МЕТРИЧЕСКАЯ  СИСТЕМА  ОЦЕНКИ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ОРГАНИЗАЦИИ  В  ОБЪЕКТНО-ПРОЦЕССНОМ  ПРОГРАММНОМ  КОМПЛЕКСЕ  «COBRA ++»:  ЕЕ  НАЗНАЧЕНИЕ  И  СТРУКТУРА

Павлов  Александр  Михайлович

аспирант  Костромского  государственного  технологического  университета  (КГТУ),  РФ,  г.  Кострома

E -mail:  vv_shved@mail.ru

Шведенко  Валерия  Валериевна

канд.  экон.  наук,  системный  аналитик  ООО  «РЕГУЛ+»,  РФ,  г.  Санкт-Петербург

Шведенко  Петр  Владимирович

магистрант  Санкт-Петербургского  университета  точной  механики  и  оптики  (ИТМО),  РФ,  г.  Санкт- Петербург

THE  METRIC  SYSTEM  OF  ASSESSING  PERFORMANCE  IN  AN  OBJECT-PROCESS-BASED  SOFTWARE  PACKAGE  COBRA++:  ITS  PURPOSE  AND  STRUCTURE

Pavlov  Alexander

assistant  Kostroma  state  technological  University  (KSTU),  Russia,  Kostroma

Shvedenko  Valeria

Ph.D.,  Systems.  analyst  "REGUL+",  Russia,  St.  Petersburg

Shvedenko  Peter

graduate  student  of  the  St.  Petersburg  Institute  of  fine  mechanics  and  optics  (ITMO),  Russia,  St.  Petersburg

АННОТАЦИЯ

В  статье  описываются  ментальные  конструкции  организации,  представлены  инструменты  настройки  их  сближения.  Показана  общая  структура  и  принципы  построения  метрической  системы  оценки  деятельности  организации  в  ОО  ПК  «COBRA++». 

ABSTRACT

The  article  describes  the  mental  structures  of  the  organizations  represented  tune  their  approach.  Shows  the  General  structure  and  principles  of  the  metric  system  of  measurement  of  organizations  in  the  NGO  PC  COBRA++. 

Ключевые  слова :  показатели;  метрическая  система  оценки;  объектно-процессная  среда.

Keywords :  indicators;  metric  estimation  system;  object-process  environment.

Организация,  производственная  и  иного  характера  деятельности  может  быть  представлена  в  виде  некой  ментальной  конструкции,  представляющей  собой  совокупность  ценностей,  направлений  вектора  развития,  критериев  достижения  целей,  их  качественных  и  количественных  оценок.  Данная  ментальная  конструкция  неоднородна  по  своей  структуре  и  включает  в  себя  три  компонента  [1]  —  ментальные  конструкции  владельца  бизнеса  (МКВ),  наемного  менеджмента  (МКМ)  и  персонала  организации  (МКП),  целевые  ориентиры  которых  отличаются  друг  от  друга,  а  глубина  их  расхождений  возрастает  с  каждым  этапом  жизненного  цикла  организации  (ЖЦО)  (см.  рис.  1). 

Рисунок  1.  Расхождение  ментальных  конструкций  владельца  бизнеса,  менеджмента  и  персонала  организации  на  разных  этапах  ее  развития

На  стадии  спада  расхождения  между  данными  ментальными  конструкциями  становятся  настолько  высокими,  что  вызывают  резкое  повышение  нестабильности  организации  и  как  следствие,  приводит  к  ее  разрушению.

В  целях  сближения  ментальных  конструкций  организации,  гармонизации  целевых  ориентиров  всех  ее  участников  производится  мониторинг  имеющих  место  противоречий  и  разрабатывается  план  действий  по  соблюдению  баланса  взаимных  интересов. 

Настройка  сближения  ментальных  конструкций  организации  осуществляется  посредством:

·     регулирования  параметров  организационной  структуры  —  как  системы  распределения  центров  ответственности  за  исполнение  этапов  бизнес  процессов  (БП),  характеризующих  ее  деятельность  и  описываемых  показателями:  достижения  цели  этапа  БП,  потребления  ресурсов,  целевой  эффективности,  ресурсной  эффективности,  качества  достижения  цели,  качества  и  скорости  выполнения  этапа  БП;

·     регулирования  значений  целевых  нормативов  стратегических,  тактических  и  операционных  контуров  системы  организации  применительно  к:  владельцу  бизнеса  (ВБ),  наемному  руководителю  организации  (РО),  руководителям  функциональных  направлений  (РФН),  руководителям  функциональных  подразделений  (РФП),  специалистам  функциональных  подразделений  (СФП);

·     построения  адаптивной  информационно-управляющей  системы  (ИУС)  организации,  отслеживающей  интересы  ВБ  на  основе  данных  по  возникающим  рассогласованиям  исполнения  этапов  БП  на  всех  контурах  управления  от  величин  заданных  нормативных  параметров.

