ПРЕПЯТСТВИЯ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИЙ

АННОТАЦИЯ

Цель научного исследования заключается в идентификации и систематизации барьеров, сдерживающих цифровую трансформацию компаний, осуществляющих транспортно-логистическую деятельность в интересах обеспечения продовольственной безопасности региона, а также в разработке предложений по преодолению выявленных препятствий. Основные результаты исследования: на основе полуструктурированных интервью и анкетного опроса 82 компаний трех типов (дистрибьюторы, операторы складского хранения, логистические интеграторы) выделены четыре группы барьеров – финансовые, технологические, организационные и институциональные; установлено, что наиболее значимыми являются финансовые ограничения (средний балл 4,3 из 5), тогда как организационные барьеры оценены ниже (3,5 балла); методом факторного анализа отражены внешние ограничения и внутренняя готовность; обнаружено, что наличие стратегии цифрового развития уменьшает воспринимаемую остроту всех типов препятствий. В заключение сделан вывод о том, что преодоление барьеров обусловлено применением дифференцированных мер на уровне отдельных компаний (облачные решения с оплатой по факту, материальное стимулирование персонала), взаимодействий с контрагентами (унификация форматов обмена, двусторонние соглашения о признании электронных документов) и региональной экосистемы (отраслевой стандарт, фонд субсидирования, координационный совет). Научная новизна исследования состоит в разработке типологии барьеров цифровой трансформации, учитывающих специфику региональной продовольственной логистики, в предложении трехуровневой модели межорганизационной координации, распределяющей ответственность за устранение препятствий между компаниями, контрагентами и региональными институтами.

ABSTRACT

The objective of this research is to identify and systematize the barriers hindering the digital transformation of companies engaged in transportation and logistics activities to ensure food security in the region, as well as to develop proposals for overcoming the identified obstacles. Key findings: based on semi-structured interviews and a questionnaire survey of 82 companies of three types (distributors, warehouse operators, and logistics integrators), four groups of barriers were identified: financial, technological, organizational, and institutional. Financial constraints were found to be the most significant (average score of 4.3 out of 5), while organizational barriers were rated lower (3.5 points). A factor analysis method was used to reflect external constraints and internal readiness. It was found that the presence of a digital development strategy reduces the perceived severity of all types of barriers. In conclusion, it is concluded that overcoming barriers is conditioned by the application of differentiated measures at the level of individual companies (cloud-based pay-as-you-go solutions, financial incentives for staff), interactions with counterparties (unification of exchange formats, bilateral agreements on the recognition of electronic documents), and the regional ecosystem (industry standard, subsidy fund, coordinating council). The scientific novelty of the study lies in the development of a typology of barriers to digital transformation, taking into account the specifics of regional food logistics, and in the proposal of a three-tier model of interorganizational coordination, distributing responsibility for eliminating barriers among companies, counterparties, and regional institutions.

Ключевые слова: цифровая трансформация; транспортно-логистическая деятельность; продовольственная безопасность региона; барьеры цифровизации, межорганизационная координация; финансовые ограничения; технологическая совместимость; институциональная неопределенность; организационное сопротивление; облачные решения.

Keywords: digital transformation; transport and logistics activities; regional food security; barriers to digitalization, interorganizational coordination; financial constraints; technological compatibility; institutional uncertainty; organizational resistance; cloud solutions.

Введение. Для компаний, чья деятельность связана с доставкой, хранением и распределением пищевой продукции, цифровая трансформация открывает возможности для сокращения временных задержек, снижения потерь и улучшения координации между контрагентами. Однако практика показывает, что внедрение цифровых решений в этой сфере сталкивается с многочисленными препятствиями, которые носят не только технологический, но и организационный, институциональный и кадровый характер [1], [2]. Особенно остро проблемы проявляются на региональном уровне, где большинство компаний обладает ограниченными финансовыми ресурсами, а транспортная инфраструктура характеризуется неравномерной плотностью покрытия цифровыми сетями [3].

