ВЛИЯНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ НА ПРОЦЕСС БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В КОМПАНИЯХ

АННОТАЦИЯ

В исследовании рассматривается влияние системы сбалансированных показателей (BSC) на процесс бюджетирования современных компаний. Показано, что разрозненное применение системы сбалансированных показателей и бюджетирования порождает разрыв между стратегическими целями и операционной деятельностью. Интеграция этих инструментов в единую систему позволяет устранить данное противоречие. Нефинансовые показатели начинают напрямую влиять на бюджетные статьи, а распределение ресурсов подчиняется не только текущим нуждам, но и долгосрочным приоритетам компании. На основе практического опыта российских компаний сделан вывод о том, что BSC-ориентированное бюджетирование повышает обоснованность планов и гибкость управления.

ABSTRACT

This study examines the impact of the balanced scorecard (BSC) on the budgeting process of modern companies. It is shown that the disjointed application of the BSC and budgeting creates a gap between strategic goals and operational activities. Integrating these tools into a single system eliminates this contradiction. Non-financial indicators begin to directly influence budget items, and resource allocation is guided not only by current needs but also by the company's long-term priorities. Based on the practical experience of Russian companies, it was concluded that BSC-oriented budgeting improves the validity of plans and management flexibility.

Ключевые слова: бюджетирование, система сбалансированных показателей, KPI, стратегическое управление, управленческий учёт.

Keywords: budgeting, balanced scorecard, KPIs, strategic management, management accounting.

Современная экономическая среда в настоящее время характеризуется усилением волатильности и усложнением управленческих функций, что объективно требует от организаций применения более совершенных инструментов планирования и контроля. Сложившиеся подходы к бюджетированию, ориентированные преимущественно на финансовые метрики, всё чаще обнаруживают ограниченную способность обеспечивать рациональное размещение ресурсов в условиях стремительных изменений рыночной ситуации и повышения значимости нефинансовых составляющих в формировании стоимости компании.

Актуальность проведённого анализа определяется необходимостью пересмотра роли бюджетного процесса в общей системе корпоративного управления. Расхождение между стратегическими ориентирами и оперативным распределением средств, свойственное традиционным бюджетным моделям, становится существенным препятствием для достижения долгосрочных стратегических целей многих предприятий. Концепция сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), предложенная в работах Р. Каплана и Д. Нортона, содержит механизм, направленный на устранение указанного расхождения. Данный механизм предполагает включение финансовых и нефинансовых индикаторов в единую конструкцию стратегического менеджмента. Объединение BSC с бюджетным контуром в настоящее время создаёт предпосылки для преобразования системы бюджетирования и перехода ее из статичного финансового плана в разряд динамических инструментов, обеспечивающих эффективную реализацию стратегии.

Научная проблема, рассматриваемая в статье, состоит в отсутствии систематизированного подхода к интеграции системы сбалансированных показателей и бюджетирования в деятельность российских компаний. Имеющиеся методические разработки нередко анализируют указанные инструменты обособленно, оставляя без должного внимания вопросы их методологической и организационной увязки. Кроме того, ощущается недостаток практических рекомендаций по адаптации бюджетного процесса, ориентированного на BSC, к условиям функционирования отечественных предприятий с учётом отраслевых особенностей и достигнутого уровня развития управленческих процедур.

В качестве объекта исследования выступает процесс бюджетирования в современных организациях.

Предмет исследования охватывает влияние системы сбалансированных показателей на методологию, организационное построение и результативность бюджетной работы, а также механизмы, обеспечивающие объединение двух указанных инструментов в целостный управленческий комплекс.

Цель данной статьи заключается в изучении того, каким образом интеграция BSC и бюджетирования в рамках единой системы трансформирует процедуры планирования и аллокации ресурсов, придавая им качество действенного средства реализации стратегических планов компании.

Теоретическую основу работы составили труды российских и зарубежных авторов, специализирующихся в области управленческого учёта, бюджетного администрирования и стратегического менеджмента. Базовым источником послужила монография Р. Каплана и Д. Нортона «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию» (в оригинале — «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action»), в которой изложены ключевые положения концепции BSC. Помимо этого, проанализированы публикации отечественных исследователей, посвящённые проблемам сопряжения BSC и бюджетного планирования, а также описания конкретных случаев внедрения управленческих систем на основе BSC в российских компаниях, документированные в открытых источниках.

В ходе исследования применялись общенаучные методы анализа и синтеза, позволившие систематизировать существующие подходы к определению понятия «бюджетирование» и выявить основные направления его трансформации под воздействием BSC. Сравнительный метод использовался для сопоставления традиционной модели бюджетирования и модели, выстроенной на принципах BSC. Метод кейс-стадии был задействован при рассмотрении практического опыта российских предприятий, внедривших интегрированные системы управления, сочетающие компоненты BSC и бюджетные регламенты.

