ОБЕСПЕЧЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КАК ЦЕЛЕВАЯ ЗАДАЧА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УСЛОВИЯХ VUCA-СРЕДЫ

ENSURING COMPETITIVENESS AS A STRATEGIC MANAGEMENT OBJECTIVE IN A VUCA-ENVIRONMENT

Ilya Sevostyanov

Master's student, St. Petersburg State University of Railways of Emperor Alexander I,

Russia, St. Petersburg,

Elena Sevostyanova

Scientific supervisor, Candidate of Historical Sciences, Chita Institute of the Baikal State University,

Russia, Chita

АННОТАЦИЯ

С целью выделения особенностей и принципов развития стратегического менеджмента в условиях современной VUCA-среды, проанализированы особенности эволюции, этапы становления стратегического менеджмента, условия его возникновения и решаемые задачи. В развитии стратегического менеджмента можно выделить наступление следующего этапа, для которого характерны усложнение внешней среды, рост ее неопределенности, комплексность и многоуровневость решаемых задач. Обеспечение конкурентоспособности является одной из ключевых целевых задач, определяет долгосрочное и успешное развитие.

ABSTRACT

In order to identify the features of the development of strategic management in the modern-VUCA environment, the features, stages of the formation of strategic management, the conditions of its emergence and the tasks to be solved are analyzed. In the development of strategic management, the onset of the next stage can be distinguished, which is characterized by the complication of the external environment, the growth of its uncertainty, the complexity and multilevel nature of the tasks being solved. Ensuring competitiveness is one of the key objectives, as it determines long-term and successful development.

Ключевые слова: стратегический менеджмент, конкурентоспособность, VUCA-среда, экономические тренды.

Keywords: strategic management, competitiveness, VUCA-environment, economic trends.

Конкурентоспособность, основываясь на качестве продукции, уровне издержек, инновационности, адаптивности к изменениям внешней среды, понимается как сохранение и укрепление позиции среди других участников рынка. Согласно исследованиям, эта характеристика может быть разбита на фактическую (оценка текущего положения на рынке) и стратегическую (учет потенциала развития). Следовательно, управление конкурентоспособностью подразумевает реализацию стратегии не только поддержания, но и повышения конкурентного потенциала [1, 2].

В условиях глобализации и геополитической турбулентности, усилении конкуренции и трансформации рыночной среды (под влиянием цифровизации, санкционных ограничений, смены экономических приоритетов и других внешних факторов, проблема обеспечения конкурентоспособности становится одной из наиболее актуальных задач стратегического менеджмента. Согласно Г.Мицбергу, стратегия – основа любого бизнеса, и подразумевает «формирование стратегии как процесса трансформаций», что означает выбор действий в соответствии со сложившейся актуальной ситуацией [3, с. 15-16].

Как область науки и практика управления, стратегический менеджмент возник в ответ на возрастающую динамику внешней бизнес-среды, обусловленную НТР и технологическими прорывами; насыщением рынка товаров/услуг и усилением конкуренции; началом процессов глобализации, Термин «стратегический менеджмент», появившийся и закрепившийся в науке и на практике в 60-е гг.  XX в., разграничивал оперативное (тактическое) и долгосрочное управление предприятием/корпорацией. В целом можно выделить несколько условий, объективно актуализировавших назревшую необходимость стратегического менеджмента: во второй половине XX в. резко возросло число и разнообразие управленческих задач, часть из которых были принципиально новыми; выросла роль высшего управленческого звена и необходимость формирования его новых компетенций; расширение географических рамок и возросшая интеграция экономической деятельности изменили функционирование национальных экономик и конкурентные условия.  Требовались новые принципы и методы управления, расширение горизонтов планирования. Так, М.Портер полагал, что конечной задачей стратегии является достижение долгосрочных конкурентных преимуществ в каждой сфере бизнеса. Г. Клейнер стратегическую конкурентоспособность понимал не как победу в конкурентной борьбе, а как способность успешно функционировать в долгосрочной перспективе. Стратегию как принцип формирования конкурентоспособности рассматривал И.Ансофф. Проявление в условиях динамичной среды одновременно как дестабилизирующих, так и мобилизующих факторов позволило разработать широко применяемый сегодня комплексный метод SWOT-анализа.

