МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

METHODOLOGICAL ASPECTS OF THE DEVELOPMENT OF PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT

Anton Tukkiya

postgraduate student, St. Petersburg State University of Architecture and Civil Engineering,

Russia, St. Petersburg

АННОТАЦИЯ

Исследование посвящено анализу методологических аспектов и эволюции управления портфелем проектов как стратегического инструмента развития организаций. На основе системного подхода проведен анализ теоретических основ портфельного управления, включающий его сущность, философские основания и исторические этапы становления. Выявлено, что развитие методологии портфельного управления прошло путь от финансовой теории Марковица до современных ценностно-ориентированных подходов, интегрирующих портфельное управление со стратегией организации. Установлены ключевые современные тенденции трансформации методологии: проектификация экономической деятельности, переход к ценностно-ориентированному управлению, развитие сетевых и коллаборативных моделей управления, усиление интеграции со стратегическим менеджментом. Практическая значимость исследования заключается в формировании методологического базиса для совершенствования практик портфельного управления в организациях в условиях цифровой трансформации.

ABSTRACT

This research investigates the methodological aspects and evolution of project portfolio management as a strategic tool for organizational development. Using a systematic approach, theoretical foundations of portfolio management are analyzed, including its essence, philosophical basis, and historical development stages. The study reveals that the development of portfolio management methodology has evolved from Markowitz's financial theory to modern value-oriented approaches that integrate portfolio management with organizational strategy. Key contemporary transformation trends are identified: projectification of economic activity, transition to value-oriented management, development of network and collaborative management models, and strengthened integration with strategic management. The practical significance of the research lies in forming a methodological basis for improving portfolio management practices in organizations undergoing digital transformation.

Ключевые слова: управление портфелем проектов, проектный менеджмент, методология управления, стратегическое выравнивание, ценностно-ориентированное управление, портфельный подход.

Keywords: project portfolio management, project management, management methodology, strategic alignment, value-oriented management, portfolio approach.

Введение

В современной экономической среде мы наблюдаем фундаментальную трансформацию подходов к управленческой деятельности. Эффективное управление проектной деятельностью становится не просто желательным, а критически необходимым фактором успеха организаций в условиях высокой конкуренции и стремительно меняющейся бизнес-среды. Особенно актуальным в этом контексте представляется портфельный подход к управлению проектами, который приобретает стратегическое значение при ограниченности ресурсов и необходимости максимизации отдачи от инвестиций.

Цифровая трансформация бизнеса, происходящая на наших глазах, существенно усложняет реализуемые проекты и одновременно повышает требования к гибкости реагирования на изменения рынка. Как справедливо отмечает О.Н. Ильина, современный этап развития управления проектами характеризуется интенсивным расширением сфер применения проектных методов при значительном отставании в проработке их методологических основ [1]. Это противоречие особенно заметно в области управления портфелями проектов, где практика существенно опережает теоретическое осмысление.

Исследования В.Б. Иващкевича убедительно показывают, что портфельное управление выходит за рамки простой приоритизации проектов, поднимаясь на стратегический уровень определения траектории развития предприятия и управления его конкурентными преимуществами [3]. В свете этого наблюдения становится очевидной необходимость переосмысления методологических аспектов управления портфелем проектов как инструмента стратегического развития организаций.

Целью настоящего исследования является комплексное изучение теоретических основ управления портфелем проектов, анализ исторической эволюции методологии и определение перспективных направлений её развития в условиях цифровой трансформации бизнеса.

1. Теоретические основы управления портфелем проектов

1.1. Сущность и значение портфельного подхода в управлении проектами

Анализируя современную практику управления, невозможно не заметить возрастающую актуальность перехода от традиционного функционального управления к проектно-ориентированному подходу. Эта тенденция обусловлена необходимостью повышения конкурентоспособности организаций, адаптации к темпам научно-технического прогресса и оптимизации деятельности компаний [7]. В этих условиях портфельный подход становится не просто одним из методов управления, а ключевым инструментом стратегического развития организаций.

