ОСОБЕННОСТИ ПРАКТИЧЕСКОЙ РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТАМИ

TALENT MANAGEMENT SYSTEM PRACTICAL REALIZATION PECULARITIES

Irina Eremina

management department assistant, Nizhny Novgorod State Technical University n.a. R.E. Alekseev,

Russia, Nizhny Novgorod

АННОТАЦИЯ

В настоящей статье анализируются особенности реализации систем управления талантами на практике, отмечаются ключевые методологические проблемы разработки и внедрения таких систем, указаны возможные преимущества, получаемые от внедрения.

ABSTRACT

This study explores talent management realization peculiarities in practice, marks this system development and implementation key methodological problems, point to such system main benefits.

Ключевые слова: управление талантами; кадровый резерв; организационная культура; управление персоналом.

Keywords: talent management; human resources; leadership; high potential individuals.

Учитывая условия рыночной экономики, компаниям становится все сложнее конкурировать в сфере технической оснащенности, совершенства технологического процесса, маркетинговых возможностей и финансов – эти ресурсы становятся все более равнодоступными, и, как следствие, одинаковыми.

В современных условиях основной возможностью получения уникального конкурентного преимущества на рынке является наличие талантливого персонала, его способности, компетентность и вовлеченность.

Переход от количества к качеству сотрудников является неотъемлемым условием существования успешных компаний.

В то же время усложняется и менталитет самого работника, его эмоциональные и психологические потребности оказывают все большее влияние на результат деятельности всей организации.

Также начинает сказываться демографическая пустота конца 80-х – начала 90-х гг. XX века, не позволяющая наращивать производительность экстенсивными методами [2, 3].

В настоящее время основной инновационный ресурс общественного и экономического развития содержится в обновлении подходов к использованию творческого и интеллектуального потенциала человека.

В последние годы особые ожидания профессионального менеджмента возлагаются на повсеместную разработку и внедрение систем управления талантами. Исходя из зарубежного опыта [7], предполагается позитивное влияние концепции управления талантами на реализацию всех базовых задач управления персоналом (подбор, привлечение, адаптация, развитие, мотивация, оценка,  удержание).

Как показывает сложившаяся практика создания таких систем, не существует единого понимания их глубины, целей создания, основных направлений развития. К сожалению, не существует никаких общепризнанных требований к особенностям их технической реализации.

Более того, можно констатировать, что нет единого общепризнанного понимания и базового термина методологии управления талантами –  собственно, таланта.

В настоящей статье под талантом в практическом смысле понимается сотрудник, демонстрирующий высокую эффективность в работе и потенциал развития.

Система управления талантами, как правило, воспринимается как основной инструмент службы управления персоналом в работе с менеджментом организации.

Здесь необходимо отметить два принципиальных ограничения, которые накладывает такой подход к методологии:

• управление талантами не затрагивает менеджмент низшего звена, рядовых сотрудников, технических экспертов высокого ранга, не несущих административной нагрузки;
• рассматривается только вертикальный рост талантов.

Очевидно, что при реализации такого подхода на практике мы вернемся к неоднократно опробованной технологии кадрового резерва. Именно это и происходит в результате подавляющего большинства попыток внедрения управления талантами.

Инструментальный подход к управлению талантами приводит к механизации внедрения системы, отсутствию корректировки организационной культуры, и вызывает новые проблемы, по существу не решая старые.

Так автор [8] указывает, что, несмотря на наличие действующих формальных реализаций системы управления талантами, для многих компаний из списка Fortune 500 проблемой стал катастрофический отток перспективных кадров. Выходные анкеты указывали на главную причину ухода талантов: жесткие функциональные клетки, отсутствие возможности проявить индивидуальность, инициативу, ощущение «винтика в механизме».

Эффективность системы управления талантами в такой структуре невысока. Фактически вообще встает вопрос об экономической целесообразности ее разработки и внедрения [4]. Большего результата, чем имеющаяся на любом крупном предприятии технология кадрового резерва, она не даст.