Актуальность изучения барьеров цифровой трансформации определяется тем, что без их преодоления концептуальные модели цифровых экосистем останутся нереализованными [4]. Цель настоящей работы заключается в идентификации и систематизации основных препятствий российских компаний, обеспечивающих продовольственную безопасность на региональном уровне при переходе к цифровому управлению логистикой. Кроме того, в статье предлагаются направления преодоления выявленных барьеров и обосновывается модель межорганизационной координации, способная уменьшить их негативное влияние. Исследование развивает положения в области управления организацией в контексте цифровой трансформации и цепями поставок.

Методология исследования барьеров цифровой трансформации. Эмпирическую базу исследования составили данные, собранные в ходе обследования 82 компаний, осуществляющих транспортно-логистическую деятельность на территории разных российских регионов. В выборку вошли 47 дистрибьюторов продовольственных товаров, 23 оператора складского хранения и 12 логистических интеграторов. Критерием включения в статистическую совокупность являлось наличие у компании договорных отношений с поставщиками или получателями продовольствия на региональном уровне, осуществление операций по перемещению или хранению скоропортящейся продукции.

Сбор данных проводился в несколько этапов на протяжении 2025 года. Проведены полуструктурированные интервью с 32 руководителями логистических подразделений и собственниками бизнеса. Продолжительность каждого интервью составляла 80-90 минут. Вопросы касались опыта внедрения цифровых решений, возникавших трудностей, отношения к перспективам цифровой трансформации, оценки готовности компании к участию в единой цифровой экосистеме. Все интервью записывались на диктофон с согласия респондентов, затем расшифровывались и подвергались тематическому анализу с выделением повторяющихся смысловых единиц.

Осуществлен анкетный опрос руководителей всех 82 компаний. Анкета включала 23 вопроса, сгруппированных по пяти блокам: техническая готовность, организационная культура, кадровый потенциал, финансовые ограничения, внешняя среда и регулирование. Респондентам предлагалось оценить степень согласия с каждым утверждением по пятибалльной шкале Лайкерта. Доля возврата анкет составила 100% благодаря личному контакту с респондентами. Математическая обработка результатов предполагала расчет средних значений, стандартных отклонений, факторный анализ методом главных компонент для выявления латентных структур в ответах. Чтобы оценить надежность шкал, использовался коэффициент альфа Кронбаха, значение которого составило 0,84, что указывает на приемлемую внутреннюю согласованность [5].

Проанализированы документы компаний, а именно учетная политика, регламенты информационного обмена, должностные инструкции, реализован SWOT-анализ для каждой группы предприятий. Дополнительно изучены статистические данные органов регионального управления о развитии телекоммуникационной инфраструктуры и структуре занятости в транспортно-логистическом секторе.

Результаты эмпирического анализа. Анализ интервью и анкетных данных позволил выделить четыре группы барьеров, различающихся по сущности и остроте восприятия респондентами. В табл. 1 представлены средние оценки значимости каждого типа препятствий по пятибалльной шкале, где 1 балл – влияние отсутствует, 5 баллов – очень сильно влияет, в разрезе трех групп компаний.

Таблица 1.

Оценка значимости барьеров цифровой трансформации (средний балл по пятибалльной шкале)

Источник: разработано автором.

Финансовые барьеры получили наиболее высокие оценки во всех трех группах (средний балл 4,3). Респонденты указывали, что первоначальные затраты на приобретение программного обеспечения, модернизацию оборудования и обучение сотрудников часто сопоставимы с годовой прибылью малого предприятия. При этом многие не могли уверенно оценить срок окупаемости инвестиций, что усиливало их нежелание вкладывать средства. Один из руководителей дистрибьюторской компании сформулировал эту проблему так: «Мы понимаем, что без автоматизации через несколько лет станем неконкурентоспособными, но сейчас каждый рубль на счету, и непонятно, когда вложения вернутся». Даже крупные компании оценили финансовые барьеры в среднем на 3,8 балла, другими словами, они тоже не считают проблему полностью решенной.

