СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ ТЕОРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

MODERN PROBLEMS OF THE THEORY OF DECISION-MAKING

Lubov Orlova

candidate of economic Sciences, State University of management, associate Professor

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

Реализации решения, будучи одной из самых сложных стадий процесса принятия управленческого решения, является при этом и недостаточно изученной, поскольку в теории принятия решений внимание  до последнего времени акцентировалось на стадиях разработки альтернатив и выборе оптимального решения. В статье описываются основные этапы реализации: разработка плана реализации решения; организация процесса выполнения решения;  контроль выполнения решения.

ABSTRACT

Implementation of the decision, being one of the most difficult stages in the process of making a managerial decision, and is thus poorly understood, because the theory of decision-making attention until recently was focused on stages of development of alternatives and select the optimal solution. The article describes the main stages of implementation: develop a plan to implement solutions; - organization of the process of implementation of the decision; the execution of the decision.

Ключевые слова: управленческие решения; технологии реализации; исполнители; согласование решения; контроль выполнения.

Keywords: management solutions; technology implementation; the performers; the agreement; the monitoring of implementation.

До последнего времени, изучая процессы  принятия решений, ученые главное внимание уделяли стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с поиском оптимальной. И даже считалось, что именно разработка решения занимает большую часть времени и всех других ресурсов, потребных для решения возникшей проблемы.

Однако, в практике управления выясняется другое. Часто качественное и перспективное решение так и остается на бумаге по самым  разным причинам. Именно реализация решений, будучи сложным, трудоемким и длительным этапом является при этом и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности. На этапе реализации из мысленной конструкции, представленной в сознании руководителя, решение превращается в конкретное мероприятие.

Этапы реализации управленческих решений:

- разработка плана реализации решения

- организация процесса выполнения решения

- контроль выполнения решения.

Реализация любого управленческого решения начинается с разработки плана,  поскольку  успех реализации решения определяют выбранный состав действий, последовательность их осуществле­ния, намеченные сроки и ресурсы, обеспечивающие претворение в жизнь действий, исполнители, которым предстоит эти действия осуществить.

Степень детализации плана реализации зависит от выбранной технологии. Выделяются следующие технологии реализации управленческих решений: инициативно-целевая, регламентная и программно-целевая.

Инициативно-целевая технология применяется там, где есть творческий элемент в работе: очень часто в сбыте и маркетинге или в инновационной деятельности. Достижение основной цели организации делится на этапы, а с работниками согласовываются время и ресурсы, необходимые для решения этих промежуточных задач. Сотрудник может действовать свободно, самостоятельно выбирая необходимые ему методы – контролируется только достижение цели. Контроль осуще­ствляется по достижении цели. Эта технология позволяет максимально использовать творческий потенциал коллектива, при этом, безусловно являясь рискованной.

Регламентная  технология, предусматривает контроль со сто­роны руководителя в процессе реализации. При этом контролируются определенные стратегические показатели. Рег­ламентная технология оправдывает себя, как правило, в слож­ных дивизиональных структурах, где отделенческие звенья при достижении собственных целей обладают достаточной самостоятельностью в пределах жестких ограничений глобаль­ных целей. Технология предусматривает выдачу задания с указанием объема необходимых средств, ориентировочных методов и  требуемых временных ресурсов.

В ситуациях, когда необходимо четкое определение плана достижения цели, этапов этого плана, количества участников, методов и сроков ее достижения, используется программно-целевая технология. В этом случае важна активная роль руководителя, чья квали­фикация имеет решающее значение. Возможность достижения результата  с помощью имеющихся людских и временных ресурсов при такой технологии прогнозируется с помощью сетевых графиков.

Следующая стадия – организация процесса выполнения   решения в свою очередь состоит из нескольких этапов: согласование решения, доведение задач до сознания исполнителей и их подготовку к выполнению задания.

Согласование решения является важным условием реализации управленческих решений. Если решение будет признано сотрудниками, которых оно затрагива­ет, то  эффективность его  реали­зации будет выше.

Целью согласования является достижение «баланса» между интересами подразделений, которые необходимо учесть и целя­ми всей организации, являющимися главным критерием выбора решений. Поэтому, в  принятое решение в процессе согласования может быть внесено много изменений.

Второй аспект согласования - признание решения подчиненными. Часто управленческое решение предполагает изменение ха­рактера работы исполнителей, требующее приобретения новых компетенций, возросшего объема работы и др. В условиях неполной или иска­женной информации появляется негативное отношение, поэтому информировать работников о предстоящих из­менениях необходимо заранее. Однако иногда руководители организаций, используя данные им полномочия, в ус­ловиях дефицита времени или в случае при­нятия рутинных решений пренебрегают этим фактором, отдавая распоряжения подчиненным и не разъясняя им  необходимость своего реше­ния. Но, эффективность реализации  решений возрастают, когда имеющие отношение  к этому люди внесли в решение свой вклад и искренне верят в пользу того, что дела­ют. Поэтому личное влия­ние на подчиненных путем эффективной передачи точки зрения руководителя и привлечения к процессу подготовки управлен­ческих решений играет большую роль в повышении эффективности реализации управленческих решений.