ИУС  организации,  ее  структура  и  степень  развернутости  напрямую  зависит  от  того,  на  какой  стадии  ЖЦО  находится  сама  организация,  какие  задачи  решает,  насколько  глубоко  проводится  в  ней  анализ  составляющих  ее  деятельности. 

Каждый  этап  развития  организации  представлен  в  ИУС  собственной  метрической  системой  оценок  (МСОц),  которая  по  образу  с  ментальной  конструкцией  организации  также  может  быть  разложена  на  три  составляющие:  МСОц  владельца  бизнеса,  МСОц  наемного  менеджмента  организации  и  МСОц  персонала  организации  (владельцем  которой  может  быть  профсоюз,  социальные  и  кадровые  службы  организации,  непосредственно  сами  работники). 

Каждая  МСОц  имеет  свой  набор  контролируемых  показателей,  свою  базу  нормативных  значений,  целевых  приоритетов,  адресов  и  регламентов  рассылок  первичных,  агрегированных  и  интегрированных  данных  [2;  4;  5]. 

МСОц  не  является  застывшей  структурой,  она  постоянно  эволюционирует  в  соответствии  с  меняющимися  задачами  организации  при  переходе  от  одного  этапа  ЖЦО  к  другому.  При  этом  изменения  структуры,  состава  информационного  наполнения  данных,  параметров  оценки  или  иных  действий/выполняемых  задач  каждой  отдельной  МСОц  организации  не  требуют  синхронизации  других  МСОц,  и  зависят  лишь  только  от  поменявшихся  приоритетов  конкретной  референтной  группы  ее  пользователей. 

По  своей  сути  каждая  МСОц  организации  является  самодостаточной  нормативно-учетной  и  контролирующей  структурой,  опирающейся  на  единую  информационную  платформу  организации.  При  этом  владелец  бизнеса  обладает  эксклюзивным  правом  доступа  ко  всем  имеющимся  информационным  ресурсам.  Права  доступа  менеджмента  и  персонала  организации  к  информации  строго  регламентированы  в  соответствии  с  установленным  функционалом  их  деятельности.

Концепция  построения  всех  трех  составляющих  МСОц  организации  опирается  на  единый  свод  правил,  выработанный  в  соответствии  с  технологией,  реализуемой  в  ОО  ПК  «COBRA++»,  который  может  быть  описан  следующим  образом:

·     Все  МСОц  организации  имеют  единую  информационную  платформу,  реализованную  в  среде  ОО  ПК  «COBRA++».

·     Доступ  к  данным  строго  регламентирован  и  протоколируется.

·       Первичная  информация  снимается  с  этапов  исполнения  бизнес-процессов  организации  и  размещается  в  хранилище  данных  ОО  ПК  «COBRA++».

·     Справочная  система  единая.  Доступ  к  каждому  справочнику  регламентируется  правами  пользователя  системы.  Доступ  к  первичной  информации,  снимаемой  с  этапов  исполнения  бизнес-процессов  также  регламентирован.

·     Вся  информация  в  системе  имеет  объектный  способ  представления  данных.  На  основании  объектов  формируются  сложные  иерархические  структуры,  по  которым  производится  выборка  требуемых  данных.

·     Объект  характеризуется  набором  атрибутов.  Все  атрибуты  объекта,  которые  могут  быть  вычислены,  сопоставлены  или  служить  базой  для  сопоставления,  рассматриваются  системой  как  показатели.

·     Каждый  показатель  является  уникальным  в  рамках  конкретного  объекта  управления  системы,  то  есть  несет  однозначную  смысловую  нагрузку. 

·     Характеристики,  описывающие  показатель  включают  в  себя:  название  показателя;  аббревиатура  показателя;  ед.измерения  показателя;  тип  свойства  (строка,  число,  дата,  время,  ..);  полярность  показателя  (нисходящий,  const,  восходящий);  тип  показателя  (назначаемый,  первичный  (снятый  с  бизнес-процесса),  вычисляемый);  формула  расчета  показателя  (для  вычисляемого  значения);  описание  физического  смысла  показателя;  источник  получения  (название  бизнес-процесса  и  его  этапа  —  для  показателя,  снятого  с  бизнес-процесса  );  поле  ввода  (длина  и  формат)  —  (для  показателя,  вносимого  вручную);  класс  показателя  (целевой  (Ц),  ресурсный  (Р),  эффективный  (Э)).

