КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КОМПАНИИ КАК ОСНОВА ВНУТРЕННЕГО МАРКЕТИНГА

CORPORATE CULTURE AS THE FOUNDATION OF INTERNAL MARKETING

Elena Kulikova

candidate of economic Sciences, associate Professor, Head of Department of world economy, Institute of international relations,

Russia, Ekaterinburg

Inga Stepanova

student Of The Institute Of International Relations,

Russia, Ekaterinburg

АННОТАЦИЯ

В статье рассмотрена актуальная на сегодняшний день тема значения корпоративной культуры при формировании системы внутреннего маркетинга компании. Отмечены основные аспекты влияния корпоративной культуры на развитие внутреннего маркетинга компании, создания уникальной философии, которая не только способствует лояльности сотрудников, но и ведет компанию к стабильности в условиях экономической нестабильности и к достижению новых высот.

ABSTRACT

The article deals with the actual theme of today's corporate culture values in the formation of the internal marketing system of the company. It noted the main aspects of the corporate culture influence on the development of the domestic marketing company, creating a unique philosophy, which not only contributes to employee loyalty, but also leads the company to stability in the conditions of economic instability and to achieve new heights.

Ключевые слова: корпоративная культура, внутренний маркетинг, философия, персонал, развитие, перспектива, лояльность.

Keywords: corporate culture, internal marketing, philosophy, personnel, evolution, possibility, loyalty.

С переходом России к рыночному типу экономики понятие «корпоративная культура» постепенно вошло в обиход российских предпринимателей, и в настоящее время даже неквалифицированные сотрудники хотя бы чуть-чуть представляют, о чем идет речь. Стоит, однако, отметить, что далеко не все руководители и владельцы компаний осознают ее значение и влияние, оказываемое не только на клиентов и сотрудников, но и на эффективность бизнеса в целом.

Понятие «внутренний маркетинг» для российского бизнеса более новое, по сравнению с понятием «корпоративная культура», поскольку только в последнее десятилетие и в основном крупные компании озабочены его применением на практике и осознают необходимость его реализации, вне зависимости от размера и сферы деятельности компании.

Целью статьи является нахождение ответа на вопрос «Насколько важна корпоративная культура при реализации стратегии внутреннего маркетинга в компании?»

Утверждение представляется спорным, поскольку в настоящее время, в обществе широко обсуждается сложная ситуация на рынке труда, которая характеризуется, в том числе: ростом безработицы (5,6 % трудоспособного населения), задержками оплаты труда и вменением в обязанности работников дополнительного функционала (сверх должностных обязанностей, предусмотренных трудовым договором), а также формализацией или отсутствием должностных инструкций. По данным Росстата, с начала 2016 года, увеличилось [5]:

• количество организаций, имеющих просроченную задолженность по заработанной плате работников в Российской Федерации;
• численность работников, перед которыми организация имеет просроченную задолженность по заработной плате работников в
  
  Российской Федерации;
• просроченная задолженность по заработной плате работников в
  
  Российской Федерации (практически на 36 %).

Необходимо отметить, что данные обстоятельства указывают на негативное изменение корпоративной культуры, а значит, повышают актуальность темы статьи.

По мнению М. Сагайдак, корпоративная культура есть в каждой компании, даже если никто не занимался ее формированием специально [6, с. 59–62]. И такая корпоративная культура также оказывает влияние на результаты, которых достигает компания, ее положение на рынке, имидж компании в целом, а также на перспективы, которые ее ожидают в будущем. Руководители и владельцы крупных отечественных и зарубежных компаний стремятся сформировать такую корпоративную культуру, которая бы положительно влияла на ее имидж.

Корпоративная культура компании представляет собой совокупность актуальных формальных и неформальных правил и норм поведения, ценностей, убеждений, культурных образцов, включенных во все сферы жизнедеятельности компании, и задающих сотрудникам направления поведения, которые, в свою очередь, позволяют эффективно решать проблемы вешнего приспособления и внутреннего объединения всех элементов компании [8, с. 416–418].

Внутренний маркетинг компании, в свою очередь, предполагает, что компания ориентирована не только на клиента, но и на сотрудников. При реализации внутреннего маркетинга специалисты компании формируют особую индивидуальную философию, в основе которой лежит внутреннее позиционирование и корпоративная культура. С другой стороны, внутренний маркетинг представляет собой систему, которая предполагает оптимизацию взаимодействий всех структурных подразделений и их сотрудников.

С позиции внутреннего маркетинга клиенты и сотрудники компании позиционируются в качестве внешнего и внутреннего потребителя, соответственно [1]. Так, внешние потребители (клиенты) приобретают товар или услугу, которые предлагает им компания, а внутренние потребители (сотрудники) приобретают рабочее место в компании, при этом, и те, и другие хотят получить от своего приобретения максимум выгоды и удовлетворения. Таким образом, для современных руководителей и владельцев компаний важно понимать, что осуществление наиболее эффективного взаимодействия между управляющими, сотрудниками и клиентами компании и является главной целью внутреннего маркетинга, который позволяет сформировать положительный имидж компании, как производителя (продавца) качественных товаров/услуг, так и работодателя – ответственного и социально ориентированного.

Корпоративная культура, в этом случае, выступает эффективным инструментом, который используется специалистами для реализации оптимальной стратегии внутреннего маркетинга.

Корпоративная культура позволяет качественно реализовать позитивный корпоративизм, в основе которого лежит система ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками компании, и такая система определяет коллективное поведение, характер повседневной деятельности, максимально развивает корпоративный дух, а также позволяет осуществлять управление компанией с учетом социально-этической ответственности [7].