Согласно стандарту PMI, портфель представляет собой "совокупность проектов, программ, дочерних портфелей и операционной деятельности, управляемых как группа для достижения стратегических целей" [4]. В то же время, А.А. Матвеев, Д.А. Новиков и А.В. Цветков предлагают несколько иное определение, характеризуя портфель проектов как "набор проектов, реализуемых организацией в условиях ресурсных ограничений и обеспечивающих достижение стратегических целей" [7]. Сопоставив эти определения, мы можем выделить ключевые аспекты портфельного управления: неразрывную связь со стратегией организации, учет ресурсных ограничений и системный характер управления.

Особенно интересным представляется то, что компоненты портфеля являются количественно измеримыми объектами, которые могут быть как взаимосвязанными, так и независимыми, иметь как общие, так и разные цели [4]. Принципиальная особенность портфеля заключается в том, что его компоненты конкурируют за долю в общем наборе ограниченных ресурсов организации, что создает уникальную управленческую задачу балансировки и оптимизации.

В практике управления выделяют два основных типа портфелей:

• Независимые одновременно идущие проекты, где управленческой задачей становится их приоритизация и ресурсное обеспечение;
• Сеть (network) – набор связанных проектов, где некоторые проекты могут начаться только после завершения стадии других проектов [6], что требует комплексного календарно-сетевого планирования.

Сущность портфельного подхода, как показывает анализ современной литературы, заключается в создании механизма регулярного перехода от стратегии к конкретным действиям исполнителей в проектах [7]. Это системный взгляд на управление совокупностью проектов как единым объектом, направленным на достижение стратегических целей при оптимальном использовании ресурсов.

Ключевые особенности портфельного подхода, выявленные в исследовании, включают:

1. Стратегическую ориентацию – обеспечение связи между проектной деятельностью и стратегией организации. "Связь проектного менеджмента с организационной стратегией" становится определяющим фактором развития методологии проектного управления [5].
2. Комплексность – рассмотрение всех проектов организации в их взаимосвязи, что позволяет преодолеть ограничения управления изолированными проектами и создать синергетический эффект.
3. Оптимизацию ресурсов – эффективное распределение ограниченных ресурсов между проектами с учетом их приоритетности и стратегической значимости [5], что особенно актуально в условиях экономической нестабильности.
4. Балансировку рисков – формирование оптимального портфеля с учетом рисков различных проектов, их взаимного влияния и возможности диверсификации [7].
5. Системообразующую характеристику – использование единых механизмов управления для достижения стратегических целей с учетом ресурсных ограничений [7], что создает организационную синергию.

При сравнении портфельного управления с управлением проектами и программами выявляются существенные различия в масштабе, ориентации на результат и уровне зрелости. Если основной задачей проектного управления является "делать работу правильно", то управление программой и портфелем проектов ориентировано на то, чтобы "делать правильные работы" [6]. Это фундаментальное различие отражает стратегический характер портфельного подхода.

Согласно стандарту OPM3 (PMI), выделяются три уровня зрелости компании:

• Управление проектами (PM3).
• Управление программами и проектами (P2M3).
• Управление портфелями, программами и проектами (P3M3) [6].

Данная классификация подчеркивает, что управление портфелем проектов представляет собой наивысший уровень зрелости в управлении проектной деятельностью, интегрирующий все уровни управления организацией.

1.2. Философские и методологические основания портфельного управления

Управление портфелем проектов как область научного знания и профессиональной деятельности опирается на глубокие философские и методологические основания, определяющие характер его развития и эволюцию подходов к решению практических задач. Понимание этих оснований позволяет не только объяснить текущее состояние методологии, но и прогнозировать направления её дальнейшего развития.

Анализируя методологические аспекты портфельного управления, необходимо обратить внимание на вопрос стандартизации процессов. А.С. Товб и Г.Л. Ципес справедливо отмечают, что всеохватывающих международных стандартов не существует из-за специфики проектов как социальных систем [2]. В отношении портфельного управления эта проблема особенно актуальна, так как его эффективность в значительной степени зависит от организационной культуры и специфики конкретной организации, что затрудняет формирование универсальных методологических подходов.