В современной управленческой практике бюджетирование представляет собой не только составление финансовых планов, но и комплексную технологию, объединяющую различные функции администрирования. Вместе с тем в исследовательской среде не сложилось единого определения данного понятия: авторы делают акцент на разных аспектах бюджетного процесса, что отражает его содержательную многомерность. Например, О. В. Бургунов характеризует бюджетирование как деятельность, связанную с разработкой финансовых прогнозов и проектировок. В его трактовке внимание сосредоточено на процессуальной стороне явления, вследствие чего бюджетирование предстаёт как непрерывная финансовая работа, осуществляемая на уровне хозяйствующего субъекта [1, с. 342].

Иную точку зрения формулирует М. А. Вахрушина, которая подходит к определению с методологических позиций и выделяет несколько сущностных характеристик бюджетирования. По её мнению, данный феномен проявляется одновременно как инструмент достижения стратегических целей, как способ управления бизнесом в целом и как администрирование, опирающееся на бюджетные ориентиры [2, с. 18]. Подобный подход расширяет границы представления бюджетирования, выводя его за пределы исключительно финансовой компетенции. Наиболее развёрнутое толкование предлагает Ю. М. Грузина, рассматривающая бюджетирование как непрерывную процедуру формирования, обсуждения, утверждения и последующей корректировки стратегического курса предприятия. Итогом данной процедуры выступает бюджет, который, согласно позиции автора, должен отвечать ряду требований: обладать комплексным характером, включать доходную и расходную части, обеспечивать финансовую устойчивость, способствовать минимизации издержек. Помимо этого, Ю. М. Грузина подчёркивает, что целевое назначение бюджетирования не ограничивается плановыми функциями, а распространяется также на контроль за значимостью, экономической оправданностью и социальной эффективностью направлений деятельности, финансируемых из внутренних средств организации [3, с. 5]. Обобщая приведённые теоретические позиции, представляется возможным сформулировать интегративное определение. Бюджетирование – это процесс формирования, согласования, утверждения, исполнения, контроля и анализа бюджетов организаций, в рамках системы управленческого учёта, обеспечивающей координацию деятельности центров ответственности.

Полноценная система бюджетирования в настоящее время предполагает формирование взаимосвязанных бюджетов, охватывающих все структурные подразделения предприятия, и обеспечивает решение трёх ключевых задач: количественное выражение операционных целей, распределение ограниченных ресурсов между центрами ответственности, создание базы для контроля исполнения и оценки эффективности [6, с. 65]. При этом важно отметить, что в классическом виде, система бюджетирования имеет несколько ограничений. Первое ограничение связано с доминированием финансовых показателей. Бюджеты в основном оперируют выручкой, затратами, прибылью, то есть теми показателями, которые отражают уже свершившиеся события, но не позволяют прогнозировать будущую эффективность. Второе ограничение – это статичность. Годовой бюджет, утверждённый в декабре, к середине следующего года нередко теряет актуальность под влиянием изменившейся рыночной конъюнктуры. Наиболее существенное ограничение – это слабая связь со стратегией. Как отмечают специалисты, при построении бюджетов «от достигнутого» в них не выделяются статьи затрат, связанные с выполнением стратегических KPI, что приводит к снижению эффективности реализации долгосрочных целей. Наглядной иллюстрацией подобного разрыва может служить следующая ситуация. Допустим, производственная компания определяет в качестве стратегического приоритета на трехлетний период повышение уровня клиентского сервиса, выражаемое конкретным целевым показателем, например, сокращение среднего времени выполнения заказа с 72 до 36 часов. Данная стратегическая цель фиксируется в корпоративных документах и предполагает, что её достижение обеспечит укрепление рыночных позиций компании. Однако при формировании годового бюджета в рамках традиционной системы распределение ресурсов производится без учёта установленных стратегических ориентиров. Финансовая служба, руководствуясь исключительно задачей соблюдения общего лимита операционных расходов и не располагая инструментарием для оценки вклада отдельных статей в достижение стратегических целей, может действовать по логике пропорционального сокращения. В результате бюджет сокращается. Одновременно с этим в полном объёме сохраняются административно-управленческие расходы, не имеющие прямой корреляции с показателями клиентского сервиса. В итоге стратегическая цель по сокращению времени обработки заказов остаётся без необходимого ресурсного обеспечения: IT-инфраструктура не модернизируется, складские мощности не расширяются, а плановые значения соответствующих KPI не достигаются. При этом формально бюджет исполняется с приемлемым уровнем отклонений, а финансовые показатели отчётного периода оцениваются как удовлетворительные. Подобное противоречие и составляет сущность разрыва, на преодоление которого направлена концепция BSC-ориентированного бюджетирования.

