РОЛЬ КОНТРОЛЛИНГА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

THE ROLE OF CONTROLLING IN THE COST MANAGEMENT SYSTEM OF SMALL ENTERPRISES

Dedukh Anastasia Alekseevna

student, Department of Economics and Management, Krasnodar branch of Plekhanov Russian University of Economics,

Russia, Krasnodar

Buryakova Svetlana Sergeevna

student, Department of Economics and Management, Krasnodar branch of Plekhanov Russian University of Economics,

Russia, Krasnodar

Chernenko Eleonora Mikhailovna

scientific adviser, Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of Finance and Credit, Krasnodar branch of Plekhanov Russian University of Economics,

Russia, Krasnodar

АННОТАЦИЯ

Никогда не теряли свою актуальность вопросы повышения эффективности управления малыми предприятиями и, как следствие, повышения их конкурентоспобности. А одной из важнейших их задач стало формирование инструментария, способного модернизировать информационные и организационные структуры так, чтобы могли эффективно решаться как проблемы текущего состояния, так и будущих периодов. Контроллинг выступил в качестве одного из таких инструментов, роль которого и рассматривается в тексте данной статьи.

ABSTRACT

The issues of improving the management efficiency of small enterprises and, as a result, increasing their competitiveness have never lost their relevance. At present one of their most important tasks has become the formation of tools capable of modernizing information and organizational structures so that both the problems of the current state and future periods can be effectively solved. Controlling acted as one of such tools, the role of which is considered in the text of this article.

Ключевые слова: контроллинг, малые предприятия, система управления, затраты, планирование, глобализация экономики, центры затрат, нормы затрат, управление затратами.

Keywords: controlling, small enterprises, management system, costs, planning, globalization of the economy, cost centers, cost norms, cost management.

В процессе всего развития экономики развивались и менялись взгляды и на аспект эффективности управления предприятием. В настоящее время в рамках даже одного предприятия находят свое отражение такие процессы, как интеграция и координация, один из которых представляет целенаправленную взаимосвязь элементов, а другой – имеет ситуационный характер их поведения. И именно контроллинг призван решать задачи вышеуказанных процессов в рамках управления предприятием.

Изначально понятие контроллинга использовалось в области решения текущих задач учета и было преимуществом главного бухгалтера на предприятии. В настоящее же время эти возможности расширились, а современный контроллинг представляет собой огромную систему и охватывает различные методы: нормирования и прогнозирования, анализа и планирования, контроля и управления и т.д.

Можно отметить, что создание службы контроллинга на базе крупных предприятий выглядит более целесообразным, в отличие от малых и средних фирм. Однако сейчас в сфере малого бизнеса происходят значительные изменения относительно контроля производственно-хозяйственной деятельности, и именно на базе контроллинга имеется возможность обновления составляющих предприятие систем в соответствии с современными требованиями.

В связи с информатизацией и цифровизацией существующего рынка ситуация на нем стремительно меняется. Многие предприятия, особенно малые, не всегда успевают вовремя среагировать на эти изменения в силу небольшого опыта и других характерных причин и продолжают пользоваться неактуальными методами управления, в том числе и старой системой управления затратами. В результате их прибыль снижается, и они теряют свое место на рынке.

Контроллинг выделяется среди различных методов управления затратами предприятия и представляет собой некую комбинацию управленческого учета, экономического анализа, планирования и менеджмента. Данный метод может обеспечить именно комплексную информационную поддержку управления затратами, называясь «контроллингом затрат», и любых управленческих решений в целом.

С целью достижения бесспорности возникновения затрат и результатов, а также для предоставления информации о деятельности руководителям определенных подразделений в системе контроллинга уместно осуществлять учет и расчет затрат по местам их возникновения (МВ) и центрам финансовой ответственности (ЦФО). В настоящее время основной задачей учета по ЦФО стала помощь руководителям подразделений в организации самоконтроля и составлении отчетов о выполнении планов для оценки результатов деятельности фирмы.

Таким образом, управление затратами – это важная часть работы любого предприятия, которая оказывает воздействие на достижение запланированного экономического результата.  Центры затрат (ЦЗ) представляют собой отдельные подразделения предприятий, которые отвечают конкретно за затраты. В рамках ЦО можно оценить вклад каждого подразделения предприятия в конечные результаты его деятельности, а также существенно повысить ее экономическую эффективность. Для усиления эффективности управления затратами и предприятием в целом задачи контроллинга, представленные на рисунке 1, следует реализовывать в комплексе.