Надо отметить, что принципиальное отличие концепции управления талантами от действующих практик управления персоналом состоит в том, что осуществляется не поиск человека под имеющуюся вакансию, а определение или создание наиболее подходящей вакансии для талантливого сотрудника, в том числе сопряженное с поиском новых точек роста для организации.

Наибольший результат в реализации данного похода, очевидно будет достигнут в компаниях с гибкой организационной структурой, нечеткими функциональными обязанностями; компаниях с матричной и проектной структурами. При этом авторы [1] проводят аналогии социальной структуры предприятия с иерархией ИТ-сетей.

Основная задача менеджмента при реализации системы управления талантами – обеспечить требуемую гибкость структуры, изменение организационной культуры, формирование у персонала готовности к постоянным изменениям в рабочей среде, высокую мобильность внутри компании. Все это даст возможность сотрудникам с высоким потенциалом организовать рабочую среду оптимальным для себя образом, разделить функционал со смежными сотрудниками по индивидуально выработанным принципам. Причем в большей степени это проявится на рядовых сотрудниках, обеспечивающих производственный процесс компании.

Одновременно реализация этих требований обеспечит большую гибкость компании в целом, быструю приспособляемость и «живучесть».

Добиться этого, очевидно, можно различными методами, в зависимости от отраслевой принадлежности и сферы деятельности организации. Среди них и снижение количества уровней управления на производстве, декомпозиция крупных компаний с выделением независимых бизнес-единиц, переход на проектную структуру для компаний с позаказной системой работы и т.д.

Указанные процессы весьма сложны и болезненны для любой организации, требуют значительных материальных и временных ресурсов, сопряжены со значительными рисками.

На фоне этих преобразований техническая реализация собственно системы управления талантами выглядит малозатратным и несложным проектом.

В качестве целей создания такой системы можно отметить:

• возможно более раннее выявление талантов как в административной, так и в экспертной сфере;
• организация в той или иной форме «рынка талантов» [5];
• разделение званий и ролей сотрудников;
• системное, планируемое предоставление сотрудникам возможностей для личностного и профессионального роста в форме стажировок, замещений, тренингов;
• карьерное планирование для каждого таланта, поиск общих направлений развития сотрудника и организации, развитие «под сотрудника»;
• обеспечение лидерства на каждом уровне управления;
• максимальное делегирование ответственности и прав на низшие уровни управления.

При этом реализация концепции важна прежде всего в методическом плане, именно здесь следует ожидать возникновения основных трудностей. Конкретная техническая реализация системы (на базе «бумажных» или ИТ-технологий) не является определяющей и представляет собой скорее технико-экономическую, а не организационную задачу.

Исходя из этого можно отметить, что все указанные выше цели могут быть достигнуты и по отдельности. Дробление на множество параллельных задач приведет к снижению методической сложности проекта, одновременно вызвав удорожание его технической реализации за счет формирования избыточных процедур.

Безусловно, на сегодня наиболее оправданной выглядит реализация такой системы на базе информационных технологий.

Как указывают авторы [6], сейчас происходит изменение структуры рынка ИТ-систем управления талантами (TMS). Начался постепенный переход от кустарных систем собственной разработки к специализированным решениям крупных производителей. В настоящее время все они активно поглощают независимых специализированных поставщиков систем управления талантами. К сожалению, масштабное интегрированное решение от крупного разработчика типа SAP или Oracle могут позволить себе только крупнейшие российские компании, как правило, монополистического или олигополистического характера. При этом ограничение эффективности внедряемой системы заложено уже в самой структуре предприятия.

Обычно в число функциональных модулей TMS систем входят:

• управление эффективностью персонала;
• управление достижением целей;
• управление компенсациями;
• приобретение талантов/рекрутинг;
• управление обучением;
• управление карьерным ростом;
• планирование успеха.

Для среднего бизнеса наиболее оправданной экономически базой для технической реализации такой системы представляется имеющаяся корпоративная информационная система.