Именно это обстоятельство, связанное с разрывом между стратегическими целевыми ориентирами и текущим распределением ресурсов и обусловило необходимость поиска инструментов, способных интегрировать стратегическое и операционное планирование.

Концепция сбалансированной системы показателей впервые появилась в начале 1990-х годов. Как было указано ранее, её разработали американские специалисты Роберт Каплан (профессор Гарвардской школы бизнеса) и Дэвид Нортон (основатель консалтинговой компании) [4, с. 232]. Основная идея концепции заключалась в объединении финансовых и нефинансовых метрик в одном инструменте, который бы позволял компаниям не только следить за текущими результатами, но и проектировать будущее. Важно подчеркнуть, что BSC изначально задумывалась не просто как оценочная система, а как полноценный инструмент стратегического управления.

Таблица 1.

Типовые показатели системы сбалансированных показателей (BSC)

Составлено автором по данным [7].

Принципиально важно представлять, что сами по себе перечисленные показатели не являются уникальной особенностью BSC – многие из них применялись в управленческом учёте и до появления данной концепции. Специфика подхода Каплана и Нортона заключается не в наборе метрик как таковом, а в причинно-следственной связи между показателями различных проекций. Каплан и Нортон подчёркивали, что все четыре перспективы образуют единую стратегическую карту, в которой улучшение показателей нижних уровней закономерно приводит к росту показателей верхних уровней.

Например, повышение квалификации персонала (перспектива обучения и роста) обусловливает улучшение качества бизнес-процессов, например, снижение процента брака или сокращение времени выполнения заказа. Это, в свою очередь, повышает удовлетворённость клиентов и укрепляет их лояльность, что находит отражение в росте клиентских показателей. Итогом данной цепочки становится улучшение финансовых результатов, например, рост выручки, прибыли, рентабельности капитала. Именно эта логическая взаимосвязь, позволяет трансформировать абстрактную стратегию в конкретную систему измеримых и взаимосвязанных целей. При этом, само по себе внедрение BSC не гарантирует достижения стратегических целей, если система показателей существует отдельно от бюджетирования. Практика показывает, что при разрозненном применении этих инструментов возникают две ключевые проблемы.

Первая проблема заключается в рассогласованности устанавливаемых ориентиров. В процессе перевода выбранных показателей эффективности в числовые значения отсутствует документ, который бы в явной форме демонстрировал сопряжение статей бюджета и нефинансовых индикаторов синхронно и на корпоративном уровне, и в разрезе центров ответственности. Например, в бюджетной структуре присутствует позиция «Издержки на рекламную деятельность», а в перечне KPI фигурирует «Прирост числа новых заказчиков», причём расчёт рекламных ассигнований ведётся обособленно от заданных значений индикатора по клиентской базе.

Вторая проблема связана со слабой аргументированностью затрат на стратегические проекты. Мероприятия, обладающие отложенным результатом (внедрение программных комплексов, обучающие циклы для работников), вносятся в смету без привязки к тем задачам, на решение которых они должны влиять. Как следствие, в бюджет попадают заявки тех структур, руководители которых более настойчиво лоббируют свои нужды.

Устранение обозначенных трудностей достижимо исключительно через объединение BSC и бюджетного процесса в общую управленческую рамку. Опыт свидетельствует, что слияние данных методик формирует синергетический результат на всех этапах цикла управления. Если при обособленном применении планирование ограничивается либо разнесением средств по направлениям, либо уточнением стратегических задач, то в спаянной конструкции складывается целостный план, отражающий и целевые рубежи, и объёмы ресурсов, требующиеся для их взятия в измеряемом виде. Подобный подход диктует необходимость такой донастройки управленческого учёта, при которой механизм позволяет отслеживать не только денежные расхождения, но и воздействие операционных метрик на финальные итоги работы. Указанное обстоятельство создаёт задел для более мобильного перераспределения средств внутри расчётного периода [5, с. 1732].

Переход от общих рассуждений к количественным оценкам требует рассмотрения изменений в самой архитектуре бюджетных форм. В отличие от традиционного функционального бюджета, где расходы группируются по экономическому содержанию (материалы, оплата труда, услуги сторонних организаций), модель, интегрированная с BSC, предполагает выделение отдельного аналитического разреза – бюджета стратегических инициатив. Следствием такого структурного разделения становится изменение логики обоснования затрат. Для иллюстрации этого механизма можно привести условный пример планирования расходов в рамках стратегической цели по повышению клиентской лояльности (таблица 2).

Таблица 2.