Особый интерес представляет парадигмальный подход к методологии портфельного управления, опирающийся на концепцию парадигм научного знания Томаса Куна. Согласно этой концепции, развитие науки происходит через смену парадигм – признанных научным сообществом моделей постановки и решения проблем [8]. В контексте портфельного управления парадигма представляет собой систему общепринятых принципов и методов, определяющих способы решения проблем управления портфелем проектов в определенный исторический период.

Каждая парадигма включает "дисциплинарную матрицу" – совокупность убеждений, ценностей и подходов, объединяющих профессионалов в данной области [8]. В области портфельного управления выделяются несколько ключевых проблем, вокруг которых формируются парадигмальные решения:

• Оптимизация портфеля – разработка моделей для определения оптимального состава портфеля с учетом ресурсных ограничений и стратегических приоритетов;
• Стратегическое выравнивание – обеспечение соответствия портфеля стратегическим целям организации;
• Балансировка ресурсов – оптимальное распределение ресурсов между проектами с учетом их приоритетности и взаимозависимостей;
• Оценка рисков – совершенствование методов анализа рисков при формировании и реализации портфеля [8].

Важным методологическим основанием портфельного управления является концепция жизненного цикла, которая в последние десятилетия стала фундаментальной для анализа экономических процессов. Это особенно актуально в условиях сокращения жизненного цикла продуктов и услуг [9], характерного для современной экономики. В основе методологии портфельного управления лежит системотехническое определение жизненного цикла как описания последовательности всех фаз существования объекта от замысла до исчезновения.

Модель жизненного цикла обладает двумя ключевыми свойствами:

1. Структура модели стабильна по отношению к типу объекта, что делает её универсальной.
2. Реальный процесс деятельности полностью описывается потоками моделей жизненного цикла [9].

Практическое значение моделей жизненного цикла для портфельного управления заключается в том, что каждому этапу соответствуют определенные управленческие решения, учитывающие продолжительность, сроки, результаты, объем и затраты проектов, входящих в портфель.

Диалектический подход служит философской основой портфельного управления, позволяя рассматривать совокупность проектов как сложную, развивающуюся систему. Диалектика воспринимается научным познанием, особенно системными исследованиями, прежде всего со стороны своего идейного содержания [10]. Методологическое значение диалектического подхода заключается в преодолении ограничений элементаристского мышления, сводящего сложное к простому.

Портфельное управление основывается на концепции целостности, утверждающей несводимость сложного к простому, целого к части, наличие у целостного объекта свойств, которые не присущи его частям [10]. Портфель проектов должен рассматриваться как целостная система, обладающая системными свойствами, а не просто набор отдельных проектов.

Современная методология портфельного управления представляет собой синтез различных философских и методологических подходов, включая:

• Рационалистический подход – предполагает возможность принятия оптимальных решений на основе формальных моделей и количественных методов анализа;
• Бихевиористический подход – учитывает ограниченную рациональность лиц, принимающих решения, и влияние поведенческих факторов на процессы формирования и управления портфелем;
• Политический подход – рассматривает формирование портфеля как результат взаимодействия различных заинтересованных сторон с их собственными интересами и приоритетами;
• Системный подход – акцентирует внимание на взаимосвязях между проектами и их совокупном влиянии на организацию как систему [8].

Выбор методологии зависит от специфики организации, её стратегических целей и организационной культуры. Это обуславливает многообразие практических подходов к портфельному управлению при наличии общих теоретических оснований.

2. Историческая эволюция методологии управления портфелем проектов

2.1. Ранние предпосылки концепции портфельного управления (1950-2010-е гг.)

Формирование методологии управления портфелем проектов представляет собой эволюционный процесс, берущий начало в середине XX века. Анализ исторических предпосылок позволяет понять логику становления современного портфельного подхода и выявить ключевые факторы, определившие его развитие.