Технологические барьеры заняли второе место по значимости (средний балл 3,9). Наиболее остро они ощущаются у логистических интеграторов (4,2 баллов), что объясняется необходимостью обмена данными с большим числом контрагентов, использующих различные информационные системы. Перевозчики, особенно малые, не имеют автоматизированных систем учета и предоставляют информацию только по телефону. Кроме того, респонденты указывали на недостаточное покрытие мобильной связью и интернетом отдельных районов региона, что затрудняет отслеживание грузов в реальном времени. У операторов хранения технологические барьеры оказались несколько ниже (3,6 баллов), поскольку складские комплексы, как правило, расположены вблизи крупных населенных пунктов с устойчивой связью.

Организационные барьеры в среднем получили 3,5 балла, но здесь наблюдаются заметные различия между группами. У операторов хранения они наиболее высоки (3,8 баллов). Причина в том, что складские работники старшего возраста демонстрируют сопротивление внедрению систем электронного учета, предпочитая бумажные журналы. В ходе интервью выяснилось, что в нескольких компаниях были случаи саботажа: сотрудники намеренно затягивали внесение данных в терминалы сбора данных, ссылаясь на технические сбои. У дистрибьюторов и интеграторов организационные барьеры выражены слабее (3,5 баллов и 3,3 баллов соответственно), что может быть связано с более молодой возрастной структурой персонала в этих сферах.

Институциональные барьеры также оценены в 3,9 балла. Респонденты жаловались на отсутствие единых стандартов электронного обмена данными для продовольственной логистики.

Факторный анализ позволил выявить две латентные структуры, объясняющие 67% общей дисперсии ответов. Первый фактор, названный «внешние ограничения», объединил финансовые, технологические и институциональные барьеры. Второй фактор «внутренняя готовность» включил организационные барьеры и дополнительно выявил значимость наличия у компании стратегии цифрового развития. 18 компаний, имевших стратегию цифровизации, показывали более низкие оценки барьеров по всем группам, что свидетельствует о том, что планирование цифровой трансформации сокращает воспринимаемую остроту проблем.

Отдельно был проведен анализ различий между компаниями с высоким и низким коэффициентом цифровой активности, рассчитанным как доля операций, проводимых в электронном виде. Сравнение показало, что для компаний с коэффициентом ниже 0,4 основными препятствиями выступают финансовые и технологические барьеры, в то время как для компаний с коэффициентом выше 0,7 на первый план выходят институциональные барьеры и проблема совместимости систем. Соответственно, на начальных этапах доминируют ресурсные ограничения, далее проблемы межсистемной интеграции и правовой неопределенности.

Направления преодоления барьеров и модель межорганизационной координации. На основе выявленных барьеров разработаны предложения по их преодолению, дифференцированные по группам компаний и этапам цифровой трансформации. Для преодоления финансовых барьеров целесообразно применение смешанных механизмов. Компаниям с низким коэффициентом цифровой активности рекомендуется начинать с облачных решений с оплатой по факту использования. Для средних и крупных компаний эффективными представляются инвестиционные налоговые вычеты на приобретение программного обеспечения, которые уже применяются в субъектах Российской Федерации. Кроме того, нужно создание регионального фонда цифрового развития, предоставляющего льготные займы на внедрение логистических информационных систем.

Технологические барьеры предлагается преодолевать с помощью внедрения единого стандарта электронного обмена данными, адаптированного для продовольственной логистики. В качестве базового может быть использован международный стандарт EDIFACT с профилем для скоропортящихся грузов, но он обусловливает доработку с учетом особенностей температурных режимов, требований ветеринарного контроля. Проработка и утверждение стандарта должны вестись на уровне отраслевых ассоциаций при поддержке органов региональной власти. Для районов со слабым покрытием связи предлагается оснащение складов и транспортных узлов альтернативными каналами передачи данных LoRaWAN, что актуально для северных и восточных территорий.