Пример количественной связи KPI и бюджетных статей

Составлено автором по данным [7]

Данные, приведённые в таблице, показывают, что без финансирования статьи «Расходы на внешнее обучение» в объёме 400 тыс. руб. достижение целевого показателя «Время реакции 2 часа» становится маловероятным, что, в свою очередь, блокирует рост лояльности NPS и получение дополнительного финансового результата. Таким образом, бюджетная заявка перестаёт быть запросом на абстрактное увеличение финансирования и трансформируется в расчёт ресурсов, необходимых для достижения конкретного измеряемого параметра.

Оценка результативности интеграции BSC и бюджетирования требует обращения к реальной практике российских компаний. Например, ярким примером является опыт ОАО «Белгородэнерго», как одного из первых российских предприятий, начавших стратегическое управление на основе методологии BSC ещё в 2003–2004 годах. Директор по перспективному планированию компании Станислав Милькин в интервью 2006 года прямо указывал, что «наибольший эффект можно получить, если интегрировать систему бюджетного управления со сбалансированной системой показателей как с общепринятым механизмом контроля за реализацией стратегии компании» [8]. При этом он подчёркивал, что такая интеграция должна работать в режиме онлайн: изменение в любом бюджете нижнего уровня должно приводить к пересчёту показателей верхнего уровня, что позволяет топ-менеджменту «не просто управлять операционной эффективностью, а постоянно тестировать и анализировать стратегию организации». Данный пример ценен именно как свидетельство того, что необходимость взаимодействия BSC и бюджетирования осознавалась практиками задолго до появления современных программных решений.

Вместе с тем следует признать, что оценить реальные количественные результаты такой интеграции на материале российских предприятий в настоящее время не представляется возможным. Открытые источники не содержат документированных данных о том, как именно внедрение BSC-ориентированного бюджетирования повлияло на финансовые или операционные показатели конкретных компаний. Доступные описания проектов внедрения, как правило, ограничиваются констатацией факта автоматизации тех или иных функций либо общими формулировками о «повышении эффективности управления», не подкреплёнными цифрами.

Данное обстоятельство объясняется тем, что полноценная интеграция BSC и бюджетирования требует не только технологических решений, но и глубокой перестройки управленческой методологии, что сопряжено со значительными временными и организационными затратами. Кроме того, компании, сама практика внедрения BSC в бюджетный процесс для большинства российских предприятий остается относительно новым и не получившим широкого распространения явлением [5, с. 1732].

Таким образом, анализ доступных данных показывает, что полномасштабная интеграция BSC и бюджетирования в единый контур управления остаётся скорее методологическим ориентиром, нежели массовой практикой. Это обстоятельство не снижает теоретической значимости концепции, но указывает на сложность её реализации в условиях реальных организационных и учётных систем. Для российских предприятий задача построения BSC-ориентированного бюджетирования продолжает оставаться актуальным направлением развития управленческих практик, требующим как дальнейшей методологической проработки, так и накопления практического опыта, доступного для анализа и обобщения.

Список литературы:

1. Бургонов, О.В. Формирование системы сбалансированных показателей для комплексной оценки эффективности системы управления организации / О.В. Бургонов, К.В. Алмазов // Экономика и управление. – 2022. – Т. 28, № 4. – С. 340–350
2. Вахрушина, М. А. Бюджетирование в системе управленческого учета малого бизнеса: методика и организация постановки: монография / М.А. Вахрушина, Л.В. Пашкова. – Москва : ИНФРА-М, 2026. – 114 с.
3. Грузина, Ю. М. Система сбалансированных показателей как инструмент повышения эффективности управления / Ю. М. Грузина // Вестник евразийской науки. – 2025. – Т. 17. – № s4.
4. Козюбро, Т.И. Основные достоинства и недостатки системы сбалансированных показателей / Т.И. Козюбро, Д.Ю. Орлова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2022. – № 4-1(86). – С. 227–229
5. Уткин, А.И. Инновационная система сбалансированных показателей в управлении цифровой трансформацией социально-экономического развития регионального кластера / А.И. Уткин // Вопросы инновационной экономики. – 2022. – Т. 12, № 3. – С. 1731–1746
6. Хруцкий, В. Е.  Внутрифирменное бюджетирование. Теория и практика:учебник для вузов / В. Е. Хруцкий, Р. В. Хруцкий.–4-е изд., испр. и доп.–Москва: Издательство Юрайт, 2026. – 572 с.
7. Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию – URL: https://1c-predpriyatie-qlik.ivan-shamaev.ru/wp-content/uploads/2017/12/norton_kaplan_balanced_scorecard.pdf?ysclid=mntzsckujc186653609 (дата обращения 21.05.2026)