Доведение задач до сознания исполнителей. Вначале разъясняется об­щий замысел решения проблемы  для понимания задания, стоящего перед коллективом. Затем персоналу показывают взаимосвязи всех задач. И, наконец, разъясняется цель, предоставляемые в распоряжение исполнителя ресурсы, определяются сроки завершения. Обязательно акцентируют  внимание на возможные трудности, способы их преодоления. Необходимо распределить права и ответственность,  построить коммуни­кационную сеть для обмена информацией.

Формы доведения задач до исполнителя: совещания и собрания, инструктиро­вание, изучение документов и др. Эти формы используются, чтобы объяснить необходимость перемен, преодолеть сопротивление нововведению, поменять взгляды и повысить внимание участников процесса реализации принятого решения, и, в конечном счете, решить проблему, сто­ящую перед организацией.

На собраниях и совещаниях все члены коллек­тива высказывают свои сооб­ражения по поводу заданий после информации руководителя о приня­том решении. Менеджер излагает программу действий, основываясь на  высказанных мнениях и замечаниях, с учетом результатов обсуждения. Иногда проводят беседу с некоторы­ми выступившими оппонентами. Для того, чтобы была достигнута атмосфера доверия в процессе обсуждения, а также во избежание конформизма,  слово, в первую очередь должно быть предоставлено сотрудникам, имеющим невысокий статус в организации. Инструктаж - это  обучающая процедура, устанавливающая порядок и способы выполнения какой-либо задачи или задания; устраивается компетентным лицом накануне начала практиче­ских работ.  Характерным для инструктажа является информирование только о самом необ­ходимом, без чрезмерной детализаций, чтобы не ско­вывать инициативу работников. Остальные сведения сообщаются по мере приближения сроков выполнения работ путем проведения дополнительного инст­руктирования.

Когда словесные объяснения недостаточно эф­фективны, используется такая форма доведения задачи до исполнителя  как  «викарное обучение» - обучение через наблюдение. Подчиненный наблюдает за работой опытных сотрудников, перенимая их способы достижения цели.

Третья стадия - контроль выполнения решения. В процессе реализации нередко встречается случаи, когда решение постепенно искажается при продвижении к  исполнителям по уровням иерархии. Поэтому важная задача лица, принимающего решение – держать под наблюдением процесс интерпретации решения. Обратная связь необходима для  обеспечения корректировки решения в процессе его реализации по причинам плохой организации выполнения решения,  изменения или модификации первоначальных целей или в связи с появлением новой информации.  Кроме того, типичными ошибками при принятии решения являются: ошибочные представления о проблеме, нечеткая терминология, нарушение структуры причинно-следственных связей.

Особое внимание следует обратить на развитие самокон­троля — оперативной проверки хода, промежуточных и ко­нечных результатов собственного труда по выполнению реше­ний. Преимущества самоконтроля заключаются в том, что он является самым оперативным видом проверки, часто прово­дится одновременно с выполнением работы, требует, по срав­нению с контролем со стороны, небольших затрат времени и средств.

При необходимости, вносятся коррективы цели и задач. К этому могут привести: неудовлетворительная организация выполнения решения; безответственное отношение исполнителей, резкие изменения, вызванные внешними причинами; серьезные ошибки, допущенные при разработке решения и другие. Кроме того, в процессе реализации принятых решений иногда появляются новые, неожиданные возможности, позволяющие существенно улучшить запланированные результаты. Это также требует внесения соответствующих поправок. Контроль выполнения решения завершает процесс реализации управленческого решения. Анализ результатов реализации создает исходную базу для разработки новых решений и, кроме того, влияет на экономическую и социальную эффективность принятых решений.

Реализация управленческих решений, по сути, является процессом выполнения принятых решений для достижения целей организации. Эффективность решения зависит от согласованности действий всех сотрудников, привлекаемых к реализации, а также от своевременного обеспечения исполнителей необходимыми ресурсами в срок.

Список литературы:

1. Виханский О.С. и др. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И., - 6-е изд., перераб. и доп - М.:Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2017. - 656 с.
2. Строева Е.В.и др. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Е.В. Строева, Е.В. Лаврова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 128 с.
3. Шермет М.А. Управление изменениями: Учебное пособие / Шермет М.А. - М.:ИД Дело РАНХиГС, 2015. - 128 с.
4. Юкаева В. С.и др. Принятие управленческих решений [Электронный рсеурс] : Учебник / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. - М. : Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. - 324 с.