ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ (ТАРГЕТ-КОСТИНГ) НА ПРЕДПРИЯТИИ

В современных экономических условиях ориентация производителей на оперативный управленческий учет не позволяет компаниям надолго сохранять свои позиции на рынке и возникает необходимость работать на перспективу, в связи с чем все более востребованным становится стратегический управленческий учет, особенно модели оптимизации затрат.

Одним из направлений стратегического учета является стратегическое управление затратами (SCM - Strategic Cost Management). В рамках данного направления развиваются прогрессивные, призванные дополнить классические инструменты контроля системы учета, среди которых особое место занимает концепция целевого управления затратами (таргет-костинг), направленная на повышение эффективности управления и рационализацию процессов предприятия, связанных с созданием стоимости. 

Таргет-костинг совместно с Кайдзен-костинг составляет всеобщую систему управления качеством (total quality control) предполагающую управление на всех стадиях жизненного цикла продукта, а также полное вовлечение в процесс управления всех подразделений предприятия. [4]

Основой рассматриваемого подхода служит инициация снижения затрат на самых ранних этапах разработки продукта, и применение на протяжении всего жизненного цикла путем активного участия во всей цепочке создания стоимости.

Таргет-костинг — это система, направленная на достижение целевой себестоимости на этапе разработки, исходя из установленной конкурентной цены и размера желаемой прибыли посредством оптимизации дизайна продукта.[3]

В целом, проблема оптимизации затрат на предприятии всегда представляла особый интерес ученых. В зарубежных и отечественных работах по экономическому анализу хозяйственной деятельности предприятий широко представлена оценка различных подходов учета затрат на производство и расчет себестоимости продукции, однако с развитием рынка в все больше компаний переходят к японской модели управленческого учета.

Причина растущей популярности целевого управления затратами заключается в природе современной промышленной среды. Сегодня бизнес сталкивается с глобальной средой, которая имеет четыре основные характеристики:

1. Высокий уровень конкуренции.

В Японии, родине таргет-костинга, еще в 90-х годах XX века конкуренция среди компаний стала настолько интенсивной, что агрессивное управление затратами приобрело решающее значение для выживания в некоторых секторах экономики. Не говоря уже о том, что цены во многих ключевых отраслях по объективным причинам не могли быть увеличены. А в современных условиях глобализации и открытия границ, компании подвергаются прессингу со стороны и вынуждены играть не столько на наращивании объемов и цен, сколько на снижении издержек.

2. Постоянный рост числа производителей.

Стремительное распространение технологий и знаний в глобальном быстро меняющемся рынке привело к тому, что с каждым годом выходит множество новых производителей с все более низкими издержками ведения бизнеса. Данный факт делает нерациональным использование одного фактора в качестве длительного конкурентного преимущества.

3. Высокий темп изменений

На сегодняшний день значительно сократился жизненный цикл продуктов и у производителей нет возможности реагировать на внешние изменения в соответствии с заданным рынком темпом. Хозяйствующий субъект вынужден производить сбалансированный набор товаров, т. е. появилась необходимость в расчете себестоимости жизненного цикла продуктов в целях стратегического ценообразования и управления ассортиментом. Для этого требуется информация о себестоимости на стадии проектирования продукции, а значит, появляется потребность в прогнозном калькулировании и смещении временного вектора с прошлого на будущее. В связи с чем, все больше предприятий отходят от краткосрочного прогнозирования, ориентируясь на возможность предусмотреть ошибки на стадии разработки, а не исправлять их впоследствии.

4. Фокус на желания и потребности покупателей

Обилие разнообразных товаров и услуг по доступным ценам взрастило поколение требовательных и изощренных покупателей, которые больше не согласны приобретать товары со сниженными характеристиками по более низкой цене.  Для сохранения позиций на рынке приходится сокращать издержки, максимально не затрагивая качественные и функциональные характеристики продукта. [1]

Изменение условий хозяйственной деятельности привело к появлению принципиально новых методов калькулирования, расширению круга объектов калькулирования и показателей себестоимости продукции. Одной из которых и является система таргет-костинг, уже много лет используемая на производственных предприятиях, особенно в инновационных отраслях, где разрабатываются новые модели и виды продукции,  в том числе в подавляющем большинстве крупных японских компаний таких как Toyota, Nissan, Sony, Daihatsu, Cannon, Olympus, и др., а также значительной части известных американских и европейских компаний - Chrysler, ITT Automotive, Caterpillar, Procter & Gamble и др. Помимо сферы производства инновационных продуктов таргет-костинг все чаще начинают применять предприятия сферы обслуживания, а также некоммерческие организации.[5]