Истоки портфельного управления мы находим в работе H. Markowitz "Portfolio Selection", опубликованной в 1952 году. Эта работа заложила теоретический фундамент, который впоследствии был переосмыслен в контексте управления проектами [11]. H. Markowitz предложил концепцию оптимизации портфеля на основе соотношения доходности и риска, обосновав преимущества диверсификации инвестиций. Принцип балансирования между ценностью и риском стал одним из краеугольных камней методологии управления портфелем проектов, трансформировавшись из чисто финансовой концепции в управленческую.

В течение 1960-х годов эти идеи, изначально разработанные для финансовых инвестиций, начали находить применение в других областях управления. Переход к управлению проектами происходил постепенно, по мере того как организации сталкивались с необходимостью систематизировать проектную деятельность в условиях ограниченности ресурсов [11]. Этот процесс шел параллельно с развитием методов сетевого планирования и формированием проектного управления как самостоятельной дисциплины.

Параллельно с этим происходило формирование основ стратегического управления. Как отмечал И. Ансофф, эволюция систем управления прошла через четыре этапа: управление на основе контроля (до 1950-х), управление на основе экстраполяции (1950-е-начало 1960-х), управление на основе предвидения изменений (1960-е-1970-е) и управление на основе гибких экстренных решений (1970-е-1980-е) [12]. Каждый из этих этапов расширял горизонт планирования и увеличивал адаптивность систем управления, что создавало предпосылки для формирования портфельного подхода.

Особую значимость для формирования портфельного подхода имело развитие матричных методов анализа в 1970-х годах. Матрица Бостонской консультативной группы и матрица "General Electric"/"McKinsey" стали прообразами моделей оценки и балансировки проектного портфеля [12]. Эти инструменты позволяли классифицировать стратегические зоны хозяйствования, создавая основу для принятия решений о распределении ресурсов между различными направлениями деятельности.

Важнейшим вкладом И. Ансоффа стала разработка концепции "стратегического набора", предполагавшей балансирование стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами, оценку стратегической гибкости и учет синергизма между направлениями деятельности [12]. Эти идеи впоследствии были интегрированы в методологию управления портфелем проектов и существенно обогатили её концептуальный аппарат.

В 1950-1960-х годах в военно-промышленном и аэрокосмическом комплексах формировались первые методики сетевого планирования (CPM, PERT), закладывая основы будущего портфельного подхода [13]. В этот период основной акцент делался на управлении отдельными проектами, однако уже формировались предпосылки для комплексного рассмотрения параллельно реализуемых проектов и их взаимовлияния.

Значимый шаг произошел в 1970-1980-х годах с формированием концепции мультипроектного управления. Организации осознали, что проекты связаны через использование общих ресурсов и достижение общих стратегических целей [13]. Разрабатывались методики распределения ресурсов между проектами и координации работ, формировалось понимание необходимости категоризации проектов в программах. К 1990-м годам стала очевидной потребность в системном подходе к управлению множеством проектов.

В работах В.Н. Буркова и др. были выделены понятия "мультипроект" (комплексный проект, требующий применения многопроектного управления) и "мегапроект" (целевые программы развития), заложившие концептуальную основу для портфельного подхода [14]. Эти концепции позволили перейти от изолированного рассмотрения отдельных проектов к их системному анализу в контексте стратегического развития организации.

Ключевым этапом в эволюции портфельного управления стала интеграция проектного управления со стратегическим менеджментом в 1990-2000-х годах. Формировалось понимание того, что проекты являются средствами стратегического развития, а стратегии осуществляются через исполнение проектов и программ [13]. В этот период происходило преодоление разрыва между стратегическим планированием и проектной деятельностью, формировались методы оценки соответствия проектов стратегическим целям, разрабатывались подходы к отбору проектов на основе их стратегической значимости [12]. Проекты стали рассматриваться как инструменты реализации стратегии, что привело к необходимости их согласования со стратегическими целями организации [14].

