СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА В МНОГОПРОФИЛЬНОМ ТУРИСТИЧЕСКОМ КОМПЛЕКСЕ

STRATEGIC MANAGEMENT OF PERSONNEL MOTIVATION IN A MULTIFUNCTIONAL TOURIST COMPLEX

Kristina Ilinichna Evdokimova

Master's student, Southern Federal University,

Russia, Rostov-on-Don

АННОТАЦИЯ

В статье рассматриваются вопросы стратегического управления мотивацией персонала на примере многопрофильного туристического комплекса. На основе комплексного анализа внутренней и внешней среды организации, включая SNW-, PESTEL- и SWOT-анализ, выявлены ключевые проблемы действующей системы мотивации, такие как высокая текучесть кадров, отсутствие прозрачной связи между результатами труда и вознаграждением, а также дефицит нематериальных стимулов. В рамках исследования разработан и предложен к внедрению проект модернизации системы мотивации, состоящий из пяти взаимосвязанных модулей: внедрение системы грейдирования и KPI, цифровизация процессов управления, создание программы карьерного роста, трансформация корпоративной культуры и внедрение гибкого социального пакета. Проект направлен на синхронизацию личных целей сотрудников со стратегическими задачами компании, повышение вовлеченности персонала и улучшение экономических показателей деятельности.

ABSTRACT

The article discusses issues of strategic personnel motivation management using the example of the multifunctional tourist complex. Based on a comprehensive analysis of the organization's internal and external environment, including SNW, PESTEL, and SWOT analyses, key problems of the existing motivation system have been identified. These include high staff turnover, lack of a transparent link between performance and rewards, and a deficit of non-material incentives. The research develops and proposes for implementation a project to modernize the motivation system, consisting of five interconnected modules: implementation of a grading system and KPIs, digitalization of management processes, creation of a career development program, transformation of corporate culture, and introduction of a flexible social benefits package. The project aims to synchronize employees' personal goals with the company's strategic objectives, increase staff engagement, and improve economic performance.

Ключевые слова: стратегическое управление; мотивация персонала; туристический комплекс; KPI; грейдирование; текучесть кадров; корпоративная культура.

Keywords: strategic management; personnel motivation; tourist complex; KPI; grading; staff turnover; corporate culture.

В современных условиях высокой конкуренции на рынке туристических услуг человеческий капитал становится критически важным активом для достижения устойчивого развития компаний. Особенно актуальной данная проблема является для многопрофильных комплексов, чья деятельность напрямую зависит от качества сервиса и, как следствие, от уровня вовлеченности и мотивации сотрудников. Стихийно сформированные, несистемные подходы к стимулированию персонала перестают быть эффективными, приводя к росту операционных издержек, потере ключевых специалистов и снижению конкурентоспособности бизнеса. В связи с этим переход к стратегическому управлению мотивацией, интегрированному в общую бизнес-стратегию организации, является не просто рекомендацией, а насущной необходимостью. Целью данной статьи является анализ текущего состояния системы мотивации в конкретной организации сферы гостеприимства и разработка практических рекомендаций по ее совершенствованию на основе методологии стратегического управления.

Компания функционирует как многопрофильный туристический комплекс, объединяющий ресторан, гостиницу и услуги речных прогулок. Финансово-хозяйственный анализ за 2022–2024 годы демонстрирует рост выручки, однако сопровождающийся резким увеличением себестоимости и операционным убытком в 2024 году. Анализ данных финансовой отчетности компании показывает, что основной причиной убытка стал рост затрат на содержание объектов и коммунальные услуги [1, с. 37]. Одной из ключевых внутренних проблем, сдерживающих развитие, является критически низкая численность и высокая текучесть персонала, достигающая 30% в год. Средняя заработная плата в компании на 35–40% ниже рыночных значений по региону, что подтверждается анализом данных Ростовстата [2] и размещением долгосрочных вакансий на профильных ресурсах.

Для получения комплексного представления о позиции компании был проведен SNW-анализ (Strength-Neutral-Weakness), результаты которого представлены в таблице 1. Диагностика выявила, что наиболее слабым звеном является блок управления человеческими ресурсами, в частности, отсутствие формализованных программ нематериального стимулирования и развития персонала [3, с. 51].

Таблица 1.

Результаты SNW-анализа системы управления компании

Анализ выявил, что при наличии сильных рыночных и операционных позиций, блок управления персоналом является наиболее уязвимым звеном. Это создает существенный стратегический риск, так как качество сервиса, напрямую зависящее от персонала, является ключевым фактором конкурентоспособности в туризме.

Дополняет картину анализ макроокружения компании с помощью PESTEL-фреймворка, который выявил ключевые внешние вызовы: ужесточение миграционной политики (P), рост инфляции и зарплатных ожиданий на фоне дефицита кадров (E), смена ценностей молодых поколений (Y, Z), требующих гибкости и баланса работы и жизни (S), а также распространение цифровых технологий, открывающих новые возможности для мотивации (T).

Синтез внутренних и внешних факторов в рамках SWOT-анализа (таблица 2) позволил сформулировать стратегические направления развития системы мотивации.

Таблица 2.

Сводная матрица SWOT-анализа компании

Детальная диагностика выявила системные дефекты действующей системы мотивации в компании:

Отсутствие четкой причинно-следственной связи между усилиями и вознаграждением, что противоречит теории ожиданий В. Врума, где мотивация рассматривается как функция от ожидания успеха, инструментальности результата и валентности вознаграждения [4, с. 115].