Рисунок 1. Задачи контроллинга в области управления затратами

Особым типом процессов принятия решения в контроллинге признается процесс планирования (бюджетирования). Он охватывает деятельность всего предприятия и неразрывно связан с контролем, т.к. без него становится нецелесообразным. В основе этих двух процессов лежит анализ собранной и обработанной информации. Рассмотрим пример такого анализа.

В качестве примера будем применять анализ расчета, результаты которого должны показать, как повлияло отклонение фактической цены материальных ресурсов от цены, предусмотренной в бюджете, на финансовый результат. Предположим, что для предприятия разработаны нормы затрат, представленные в таблице 1. Обладая этой информацией и применив формулу по нахождению отклонения по цене, можно сделать расчеты факторного анализа прибыли.

Таблица 1.

Значения норм затрат на предприятии

Допустим, фактический объем потребленных предприятием ресурсов равен 35 300 кг, а закуплен он по цене не 2,0 руб./кг, как в нормативах, а 1,8 руб./кг. Отклонение прибыли за счет этих условий составит:

(2,0 – 1,8) * 35 300 = 7 060 руб. – благоприятное отклонение.

Учитывая фактические трудовые затраты 2 850 ч. и ставку оплаты труда, равную 18,2 руб./ч., можно рассчитать отклонение затрат на трудовые ресурсы:

(18,0 – 18,2) * 2 850 = -570 руб. – неблагоприятное отклонение.

Выясним, как повлияло отклонение фактических затрат рассмотренных ресурсов от затрат, предусмотренных нормативами предприятия, на его финансовый результат. Это позволит оценить степень эффективности использования этих ресурсов. Если по плану предусматривалось использовать 34 800 кг материала, то получим следующее отклонение по материалам:

(34 800 – 35 300) * 2,0 = -1 000 руб. – неблагоприятное отклонение.

При запланированном фонде рабочего времени 2 800 ч. отклонение по затратам на трудовые ресурсы составит:

(2 800 – 2 850) * 18,0 = -900 руб. – неблагоприятное отклонение.

Рассчитанные отклонения способствуют выявлению вероятных причин невыполнения запланированных показателей, что и преследуют методы контроллинга в качестве своей цели. Согласно полученным результатам, можно предположить, что низкие цены на закупку материалов стали следствием их низкого качества, т.к. мы можем наблюдать, что положительные отклонения по цене на них сопровождаютсяотрицательным отклонением по их использованию. Вероятно, что в процессе производства неоднократно случался брак в материалах, на исправление которого и была направлена часть трудозатрат, что также сказалось на использовании рабочего времени.

На практике многих предприятий и организаций стало известно, что внедрение службы контроллинга в той ситуации, когда показатели деятельности значительно ухудшаются, не приносит ожидаемых результатов, а вот в качестве предупреждения подобных состояний при первых сигналах о возможности появления угроз, может поспособствовать повышению эффективности функционирования.

Внедрение эффективной системы контроллинга преследует за собой преодоление таких проблем управления, как неэффективное осуществление затрат и других процессов, ведущих к низкой оперативности получения информации, утечке кадров и снижению финансового результата. Однако стоит отметить, что достижение достаточного эффекта от внедрения этой системы – процесс довольно нелегкий и длительный.

Таким образом, полноценное использование потенциала системы контроллинга в деятельности малых предприятий требует поиска наиболее эффективных его инструментов и методов и их адаптации к особенностям конкретного предприятия. Эффективное управление затратами возможно только при осуществлении комплексного подхода к решению назревших проблем, что под собой как раз и подразумевает система контроллинга, обеспечивая комплексную информационную поддержку управленческих решений и управление затратами на всех уровнях их возникновения.

Список литературы:

1. Асаул, А. Н. Управление затратами и контроллинг: Учебное пособие для вузов / А. Н. Асаул, И. В. Дроздова, М. Г. Квициния, А. А. Петров. — Москва: Издательство Юрайт, 2020. — 263 с.
2. Гедрова, А.С. Контроллинг как инструмент управления предприятием / А.С. Гедрова, Ю.О. Клементьева / Бизнес-образование в экономике знаний. - 2020. - №1. - С.8-10.
3. Никитина, Е. Б. Управление затратами и контроллинг: Учебное пособие / Е. Б. Никитина, С. Л. Жуковская. – Перм. гос. нац. исслед. ун-т. – Пермь, 2019. – 129 с.
4. Осипов, С. В. Контроллинг: теория и практика: Учебник и практикум для вузов / Под ред. С. В. Осипова. — Москва: Издательство Юрайт, 2021. — 145 с.
5. Просвирова, Е. В. Контроллинг как система эффективного управления затратами // Экономика и бизнес: теория и практика. 2018. №11-2.