К началу 2000-х годов управление портфелем проектов выделилось в самостоятельную методологическую область. Сформировалось понимание того, что портфельное управление представляет собой особый уровень управления, обеспечивающий связь между стратегическими целями и операционной деятельностью [13]. В организациях создавались специальные структуры – офисы управления проектами (PMO) и группы управления портфелями проектов [13]. Разрабатывались методики отбора и приоритизации проектов, формировались подходы к оценке сбалансированности портфеля. К 2010-м годам сформировались ключевые методологические основы управления портфелем проектов, включающие процессы отбора, категоризации и приоритизации проектов, распределения ресурсов между ними, а также регулярного пересмотра состава портфеля в соответствии с изменениями внешней среды и стратегических приоритетов [13].

Анализ исторического развития методологии портфельного управления показывает последовательное смещение фокуса с оперативных аспектов управления отдельными проектами на их стратегическую интеграцию и системный анализ портфеля как целостного объекта управления.

2.2. Современные тенденции и трансформация (с 2010-х гг. по настоящее время)

За последние десять лет методология управления портфелем проектов претерпела серьезные изменения, отражающие новый взгляд на организацию работы и природу проектов. Эти перемены происходят одновременно с широкими изменениями в обществе и экономике.

Современный мир демонстрирует явление "проектификации" экономики — феномен, при котором все большая часть хозяйственной активности приобретает форму проектов. Эмпирические данные показывают: более 20% мировой экономической деятельности реализуется через проекты, причем в развивающихся экономиках этот показатель существенно выше — 34% в Индии и 45% в Китае [15]. За этими цифрами скрывается глубинная трансформация самих принципов организации экономической деятельности.

В социально-экономическом контексте наблюдается переход от стабильной и иерархической модели управления к более гибкой и адаптивной. В современных условиях проектные методологии становятся не просто инструментом управления, но необходимым средством приспособления к непрерывным изменениям внешней среды [15].

При этом внедрение проектного мышления сталкивается с рядом противоречий: разрыв между декларируемыми принципами и их воплощением, недостаточная сформированность проектных компетенций у персонала, структурные конфликты при интеграции проектной логики в традиционные организационные системы [15].

Одним из важнейших изменений стал переход от традиционной триады ограничений (время-стоимость-содержание) к ориентации на ценность проекта. Современное проектное управление признаёт, что точное соответствие формальным параметрам не всегда означает успешность проекта в более широком смысле [16].

В рамках ценностно-ориентированного подхода понятие "ценность" становится более широким, включая не только экономические, но и экологические, социальные и этические аспекты. Значительный вклад в развитие этого подхода внес японский стандарт P2M, определяющий проект как целенаправленное мероприятие, создающее ценность и имеющее уникальную миссию [16].

В методологическом плане происходит отход от моделей, предполагающих полную рациональность и прозрачность управленческих процессов. Современный взгляд признаёт неотъемлемую сложность и неопределенность проектов. Они рассматриваются как нелинейные системы, которые невозможно полностью предсказать и контролировать [15].

В методологии последнего десятилетия четко выделяются "жесткие" и "мягкие" системные подходы. Жесткая методология опирается на рациональные принципы и формализацию процессов, а мягкая представляет более гибкий подход, сочетающий решение конкретных проблем с системным мышлением [16].

Период 2010-2020-х годов характеризуется развитием интегративных моделей управления, учитывающих не только материальные, но и нематериальные аспекты: человеческий, интеллектуальный, потребительский капитал [16].

Ключевой тенденцией современного этапа является усиление взаимосвязи между портфельным управлением и стратегическим видением организации. Согласно исследованиям Center for Business Practices, около 70% зарубежных компаний начали внедрение системного управления портфелем проектов, что привело к значительным эффектам: повышению соответствия проектов стратегии (70,4%), реализации только стратегически значимых проектов (57,4%), оптимизации расходования средств (46,3%) [17].