В целом стратегический менеджмент должен был проанализировать, оценить и сформулировать три основных составляющих: текущее состояние; цели на долгосрочную перспективу; способы максимально эффективного достижения поставленных целей. При этом важно было учесть, что мир останется изменчивым, значит стратегическое планирование должно быть достаточно гибким, способным учитывать изменения среды и быстро реагировать на них. Историки бизнеса выделяют четыре содержательно различных этапа в переходе к стратегическому менеджменту: этап бюджетирования в эпоху формирования гигантских корпораций до Второй мировой войны; этап долгосрочного планирования в начале 60-х гг. XX в., когда прогнозы сбыта стали составляться на несколько лет с учетом имеющихся ресурсов («планирование от достигнутого»); этап стратегического планирования, когда в условиях нарастания кризисных явлений нужно было спрогнозировать реакцию предприятия/корпорации на динамику рынка и поведение конкурентов; этап стратегического менеджмента (с 1990-х гг.), когда стали разрабатывать комплекс стратегических управленческих решений на долгосрочный период, включая способы быстрого и адекватного реагирования на изменение внешней конъюнктуры, возможность быстрой корректировки целей и методов развития. При этом приоритетным стал учет не внутренних факторов, а внешнего окружения и динамики рынка, а акцент в управлении делался не на быстроте реакции на случившееся событие (постфактум), а на возможности формирования предупреждающей стратегии.

Кроме термина «стратегии» из военной практики в экономику пришел и еще один термин – VUCA (первоначально обозначавший быстро меняющиеся неожиданные ситуации), который прижился, и активно используется для характеристики современной бизнес-среды.  По мнению аналитиков, VUCA-мир приходит на смену SPOD-миру, который был устойчивым (steady), предсказуемым (predictable), простым (ordinary), определенным (definiens).

VUCA-мир/среда включает четыре ключевых характеристики:

1) нестабильность (Volatility) – резкие колебания рынков (к примеру, падение цен на нефть в 2020 г.); внезапные кризисы (пандемия, геополитические конфликты); быстрое развитие технологий (блокчейн, ИИ);

2) неопределенность (Uncertainty) – отсутствие ясности в отношении будущего, недостаток информации о тенденциях развития событий (к примеру, сложно предсказать последствия Brexit для экономики стран Европейского союза, неизвестно как новые законы повлияют на бизнес, какими будут изменения в потребительских предпочтениях);

3) сложность (Complexity) – эффект воздействия большой совокупности системных и внесистемных факторов, которые сложно анализировать (взаимосвязь и воздействие всей совокупности климатических, экономических и социальных факторов; или экосистем технологий, последствия глобализации и/или де-глобализации экономик).  

4) неоднозначность (Ambiguity) – такая информации, когда одни и те же данные можно интерпретировать по-разному: например, анализ «сырых» данных без контекста (социальные медиа); новости, которые можно понять противоположным образом (или fake news), ситуации в которых причины и следствия неочевидны (падение продаж без явной причины).

В этой ситуации обеспечение конкурентоспособности выступает одной из ключевых задач стратегического менеджмента, так как именно она определяет долгосрочную устойчивость и успешное развитие предприятия на рынке.

Например, еще несколько лет назад использование в бизнесе возможностей ИИ (искусственного интеллекта) было крайне редким, а по данным на 2024 г. доля компаний в мире, которые используют ИИ по крайней мере в одной функции увеличилась до 72%, использующих ИИ в двух функциях выросла до 50%, при этом порядка 65% компаний используют генеративный ИИ для решения разных задач (маркетинг, развитие продуктов и услуг, область IT). В России этот показатель гораздо ниже [5]. Аналитики констатируют снижение уровня зрелости российских предприятий по показателям «цифровая стратегия», «цифровая технология» после введения санкций. Кроме того, Н. Анатова считает, что цифровая культура снижается из-за увеличения числа работников, заинтересованных в одномоментном заработке, а не в стратегии развития [6].

В мире постоянных перемен нестабильность прямо пропорциональна большим возможностям, поэтому современный предприниматель вынужден искать новые способы повышения конкурентоспособности, быть гибким (agile) и адаптивным – быстро вносить любые необходимые изменения в процессе реализации идеи [7]. Автор книги «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости» экономист Нассим Н. Талеб непредсказуемые события, кумулятивным эффектом которых определяется развитие и мира, и экономики, и бизнеса, назвал «черными лебедями» [8]. Каждое из этих событий имеет три характеристики: 1) оно аномально (ничто в прошлом его не предвещало, его никто не ожидал), 2) оно обладает огромной силой воздействия, 3) человеческая природа заставляет придумывать объяснения случившемуся после того, как оно случилось (это делает событие, сначала воспринятое как «сюрприз», объяснимым). Поскольку предсказать их невозможно, «следует приспособиться к их существованию», и по мнению Талеба, бизнесмены должны «экспериментировать по максимуму»; «как можно меньше полагаться на планирование и как можно больше импровизировать, стараясь не упустить шанс»; не «зацикливаться на известном» и изучении подробностей, а учиться «видеть картину в целом». Дважды лауреат Нобелевской премии Л.Полинг писал, что «чтобы найти хорошую идею, прежде всего нужно много идей», при этом идеи могут быть конкурирующие (даже внутри одной фирмы) что тем более актуально в условиях быстроменяющейся внешней среды (новые технологии, меняющаяся клиентская база, стратегические угрозы или возможности) [9].

