ПРОБЛЕМЫ ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В ГОРОДСКОМ ХОЗЯЙСТВЕ

THE PROBLEM OF DECENTRALIZATION OF MANAGEMENT IN MUNICIPAL ECONOMY

Inna Zilberova

сand. tech. Sciences, Professor of the Department "Urban development and economy" of the Academy of construction and architecture, Don State Technical University,

Russia, Rostov-on-Don

Anton Beliy

undergraduate of the Department "Urban development and economy" of the Academy of construction and architecture, Don State Technical University,

Russia, Rostov-on-Don

АННОТАЦИЯ

Целью данного исследование было изучение эффективности децентрализации управления в городском строительстве и хозяйстве. На основе анализа данных управляющих компаний, субподрядчиков и отзывов потребителей были проанализированы потери и их фактические причины. Поставлен вопрос о необходимости децентрализации и ее истинной эффективности на местах.

ABSTRACT

The purpose of this study was to investigate the effectiveness of decentralization management in municipal construction and economy. Based on the analysis of data of management companies, subcontractors, and customer feedback was analysed losses and their actual causes. The question about the necessity of decentralization and its true impact on the ground

Ключевые слова: городское строительство и хозяйство, управление жилищно-коммунальным хозяйством.

Keywords: urban construction and economy, management of utilities.

Одной из популярных форм управления хозяйственной деятельностью строительной компании является частичная децентрализация управленческих функций. Частичная передача полномочий на местах предполагает большую мобильность принятия решений. В условиях серьезных проблем в жилищно-коммунальной сфере это кажется оптимальным решением делегирования функций и решения проблем на местах.

Стоимость коммунальных услуг для населения в последние годы значительно возросла. Действующий в большинстве случаев затратный метод формирования тарифов на услуги теплоснабжения, электроснабжения, водоснабжения и водоотведения с использованием нормативной рентабельности стимулирует организации коммунального комплекса к завышению собственных издержек, приводит к повышению уровня износа объектов коммунальной инфраструктуры [2].

Еще одной причиной высокого уровня износа объектов коммунальной инфраструктуры является недоступность долгосрочных инвестиционных ресурсов для организаций коммунального комплекса. Как следствие, у этих организаций нет возможности осуществить проекты модернизации объектов коммунальной инфраструктуры без значительного повышения тарифов. Привлечение инвестиционных и заемных средств на длительный период могло бы позволить организациям коммунального комплекса снизить издержки предоставления коммунальных услуг за счет модернизации объектов коммунальной инфраструктуры и обеспечить возвратность кредитов и окупаемость инвестиций без значительного повышения тарифов [3].

Для работы с населением создается множество вспомогательных структур, призванных обеспечить функционирование сферы ЖКХ, повысить отдачу и уменьшить затраты. Организация этой сферы испытывает значительные трудности, вызывая непонимание у потребителя связи между обилием подразделений, управляющих ЖКХ, и ростом тарифов, полагая что они идут исключительно на содержание раздутого аппарата сферы управления.

Практика частичной децентрализации вспомогательной деятельности не свободна от недостатков. Функциональные должностные связи создают условия для возникновения разного рода конфликтов между руководителями вспомогательных и оперативных подразделений. Трудности проявляются сразу же после разделения вспомогательных функций. Например, после децентрализации функции учета издержек главный бухгалтер может разработать инструкции, касающиеся того, какого рода данные должны собираться, когда и в какой форме их следует предоставлять. Сразу же на повестку дня встает вопрос о том, кто назначает сотрудников по учету издержек в оперативные подразделения? А если допустить, что начальник отдела кадров или главный инженер потребует от этого сотрудника представлять собранные данные в иной форме или вообще собирать иные данные, что чаще всего и происходит на практике? Кто решает вопросы размеров оклада и служебного роста данного сотрудника? Кто их увольняет? Эти вопросы, как правило, не принимаются во внимание при принятии решения о децентрализации, что неизбежно приводит к спорам и разногласиям[1].

Кроме того, существует опасность, что, однажды возникнув, процесс децентрализации специализированного обслуживания выйдет за границы, диктуемые соображениями экономии времени, средств и улучшения качества предоставляемых услуг. В атмосфере энтузиазма, с которым учреждаются подразделения, порой забывают о необходимости тщательно проанализировать ситуацию с точки зрения затрат на создание и функционирование таких групп [4].

Авторы настоящей статьи считают, что с возникновением конфликта между вспомогательным, обслуживающим и оперативным подразделениями децентрализованный персонал оказывается между двух огней, что свидетельствует о значительных «человеческих» издержках децентрализации. Таким образом, сотруднику необходимо тщательно взвесить все возможности получения прибавки к заработной плате и служебного роста, прежде чем решать, в каком подразделении для него было бы целесообразнее работать — в оперативном или вспомогательном.

В результате возникает конфликт между целесообразностью разделения полномочий и лояльностью персонала, их готовностью работать по предлагаемой технологии [5].

Для определения тот, выиграет ли предприятие от изменения объема и характера специализированного обслуживания, руководителю строительной компании необходимо тщательно взвесить, оправдывают ли выгоды, извлекаемые из деятельности этих подразделений затраты на их содержание.

Несмотря па то что экономия от использования персонала и оборудования и затраты на них обычно могут быть подсчитаны достаточно точно, общие затраты па содержание вспомогательного подразделения редко поддаются точному учету. Как показывает практика, потери от неэффективной децентрализации постоянно растут и составляют значительный объем неоправданных затрат компании [6].

Анализ издержек в данном случае показывает, что главными причинами возникновения потерь являются плохое обслуживание, плохая связь между подразделениями, задержки с предоставлением услуг, а то и вовсе их непредоставление и, наконец, просто самонадеянность и недисциплинированность персонала. Отделение обслуживания от других функций неизбежно ведет к снижению понимания потребностей друг друга. Вспомогательное подразделение, отделенное от оперативной деятельности, которую оно призвано обслуживать, может и не представлять, в какого рода услугах нуждается последняя. Так, статистика показывает, что до 30% участников кооперации не представляет, что именно требуется задействованным ячейкам, хотя формальный план взаимодействия у них и существует. Подразделение по вопросам кадров может не знать требований к профессиональной подготовке на предприятии. Следует отметить, что, хотя подобные недостатки постоянно ставятся в вину вспомогательным подразделениям, чаще всего они существуют потому, что оперативные пользователи услуг нечетко формулируют свои потребности.

Следующий вид издержек по содержанию вспомогательного подразделения включает затраты па предоставление услуг. Все руководители структур на местах жалуются на «плохое» обслуживание. Это, как правило, обусловлено задержками и представлении отчетов о затратах или информации, хроническим отсутствием у кадрового подразделения кандидатур на немедленное замещение освобождающейся должностей, опозданиями и задержками и установке и ремонте оборудования, допускаемыми подразделением материально-технического обеспечения. Стоимость таких задержек подсчитывается крайне редко. Между тем именно эти издержки в итоге и составляют львиную долю потерь и, поскольку фактическая деятельность выполняется неэффективно, жалоб потребителей.

Авторы настоящей статьи полагают, что управление хозяйством требует от участников системы управления целесообразной деятельности, при которой децентрализация должна быть строго взвешена и определена с точки зрения реальной необходимости. Необходимо исключить порочную практику создания множества подразделений, единственный функционал которых - создание отчетности, передаваемой в другие подразделения для создания другой отчетности.