Существенное развитие получили методологии отбора проектов для включения в портфель. Произошел переход от простых моделей к комплексным, многокритериальным системам оценки. При этом сохраняется проблема формальной интеграции — декларируемое соответствие проектов стратегии не всегда подкрепляется реальными механизмами приоритизации ресурсов [17].

Революционное влияние на методологию оказала цифровая трансформация, открывшая новые возможности для автоматизации анализа данных, прогностического моделирования и визуализации информации. Рынок программного обеспечения предлагает широкий спектр инструментов — от базовых до комплексных корпоративных систем [17].

В организационном измерении наблюдается сдвиг от централизованных к сетевым и коллаборативным моделям управления. Диверсифицируются формы реализации проектов: управленческие задания, контрактные отношения, межорганизационные коллаборации [15].

Значительной вехой стала стандартизация процессов управления портфелем проектов. С появлением международных и национальных стандартов возникла единая система координат для профессионалов. Стандарты PMI, ГОСТ Р 54870-2011, ГОСТ Р ИСО 21504-2016 и британский Management of Portfolio сформировали общее понимание: портфель проектов — это стратегический инструмент для достижения долгосрочных целей организации [17].

Особую роль приобрела организационная культура как фактор успешного внедрения портфельного управления. Растет осознание того, что без соответствующей культурной среды даже прогрессивные методологии могут не дать ожидаемых результатов.

Знаковым феноменом стало развитие проектных офисов (PMO) — нервных центров проектной деятельности, выполняющих функции сбора и анализа информации, стандартизации процессов, управления ресурсами и поддержки стратегических решений [17]. Функционал проектных офисов расширяется в направлении поддержки стратегических решений, поиска альтернатив и контроля корпоративных ресурсов.

Особое место занимает интеграция гибких (Agile) подходов в практику портфельного управления. Изначально разработанные для IT-сферы, эти методики оказались востребованными в условиях VUCA-мира, требующего постоянной адаптации и гибкого перераспределения ресурсов [17].

Для оценки зрелости проектного и портфельного управления используются различные модели. Модель Г. Керцнера описывает путь от осознания важности проектного управления к интеграции с другими методологиями. Модель OPM3 включает лучшие практики и схемы развития. Пятиуровневая модель (PM)² прослеживает эволюцию от "Хаоса" до высшего уровня совершенствования. Примечательно, что около 90% российских компаний находятся на начальных уровнях зрелости [17].

Таким образом, современный этап эволюции методологии управления портфелем проектов представляет собой многогранную трансформацию, охватывающую философские основания, теоретические конструкты и организационные формы. Наблюдается переход от механистических моделей к адаптивным системам, способным функционировать в условиях высокой неопределенности. Ключевым остается вопрос о гармонизации ценностных ориентиров различных стейкхолдеров, балансе между формализацией и гибкостью, интеграции стратегического видения и оперативного управления. Философское осмысление этих противоречий открывает новые горизонты для развития теории и практики портфельного управления в эпоху непрерывных изменений.

Заключение

Проведенное исследование методологических аспектов развития управления портфелем проектов позволяет сформулировать ряд теоретических выводов и практических рекомендаций. В соответствии с поставленной целью было проведено комплексное изучение теоретических основ, историческая эволюция методологии и определены перспективные направления её развития в условиях цифровой трансформации.

Анализ сущности портфельного подхода показал, что управление портфелем представляет собой стратегический инструмент, обеспечивающий системную интеграцию проектов в соответствии со стратегическими целями организации. Ключевыми особенностями являются стратегическая ориентация, комплексность, оптимизация ресурсов и балансировка рисков. В отличие от управления отдельными проектами, портфельное управление ориентировано на принцип "делать правильные проекты", что отражает его стратегическую направленность.

Исследование философских и методологических оснований выявило, что портфельное управление опирается на парадигмальный подход Т. Куна, концепцию жизненного цикла и диалектический подход. Методологически оно развивается в направлении синтеза различных подходов: рационалистического, бихевиористического, политического и системного, что обуславливает многообразие практических реализаций при наличии общих теоретических оснований.