Ее возможности могут использоваться для решения множества задач:

• функционирование всеобъемлющей базы данных по персоналу, объединяющей всю доступную, в том числе неформальную, информацию по сотруднику, доступную руководителям различного ранга, реализация на этой базе технологий  анализа данных (data mining);
• анализ социальной активности сотрудников, выявление неформальных лидеров в коллективах, формирование психологических портретов сотрудников;
• организация «рынка талантов» для поддержания быстрого социального лифта талантов (обеспечения широкой массы сотрудников информацией об открывающихся вакансиях или возможных направлениях развития, широкого поля для выбора сотрудников);
• обеспечение быстрого и полноценного движения информации «сверху вниз», формальный (опросы, обращения) или неформальный (блог генерального директора) доступ информации снизу вверх;
• унификация и корректировка при необходимости информационного поля организации, корпоративной культуры для предприятий с распределенными производствами.

Реализация подобной системы позволит развитие «сверху» (исходя из осознаваемых потребностей собственников и высшего менеджмента) дополнить постоянным развитием «снизу» (формируемым огромными возможностями сотрудников низшего и среднего ранга компании).

При этом кроме роста эффективности компании следует ожидать также и роста ее устойчивости к внешним неблагоприятным изменениям, готовности к использованию любых благоприятных возможностей, постоянной диверсификации бизнеса с отделением созревших бизнес-единиц.

Несмотря на повышение эффективности работы сотрудников, роли каждого в успехе компании в целом, компания становится более независимой от потери конкретного сотрудника. Освобождение вакансии – возможность реализации роста для других талантов.

В сложившейся практике создания систем управления талантами часто встречается ограниченный, несистемный подход к внедрению, ограничивающийся реализацией ряда формальных механизмов, не сопровождающийся изменениями организационной культуры, принципов организации производства, структуры предприятия. Затрачиваемые на создание такой системы значительные ресурсы, как правило, не оправдывают себя. В то же время, при системном подходе к решению данной задачи существуют и практически отработанные методики решения отдельных ее вопросов, существуют готовые и адаптируемые ИТ-решения данной задачи. Полноценная реализация данной концепции на практике неизбежно приведет к взрывному ускорению развития компании, повышению ее устойчивости в условиях конкурентного рынка.

Список литературы:

1. Акерли Б., Таунсенд М. Принципы сетевого управления и управление талантами // пер. Maya Townsend, Bob Akerley. How to Apply the Principles of Network Management to Talent Management. CIO Magazine. January 23, 2012 // «Директор информационной службы», № 5, 2012.
2. Демографическая яма и кадровый голод // URL: http://hr-portal.ru/article/demograficheskaya-yama-i-kadrovyy-golod (дата обращения 01.12.2016)
3. Итоги II-го Всероссийского Промышленного Форума «Металлообработка: Стратегия 2013-2015» // Умное производство, // МГТУ им. Баумана, http://pr.bmstu.ru/?p=21198 (дата обращения 3.06.2016)
4. Литвина М. И. Управление талантами: выводы делать рано, вопросов больше, чем ответов [Текст] // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. II.  — М.: РИОР, 2011. — С. 59-62.
5. Майклз Э., Хэндфилд-Джонс Х., Экселрод Б.  Война за таланты // пер. с англ. Ю. Корнилович, изд. 5-е // М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. – 280 стр.
6. Управление талантами (talent management) // TAdviser/ URL: http://www.tadviser.ru/index.php/Статья:Управление_талантами_(talent_management) (дата обращения 05.10.2013).
7. Horvathova P. The Talent Management And Its Usage At Human Resources Management In Enterprises [Управление талантами и его использование в управлении персоналом на предприятиях] // Perspectives of Innovations, Economics & Business, Volume 3, 2009.
8. Lueneburger A. Retaining High Potential Talent: Assessment and Coaching As a Means of Avoiding the “Mahna-Mahna” Effect [Удержание высокопотенциальных талантов: вовлечение и наставничество как способы избежать эффекта«мана-мана»] // International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring Vol. 10, No. 1, February 2012.