Чтобы распространить использование целевого управления затратами в качестве конкурентного инструмента, менеджеры должны понимать, что реализация зависит как от внутренних, так и внешних факторов, которые создают ценность для компаний на динамичных рынках, потому что специфические для различных отраслей «среда, стратегия и организационная структура оказывают влияние на природу организационной системы» (Тани и др.,).

По мере развития сложность адаптации стала намного выше (Ясуката, 2013). Исследователи (Като и тд.) единогласны в утверждении, что компания не может просто включить таргет-костинг в свою управленческую систему, так как для этого требуется целостное понимание ключевых бизнес-процессов, заключая, что, хотя общие характеристики процесса внедрения таргет-костинга одинаковы, каждая компания имеет разные практики в определенных аспектах.

Уровень реализации таргет-костинг может варьироваться, начиная с применения в рамках отдельных подразделений на самом низком уровне, до полной интеграции в организации.

Опыт зарубежных компаний показывает с какими сложностями может столкнутся организация, решившая реализовать у себя таргет-костинг.

Первоочередным условием внедрения считается налаженное тесное взаимодействие между различными подразделениями и работниками. Как целостная концепция, охватывающая практически все бизнес-процессы, таргет-костинг не потерпит разбалансированность внутреннего механизма, амбициозность добивающихся влияния менеджеров, отсутствия корпоративной культуры.

Во-вторых, неумелое применение концепции таргет-костинг может негативно сказываться на сотрудниках, находящихся под постоянным прессингом руководителей, стремящихся во что бы то ни стало достичь целевой себестоимости. Управленческое рвение менеджеров должно иметь определенные рамки так как давление, особенно требовательных, может привести к разочарованию. Время разработки нового продукта может неоправданно увеличиваться из-за многочисленных итераций в процессе перепроектирования, поэтому нужно понимать, когда следует остановиться и прекратить исследования, ведь неграмотная оценка возможностей может привести к неспособности достичь цели и падению будущих устремлений сотрудников или привести их вовсе к отказу от цели. [2]

В-третьих, в соответствии со спецификой целевых затрат, процесс проектирования должен быть разбит на составляющие до самого низкого уровня. Не все топ-менеджеры понимают важность анализа всего производственного процесса с целью поиска области для улучшения, в том числе и удаления нерелевантных компонентов производственного процесса. Эти детали требуют непосредственного участия в процессе редизайна и маркетинга.

В-четвертых, традиционной целью целевых затрат является дизайн продукта, а другие расходы, такие как маркетинг или общая поддержка бизнеса (накладные расходы), либо освобождаются от процедуры снижения, либо принимаются как неизменные, хотя в ряде случаев правильное нормирование накладных затрат — это полдела.

В-пятых, принимая во внимание, что базой для становления и развития данной концепции остается практическое применение в конкретных видах производства (автомобильная промышленность, конвейерное производство электроники и тд.), а также наличие других условий (широкая номенклатурная линейка, мелкосерийное изготовление и тд.) применение под другим углом, то есть в любой другой отрасли промышленности или сфере услуг,  не представляется возможным без ряда допущений.

Резюмируя вышесказанное следует вывод о соответствии рассматриваемой системы всем требованиям современного управленческого учета, тем не менее несмотря на широкую известность, не все производители спешат переходить на таргет-костинг, что обусловлено в первую очередь слабой адаптацией подхода к различным секторам экономики и видам производства.

Cписок литературы:

1. Ансари С., Белл Д. и др. Модуль Таргет-Костинг, 2010 г.
2. Керимов.В.Э. Таргет-костинг как инструмент определения целевой себестоимости // Вестник ФА - 2008 - № 4 – с. 75
3. Купер Р., Слэгмалдер Р. Target costing and value engineering, 1997г.
4. Монден Я. Система менеджмента Тойоты, Институт комплексных стратегических исследований, Москва 2007 г.
5. Редченко К. Японский след в стратегическом управлении затратами: таргет-костинг, 2011 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/57742/ (дата обращения: 25.06.2020)