Организационные барьеры требуют, прежде всего, работы с персоналом. В нескольких компаниях, показавших высокую эффективность цифровой трансформации, использовалась система материального стимулирования: надбавка к зарплате в размере 10% за безошибочное ведение электронного учета в течение месяца. Другой эффективной мерой стало привлечение внешних консультантов для проведения краткосрочных (два-три дня) тренингов на рабочем месте.

Что касается институциональных барьеров, на региональном уровне возможно заключение соглашений между участниками экосистемы о признании электронных документов, заверенных усиленной квалифицированной подписью.

Кроме того, при преодолении препятствий цифровой трансформации можно применить модель межорганизационной координации. Её функционирование предполагает, что региональная компания самостоятельно оценивает свои барьеры по предложенной методике и определяет приоритетные направления действий. Если внутренние усилия недостаточны, компания инициирует переговоры с ключевыми контрагентами для выработки совместных решений по унификации форматов заказов. Нерешаемые на таком уровне проблемы недостатка стандартов, правовой неопределенности делегируются региональному координационному совету, в который входят представители бизнеса, государственного сектора и отраслевых ассоциаций.

Выводы. Проведенное исследование позволило идентифицировать и систематизировать основные препятствия на пути цифровой трансформации компаний, чья транспортно-логистическая деятельность обеспечивает продовольственную безопасность региона. Установлено, что наиболее значимыми являются финансовые барьеры (средняя оценка 4,3 из 5), за которыми следуют технологические и институциональные (по 3,9 баллов) и организационные (3,5 баллов). При этом структура барьеров различается в зависимости от типа компании.

Факторный анализ показал, что внешние финансовые, технологические, институциональные ограничения формируют один кластер, а внутренняя готовность, подразумевающая организационные аспекты, наличие стратегии, – другой. Компании, имеющие стратегию цифрового развития, оценивают все барьеры как менее значимые, что указывает на актуальность стратегического планирования еще до начала практических шагов.

В соответствии с выявленными барьерами разработаны предложения по их преодолению, дифференцированные по этапам цифровой трансформации. Для начального этапа рекомендованы облачные решения с оплатой по факту и субсидирование игроков малого предпринимательства. На стадии активного использования подойдёт внедрение единого отраслевого стандарта обмена данными и заключение двусторонних соглашений о признании электронных документов. Для зрелых участников цифровизации целесообразно участие в региональном координационном совете и совершенствование правовой среды.

Предложена трехуровневая модель межорганизационной координации, распределяющая ответственность за преодоление барьеров между отдельными компаниями, контрагентами и государственным сектором.

Список литературы:

1. Булатова Н. Н., Дудин В. С., Алексеев А. В. Формирование цифровой экосистемы региональной транспортно-логистической инфраструктуры // π-Economy. – 2024. – Т. 17. – №. 3. – С. 68-80.
2. Зоидов К. Х., Медков А. А., Зоидов З. К. Концептуальные подходы к моделированию эволюционных процессов цифровой трансформации торговых путей в России и на пространстве большой Евразии // Региональные проблемы преобразования экономики. – 2024. – №. 12 (170). – С. 25.
3. Маймакова Л. В., Мухамадеева А. Р., Косак П. А. Влияние цифровых технологий на развитие сектора транспортно-логистических услуг // Вестник Академии знаний. – 2024. – №. 6 (65). – С. 506-510.
4. Рудакова Т. А., Рудакова О. Ю. Транспортная система цифрового общества: проблемы и решения // Стратегические решения и риск-менеджмент. – 2024. – Т. 15. – №. 3. – С. 226-236.
5. Суязов В. Н. Инновационное развитие как фактор повышения конкурентоспособности транспортно-логистических предприятий // Современные проблемы сервиса и туризма. – 2025. – Т. 19. – №. 2. – С. 125-135.