·     Каждому  целевому  показателю  присваивается  подкласс  показателя  ССП:  финансовый  результат  (ЦФР),  клиентский  результат  (ЦКР),  производственный  результат  (ЦПР),  результат  работника  (ЦРР),  экологический  результат  (ЦЭР),  результат  по  безопасности  (экономической,  пожарной,  охраны  труда  и  т.  д.)  (ЦРБ),  экономический  результат  (региональный  индикативный  аспект)  (ЦЭР),  социальный  результат  (региональный  индикативный  аспект)  (ЦСР).  Каждому  ресурсному  показателю  —  подкласс  показателя  состояния  ресурса  (СР):  время  использования  ресурса  (ВИР)  (начало,  окончание,  продолжительность),  стоимость  ресурса  (СР)  (в  разрезе  подбюджетных  статей),  количество  потребления  ресурса  (электроэнергии,  воды,  материалов  и  т.  д.),  длительность  отвлечения  ресурса  (оборудования,  инструмента,  оснастки,  транспорта,  и  т.  д.),  Показатели  эффективности  представляют  собой  отношение  значения  целевого  показателя  к  значению  ресурсного  показателя  [4;  5]. 

·     Все  показатели  системы  структурируются  по  уровням  управления,  то  есть  производится  построение  иерархии  показателей  по  видам  контуров  и  центрам  ответственности:  Выделяют  показатели  стратегического  контура  (владелец  бизнеса,  департамент  и  т.  д.),  показатели  общего  тактического  контура  (ген.директор),  показатели  функциональных  тактических  контуров  (руководители  функциональных  подразделений),  показатели  функциональных  оперативных  контуров  (менеджеры  подразделений),  показатели  процессных  оперативных  контуров  (ответственные  исполнители  этапов  бизнес-процесса).

·     Все  ресурсные  показатели  объединяются  в  группу  показателей  состояния  и  мониторятся  в  специальном  модуле  (накопление,  эффективность  использования,  %  распределения  и  т.  д.)  Все  целевые  показатели  объединяются  в  группу  показателей  действия  и  также  отслеживаются  в  специальном  модуле.

В  общем  виде  структура  показателей,  формируемая  в  МСОц  организации  представлена  на  рис.  2. 

Рисунок  2.  Структура  показателей  организации

Как  следует  из  данного  рисунка  показатели  системы  раскладываются  на  первичные  процессные  метрики  (показатели)  и  метрики  более  высокого  уровня,  полученные  в  результате  обработки  первичных  данных  [3]. 

Показатели  системы  разнесены  по  контурам  принимаемых  решений.  Кроме  того  в  системе  выделена  дополнительная  МСОц,  которая  анализирует  расхождения  целевых  ориентиров  МСОц  владельца  бизнеса,  менеджмента  организации  и  персонала  и  выявляет  локальные  проблемные  зоны  в  управлении  деятельности  организацией.

Список  литературы:

1.Моделирование  адаптивной  системы  управления  промышленным  предприятием.  Монография.  /Кострома:  Общество  «Знание»,  2010  —  168  с.  М.Л.  Постников,  В.В.  Шведенко,  В.Н.  Шведенко,  О.В.  Щекочихин.

2.Постников  М.Л.,  Шведенко  В.В.  Построение  метрической  системы  оценки  деятельности  предприятия  и  ее  реализация  в  программном  комплексе  «Cobra++»  //  Интеграл,  №  6  (56),  ноябрь-декабрь  2010  г.,  —  с.  100—101.

3.Шведенко  В.В.,  Шведенко  П.В.  Агрегирование  данных  в  ОО  СУБД  «COBRA»  //  //  Научно-практический  межотраслевой  журнал  «Интеграл»,  —  №  5—6  (79—80),  —  2014.  —  С.  31.

4.Шведенко  В.Н.,  Шведенко  В.В.,  Павлов  А.М.  Метрическая  система  оценки  деятельности  предприятия  в  программном  комплексе  «COBRA++».  Материали  за  9-я  международна  научна  практична  конференция,  «Achievement  of  high  school»  2013.  —  С.  38—44.

5.Шведенко  В.Н.,  Шведенко  В.В.,  Павлов  А.М.  Описание  метрической  системы  оценки  деятельности  организации  в  объектно-процессной  информационно-управляющей  системе  «COBRA++»/  Global  Science  and  Innovation  :  materials  of  the  I  International  Scientific  Conference.  Vol.  II.  Chicago,  December  17—18,  2013/  publishing  office  Accent  Graphics  communications  Chicago  USA,  2013.  512  p..  —  P.  482—487.