До недавнего времени корпоративная культура компании многими российскими руководителями воспринималось, как нечто второстепенное и не всегда обязательное, поскольку главное – получить прибыль и увеличить производство/продажи. Так во многих российских компаниях в настоящее время присутствуют все элементы корпоративной культуры (стандарты, кодекс, внешняя атрибутика), однако, по факту к сотрудникам относятся по-старинке, а во главу взаимоотношений руководитель-сотрудник ставится четкое выполнение должностных обязанностей и своевременная оплата труда.

Подобный подход не приводит к запланированным результатам, а компании, в большинстве случаев, испытывают существенные трудности в управлении персоналом. Необходимо учитывать, что корпоративная культура подразделяется на две части: поверхностный слой и невидимый слой.

Поверхностный слой подразумевает все то, что называют атрибутикой организации (составляет примерно 30 % всей корпоративной культуры). Невидимый слой включает в себя систему ценностей, убеждений, принципов, норм поведения, принимаемых сотрудниками компании, а также взаимодействие с внешней средой (составляет 70 %) [3]. Именно невидимая часть является наиболее важной, и именно она оказывает наибольшее влияние на персонал и его лояльность в отношении руководства компании.

Многие крупные зарубежные и отечественные компании, отличающиеся стабильностью, успехом и совершенством в управлении, отмечают, что достигли всего благодаря признанию исключительной важности человеческого фактора для достижения долговременного положительного эффекта в делах. Такие компании смогли сформировать особый тип взаимодействия компании и ее партнеров (поставщиков, сотрудников, потребителей), который отличается высоким качеством обслуживания клиентов. Примером может служить легендарный бизнес-лидер Джек Уэлч, который превратил довольно успешную компанию General Electric Company (GE) в самую крупную и самую восхищающую компанию в мире. Уважая человека, как главную движущую силу компании, Д. Уэлч сформировал модель исключительно высокой результативности, у которой многому может научиться любой корпоративный менеджер.

Итогом деятельности подобных компаний выступает всеобщая выгода – определенные выгоды получают потребители и сотрудники, поставщики и инвесторы, а также города и страны. В рамках реализации корпоративной культуры и корпоративной социальной ответственности крупные и средние компании направляют денежные средства в бюджеты городов с целью их социально-экономического развития. Например, в 2015 году в рамках «Соглашения о социально-экономическом сотрудничестве», подписанного губернатором ХМАО-Югры Н. Комаровой с руководством НК «Роснефть», в бюджет Нижневартовска поступило около 193 млн. рублей, из которых:

• 50 млн. рублей направлено на строительство детского сада на 320 мест;
•  70 млн. рублей на ремонт городских дорог;
•  около 25 млн. рублей на финансирование социальных и благотворительных мероприятий в сфере культуры, спорта, образования, молодежной политики и экологии [2].

Другая крупная российская компания «Металлоинвест», являющаяся ведущим производителем и поставщиком железорудной и металлизованной продукции, ежегодно отчисляет средства на развитие городов и поддержку различных социальных и экономических проектов [4]. Благодаря компании в городах Старый Оскол, Губкин, Железногорск и Новотроицк осуществляется:

• поддержка общественно полезных социальных инициатив;
• работает Школа начинающего предпринимателя, по итогам которой 18 участников организовали собственное дело и зарегистрировали 14 субъектов бизнеса;
• формируется комплексная система ранней диагностики рака молочной железы;
• создаются условия для развития физической культуры и спорта и многое другое.

Стоит отметить, что люди, работающие в таких компаниях, стремятся максимально эффективно выполнять свои обязанности, идентифицировать себя в качестве личности и части единого целого, части, способной создавать неопровержимую ценность для потребителя и для самой компании.

Подводя итоги, стоит отметить, что беря за основу внутреннего маркетинга корпоративную культуру и все ее элементы, а также используя маркетинговый подход применительно к сотрудникам, а именно осуществляя выстраивание, стимулирование, координирование и интегрирование персонала с целью максимально эффективного применения корпоративных и функциональных стратегий, руководство компании получит максимум положительного эффекта. Процесс же удовлетворения потребителя будет осуществляться посредством процесса его взаимодействия с мотивированными и клиентоориентированными сотрудниками.

Список литературы:

1. Анисимова Ю.Ю. Концепция внутреннего маркетинга как фактор повышения конкурентоспособности предприятия / Ю.Ю. Анисимова // KANT, 2013. – № 3 (9).
2. Вклад в развитие города. Официальный сайт органов местного самоуправления города Нижневартовска. – [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://www.n-vartovsk.ru/news/citywide_news/news_gorod/195022.html (Дата обращения: 06.09.2016).
3. Долженко Р.А., Ветрова Т.В. Место и роль концепции внутреннего маркетинга в системе современных маркетинговых подходов / Р.А. Долженко, Т.В. Ветрова // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2016. – № 3.
4. Металлоинвест. Наш вклад в развитие регионов. – [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://www.metalloinvest.com/sustainability/regional-development/ (Дата обращения: 06.09.2016).
5. О просроченной задолженности по заработной плате на 1 апреля 2016 года // Федеральная служба государственной статистики. – [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://www.gks.ru/bgd/free/B09_03/IssWWW.exe/Stg/d06/73.htm (Дата обращения: 05.09.2016).
6. Сагайдак М.П. Корпоративная культура как составляющая ценность внутреннего маркетинга / М.П. Сагайдак // Экономика и управление, 2013. – № 3 (35). – С. 59–62.
7. Современное состояние корпоративной культуры в мире / Бобраков С. – [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: www.confcontact.com/2010spec_tezi/_ec_bobr.php (Дата обращения: 17.08.2016).
8. Социальные инновации в развитии трудовых отношений и занятости в XXI веке / Под общей редакцией проф. З.Х. Саралиевой. – Н. Новгород: издательство НИСОЦ, 2014. – 884 с.