Изучение исторической эволюции выявило последовательное развитие от финансовой теории портфельных инвестиций H. Markowitz (1952) через матричные методы стратегического анализа (1970-е) и мультипроектное управление (1980-е) к интеграции со стратегическим менеджментом (1990-е) и формированию самостоятельной методологической области (2000-е). Особенность данной эволюции заключается в постепенном смещении фокуса с оперативных аспектов управления отдельными проектами на их стратегическую интеграцию.

Анализ современных тенденций развития методологии управления портфелем проектов с 2010-х годов позволил идентифицировать ключевые направления трансформации. Прежде всего следует отметить проектификацию экономической деятельности, охватывающую различные секторы экономики. Эмпирические данные подтверждают, что более 20% мировой экономической деятельности реализуется через проекты, причем в развивающихся экономиках этот показатель существенно выше.

Важнейшей тенденцией стало развитие ценностно-ориентированного подхода, расширяющего понимание ценности за рамки традиционной триады ограничений (время-стоимость-содержание). Современное понимание включает не только экономические, но и экологические, социальные и этические аспекты, учитывая интересы всех заинтересованных сторон.

В методологическом плане наблюдается переход от жестких, детерминистских моделей к адаптивным, гибридным подходам. Проекты теперь рассматриваются как нелинейные системы, которые невозможно полностью предсказать и контролировать, что требует пересмотра многих традиционных подходов.

Произошло существенное усиление интеграции портфельного управления со стратегическим менеджментом, что выражается в переходе к формированию комплексных корпоративных систем. Революционное влияние оказала цифровая трансформация инструментов и процессов, открывшая новые горизонты для автоматизации, прогностического моделирования и визуализации информации. Параллельно наблюдается парадигмальный сдвиг от централизованных к сетевым моделям управления, диверсификация форм реализации проектов.

Значимой вехой стала стандартизация процессов управления портфелем с появлением международных и национальных стандартов. В организационном плане произошло развитие проектных офисов (PMO) как нервных центров проектной деятельности. Знаковым феноменом также стала интеграция гибких (Agile) подходов в практику портфельного управления как ответ на условия VUCA-мира.

На основе проведенного исследования можно сформулировать практические рекомендации для организаций. Представляется целесообразным внедрение многомерных моделей оценки ценности проектов, учитывающих экономические, социальные, экологические и организационные компоненты. Особое внимание следует уделить применению гибридных методологических подходов, сочетающих элементы "жесткой" и "мягкой" системных методологий. При этом критически важным представляется развитие механизмов стратегического выравнивания портфеля через каскадирование стратегических целей.

В условиях цифровой трансформации необходимо целенаправленное использование цифровых инструментов автоматизации и сценарного моделирования. Нельзя недооценивать значимость формирования соответствующей организационной культуры как необходимого условия успешного внедрения портфельного управления. В этом контексте целесообразно внедрение моделей оценки зрелости управления портфелем проектов, таких как модель Г. Керцнера, OPM3 или (PM)².

Дальнейшие исследования целесообразно сосредоточить на нескольких ключевых направлениях. Особенно перспективной представляется разработка интегрированных методологических подходов, преодолевающих ограничения существующих моделей. Существенный научный интерес представляет исследование механизмов эффективного сочетания централизованного и децентрализованного принятия решений, а также изучение влияния цифровой трансформации на методологию портфельного управления.

Нельзя обойти вниманием и философский аспект проблемы – разработку подходов к гармонизации ценностных ориентиров различных стейкхолдеров и поиску баланса между формализацией и гибкостью. Именно в этой области лежат ключевые противоречия, преодоление которых может открыть новые горизонты для развития теории и практики.

Таким образом, методология управления портфелем проектов находится в состоянии динамичной трансформации под влиянием проектификации экономики, цифровизации, развития ценностно-ориентированных подходов и эволюции организационных форм. Понимание методологических аспектов этой трансформации позволяет организациям эффективнее адаптировать свои подходы к управлению проектной деятельностью в соответствии со стратегическими приоритетами и вызовами современной экономики.

