровой политики предприятия, в том числе составление плана человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед. В ходе кадрового планирования определяется:

• Количество необходимых на производстве работников, их квалификация.
• Способы обеспечения развития кадров для выполнения работ и получение знаний в соответствии с запросами производства.
• Затраты, необходимые для реализации запланированных кадровых мероприятий.
• Методы использования персонала в соответствии с его способностями.

3. Формирование кадрового резерва. Кадровый резерв должен быть сформирован не только из-за текущего движения персонала, но и в связи с необходимостью следовать стратегии развития организации, человеческие ресурсы, а именно специалисты и руководители, готовые и способные к выполнению важных для компании задач, играют решающую роль.
4. Совершенствование существующей системы стимулирования и трудовой мотивации [4]. Реформирование системы трудовой мотивации предлагается осуществлять с помощью:

• Предоставление работникам беспроцентных займов на приобретение и строительство жилья.
• Премирование работников по итогу сдачи объекта заказчику.
• Выделение на льготных условиях путевок на санаторно-курортное лечение.
• Совершенствование информационного и научно-образовательного обеспечения.
• Материальной помощи работникам многодетных семей.

5. Прохождение курсов повышения квалификации, профессиональные аттестации руководящими работниками, инженерно-техническими работниками и рабочими кадрами
6. Привлечение в организацию студентов вузов, учащихся профессиональных училищ, а по окончании производственной практики трудоустройство в организацию. В период прохождения практики в производственных коллективах практикантам прививаются не только профессиональные навыки, но и уважение к профессии и предприятию.
7. Осуществление мероприятий по профилактике нарушений трудовой дисциплины. Данные мероприятия включают в себя:

• Рассмотрение несчастных случаев и разработке мер по их предотвращению.
• Информирование работников от лица работодателя о состоянии условий труда на рабочем месте, а также о принятых мерах по защите от опасных и вредных производственных факторов.
• Проведение проверок, обследований технического состояния зданий, сооружений, оборудования, машин и механизмов на соответствие их требованиям нормативных правовых актов по охране труда.
• Изучение условий труда на рабочих местах, работу по проведению замеров параметров опасных и вредных производственных факторов, аттестации и сертификации рабочих мест и производственного оборудования на соответствие требованиям охраны труда.

8. Обеспечение персонала необходимыми условиями труда: это не только современное оборудование, но и уютная обстановка на рабочих местах, а также создание ряда преимуществ по сравнению с другими организациями, таких как:

• Возможность профессионального роста и повышения профессионального уровня.
• Обучение на договорной основе в вузах за счет средств предприятия по заочной форме.
• Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.
• Совершенствование форм организации наставничества, ознакомления молодых работников с производственными процессами.

В связи с вышеизложенным можно сделать вывод о том, что реализация перечисленных мероприятий может способствовать решению ряда вопросов, связанных с привлечением кадров, усилением системности в их подборе, текучестью, обеспечением соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, а также созданию эффективной системы формирования мощной кадровой политики для повышения ключевых показателей предприятия.

Список литературы:

1. Адамчук, М. Е. Экономика и социология труда: учеб. для вузов. -М.:ЮНИТИ, 2000. -287 с.
2. Амелина, Р. Компьютер в работе кадровой службы: обзор программных продуктов: учеб, пособие. -М.: Кадровое Дело, 2005.- 58 с.
3. Апенько, С. Миссия, цель и стратегия управления персоналом: учеб. -М.: Кадровое дело, 2009. -49 с. 
4. Галенко, В. П. Управление персоналом и стратегия предприятия. - СПб. : изд-во СПбУЭФ, 2007. - 38 с. 
5. Локтионов, М.В. Теория и практика антикризисного управления : моногр. -М.: Генезис, 2008. -328 с. 
6. Стратегическое планирование развития строительной организации / А. Н. Асаул, И. Е. Морозов, Н. И. Пасяда, В. И. Фролов; под ред. засл. строителя РФ, д-ра экон. наук, проф. А. Н. Асаула. — СПб. СПбГАСУ, 2009. - 163 с. 
7. Чикишева, Н. М. Стратегический анализ функционирования строительных организаций / Н. М. Чикишева, Т. В. Беженцева, М. С. Гусарова. - СПб. : изд-во СПбГУЭФ, 2012. 155 с.