Материальная несправедливость, выраженная в значительном разрыве доходов между поварами (фиксированный оклад) и официантами (оклад + чаевые), что создает внутренние конфликты и демотивирует высококвалифицированных специалистов.

Практическое отсутствие нематериальной мотивации и программ развития, что подавляет внутреннюю мотивацию, описанную в теории самодетерминации Э. Деси и Р. Райана, где ключевыми признаются потребности в автономии, компетентности и связанности [5].

Отсутствие долгосрочных карьерных перспектив и системы наставничества.

Демотивирующая культура управления, основанная на системе штрафов, а не на развитии, что приводит к ориентации сотрудников на избегание ошибок, а не на достижение результатов.

Несистемный процесс адаптации новичков.

Суммарные годовые экономические потери от этих дефектов, рассчитанные через затраты на подбор, обучение, снижение производительности и качества сервиса, оцениваются в 3,1–3,5 млн рублей, что составляет около 4,5% годовой выручки компании [1, с. 66].

Для устранения выявленных проблем и синхронизации системы мотивации со стратегическими целями компании разработан проект, включающий пять модулей:

Модуль 1. Внедрение системы грейдирования и сбалансированных KPI. Предлагается переход к грейдовой структуре должностей для обеспечения внутренней справедливости оплаты труда, что, по мнению М. Армстронга, является фундаментом прозрачной системы вознаграждения [6, с. 310]. Переменная часть заработной платы (премия) будет привязана к ключевым показателям эффективности, разработанным на основе каскадирования стратегических целей компании. Пример карты KPI для официанта ресторана включает: личный товарооборот (40%), индекс NPS по отзывам гостей (30%), отсутствие критических ошибок (стоп-лист) (30%).

Модуль 2. Цифровизация управления мотивацией (Gamification). Для вовлечения поколений Y и Z предлагается внедрение корпоративного мобильного приложения. Функционал включает: онлайн-мониторинг заработка и KPI, «биржу смен» для гибкого планирования, внутреннюю игровую валюту («коины»), начисляемую за достижения и обмениваемую на материальные и нематериальные бонусы.

Модуль 3. Программа «Карьерный штурвал». Для снижения текучести и предоставления перспектив роста разработаны треки горизонтальной и вертикальной карьеры (например, «Официант → Администратор → Менеджер мероприятий»). Внедряется институт наставничества с доплатой опытным сотрудникам, что особенно важно в условиях многопрофильности туристического бизнеса, открывающего возможности для ротации.

Модуль 4. Трансформация корпоративной культуры. Предполагается отмена системы денежных штрафов. Вместо нее внедряется цикл «Развивающей обратной связи»: анализ ошибки → микро-обучение → отработка навыка с наставником. Это способствует созданию среды, ориентированной на развитие, а не наказание.

Модуль 5. Гибкий социальный пакет «Кафетерий льгот». Сотрудникам предоставляется ежегодный лимит баллов, которые они могут направить на формирование индивидуального пакета льгот (ДМС, фитнес, компенсация детского отдыха и пр.), что повышает воспринимаемую ценность вознаграждения и учитывает разнородные потребности персонала.

Ожидаемый экономический эффект от реализации проекта включает: снижение текучести кадров с 35% до 20%, что позволит сэкономить до 1,8 млн рублей в год на операционных расходах по подбору и адаптации; рост вовлеченности и качества сервиса, прогнозируемо приводящий к увеличению возвратности клиентов и выручки на 5–7% [1, с. 78].

Проведенное исследование подтвердило гипотезу о несоответствии существующей системы мотивации компании стратегическим целям развития в условиях конкурентного рынка труда. Разработанный комплексный проект, интегрирующий современные инструменты стратегического управления мотивацией (грейдирование, KPI, геймификацию, управление талантами), направлен на устранение выявленных системных дефектов. Его реализация позволит трансформировать мотивацию из статьи затрат в инструмент стратегического преимущества, обеспечив рост лояльности персонала, повышение качества сервиса и устойчивое экономическое развитие туристического комплекса. Предложенная модель может быть адаптирована для других предприятий индустрии гостеприимства, сталкивающихся со схожими кадровыми вызовами.

Список литературы:

1. Бухгалтерская (финансовая) отчетность компании за 2022–2024 гг. – Ростов-на-Дону, 2025.
2. Среднемесячная номинальная начисленная заработная плата работников в Ростовской области за 2024 год // Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Ростовской области (Ростовстат). – URL: https://rostov.gks.ru/storage/mediabank/zp_2024.htm (дата обращения: 25.11.2025).
3. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанов. – 4-е изд., доп. и перераб. – Москва: ИНФРА-М, 2022. – 512 с.
4. Врум В. Мотивация и управление / В. Врум; пер. с англ. – Москва: Компания XXI век, 2003. – 115 с.
5. Deci E. L. Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation / E. L. Deci, R. M. Ryan // American Psychologist. – 2000. – Vol. 55. – P. 68-78.
6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: учебник / М. Армстронг; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. – 14-е изд. – Санкт-Петербург: Питер, 2022. – 848 с.
7. Одегов Ю. Г. Экономика и управление персоналом: учебник / Ю. Г. Одегов, Г. Г. Руденко. – Москва: Юрайт, 2023. – 289 с.
8. Рынок труда в сфере «Туризм, гостиницы, рестораны»: итоги 2024 // hh.ru Статистика. – 2025. – URL: https://stats.hh.ru/review/horeca-2024 (дата обращения: 16.11.2025).