Список источников:

1. Ильина, О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие : [монография] / О. Н. Ильина. – Москва: ИНФРА-М, 2011. – 208 с. – Текст : непосредственный.
2.  Товб, А. С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт / А. С. Товб, Г. Л. Ципес. – Москва : Олимп-Бизнес, 2003. – 239 с. – (Библиотека IBS. Управление проектами). – Текст : непосредственный.
3. Ивашкевич, В. Б. Стратегический контроллинг : учебное пособие / В. Б. Ивашкевич. – Москва : Магистр : ИНФРА-М, 2013. – 212 с. – Текст : непосредственный.
4. The standard for portfolio management : Global standard / Project Management Institute. – Fourth edition. – [Newtown Square, Pennsylvania, USA : Project Management Institute, Inc.], 2017. – 127 p. – Text : direct.
5. Управление проектами : фундаментальный курс : учебник / А. В. Алешин, В. М. Аньшин, К. А. Багратиони [и др.] ; под редакцией В. М. Аньшина, О. Н. Ильиной ; Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики». – Москва : Издательский дом Высшей школы экономики, 2013. – 620 с. – Текст : непосредственный.
6. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности : научное издание / В. М. Аньшин, И. В. Демкин, И. М. Никонов, И. Н. Царьков. – Москва : Издательский центр МАТИ, 2008. – 191 с. – Текст : непосредственный.
7. Матвеев, А. А. Модели и методы управления портфелями проектов / А. А. Матвеев, Д. А. Новиков, А. В. Цветков. – Москва : ПМСОФТ, 2005. – 206 с. – Текст : непосредственный.
8. Кун, Т. Структура научных революций : [Philosophy] / Т. Кун. – Москва : АСТ, 2001. – 605 с. – Текст : непосредственный.
9. Берг, Д. Б. Модели жизненного цикла : учебное пособие для студентов, обучающихся по направлениям подготовки 230700 «Прикладная информатика», «Бизнес-информатика» / Д. Б. Берг, Е. А. Ульянова, П. В. Добряк. – Екатеринбург : Издательство Уральского университета, 2014. – 74 с. – Текст : непосредственный.
10. Блауберг, И. В. Становление и сущность системного подхода / И. В. Блауберг, Э. Г. Юдин. – Москва : Наука, 1973. – 270 с. – Текст : непосредственный.
11. Markowitz, H. Portfolio Selection / H. Markowitz // The Journal of Finance. – 1952. – Vol. 7, N 1. – P. 77-91. – Text : direct.
12. Ансофф, И. Стратегическое управление : перевод с английского / И. Ансофф ; под редакцией Л. И. Евенко. – Москва : Экономика, 1989. – 519 с. – Текст : непосредственный.
13. Арчибальд, Р. Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд ; перевод с английского. – 3-е издание, переработанное и дополненное. – Москва : Компания АйТи, ДМК Пресс, 2010. – 464 с. – Текст : непосредственный.
14. Бурков, В. Н. Как управлять проектами / В. Н. Бурков, Д. А. Новиков, В. Л. Гуревич. – Москва : НПО «СИНТЕГ», ИЧП «Гео», 1997. – 188 с. – (Серия «Информатизация России на пороге XXI века»). – Текст : непосредственный.
15. Scranton, P. Projects as a focus for historical analysis: surveying the landscape / P. Scranton // History and Technology. – 2014. – Vol. 30, N 4. – P. 354-373. – DOI: 10.1080/07341512.2014.1003164. – Text : direct.
16. Аньшин, В. М. Исследование методологии и факторов ценностно ориентированного управления проектами в российских компаниях (часть 1) / В. М. Аньшин // Управление проектами и программами. – 2014. – N 2. – С. 104-109. – Текст : непосредственный.
17. Фунтов, В. Н. Основы управления проектами в компании : учебное пособие. / В. Н. Фунтов. – 4-е издание, дополненное и переработанное. – Санкт-Петербург : Питер, 2020. – 464 с. – Текст : непосредственный.