Т. Браун ввел в экономику понятие «дизайн-мышление». В своей книге он пишет, что техноцентрический взгляд на инновации устарел, и управление, основанное на выборе «старых стратегий», должно смениться стратегией, интегрированной во все аспекты бизнеса, совмещающей «новые цели» и «потребности индивидов и потребности общества в целом» и при этом оставаться экономически оправданными [10, с. 15-16, 80-81]. Необходимость меняться в соответствии с турбулентным миром и целями компаний, преодолевать вызовы VUCA-среды, анализировать тренды и перспективы, вызвало создание в 2003 г. Международного института бизнес-анализа (IIBA - International Institute of Business Analysis). В активный словарь концептуальной модели вошли термины бизнес-анализ, риск, дизайн, польза, DDDM (Data Driven Decision Making) – информационно обоснованные решения. Подход Data Driven предполагает, что на этапе разработки решения применяется массив информации (а не мнение руководства или экспертов), учитывается множество факторов (в том числе и на основе использования big data) – на что именно это бизнес-решение повлияет, кого и как затронет, что нужно будет изменить в процессе реализации, какого результата добиться в итоге [11].   

Современные исследования связывают конкурентоспособность компании и успех в конкурентной среде со стратегическими способностями. Понимание рынка, и адаптация к его условиям могут повысить эффективность работы организации и жизненного цикла ее продукции, что в свою очередь может привести «к достижению устойчивого конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе» [12]. Несмотря на различные трактовки понятия «конкурентные преимущества» (основными являются структурный и ресурсно-ориентированный подходы), очевидно, что благодаря им компания добивается большего успеха, чем ее существующие или потенциальные конкуренты. Кроме того, при всей разнице трактовок, исследователями не отрицается сложность, многокомпонентность и стратегическая значимость этой категории. Так Б. Карлов считает, что сущность экономической категории «конкурентное преимущество» — это результат, на который направлены все стратегии в сфере бизнеса. Конкурентоспособность рассматривается как форма реализации конкурентных преимуществ и «результат рыночного поведения субъекта» [13]. Стоит отметить, что обычно выделяют три взаимосвязанных уровня: микро- (товар, фирма), мезо-(отрасль, регион), макро-(государство) уровни.

В современном VUCA-мире конкурентоспособность компании зависит от способности быстро и эффективно адаптироваться к изменяющимся условиям, реализуя своего рода VUCA-Praim: видение (Vision) – стремление и умение видеть целостную картину, а не отдельные процессы; понимание (Understanding) – осознание того, что смена условий и «правил» деятельности неизбежны; ясность (Clarity) – постоянный критический и системный анализ множества факторов; гибкость (Agiliti) – оперативное реагирование. Фактически для каждой компании это означает постоянное выстраивание и моделирование (адаптацию, изменение, генерацию) своей бизнес-стратегии [14].

Согласно исследованию PwC Pulse, позитивным трендом стало то, что все большее число компаний стали переходить от средне- и краткосрочного планирования к долгосрочному. Так по итогам 2018 г. горизонт планирования в один год выбирали 10% компаний (в 2017 г. было 20%); до 3 лет – 59% компаний (в 2017 г. - было 45%); до 5 лет – 29%  (в 2017 г. было 18%); до 10 лет – 16% компаний (было 2%). Но в то же время члены Советов директоров недостаточно вовлечены в решение стратегических вопросов [15].

Согласно исследованиям Министерства цифрового развития РФ, ФСГС (Федеральной службы государственной статистики) и ВШЭ (Высшей школы экономики), российская экономика демонстрирует высокие темпы роста цифровизации бизнеса и населения. Так, внутренние затраты на развитие цифровой экономики за счет всех источников в процентах к ВВП выросли с 1,7% в 2016 г. до 2,2% в 2019 г. и 2,5% в 2020 г [16].  В 2022 г. доля проникновения электронной торговли составила 58% (в том числе более 40% у сельского населения); доля использования технологий сбора и анализа big data предприятиями составила 30,4%, использования облачных сервисов – 28,9%. Цифровизация проникла в сферу креативных индустрий, что вызвало принятие ряда законодательных решений и мер гос. поддержки [17]. Однако по мнению специалистов, количественные показатели важны, но не вполне отражают качественную динамику. Многим российским компаниям не хватает умения работать с данными, встроить их в процессы анализа, оценки и принятия решений, строить дерево метрик для конкретного вида бизнеса и конкретной компании [18]. Цифровая трансформация предполагает не просто использование технологий, но изменение бизнес-процессов, трансформацию архитектуры и инструментов бизнес-модели, учитывая возможности бизнеса и его преимущества. Растут темпы инноваций, инвестиций и моделей развития бизнеса с использованием искусственного интеллекта [19]. По данным IDC, прогнозируется, что мировые расходы на цифровую трансформацию достигнут к 2027 г. почти 4 трлн долларов (до 337 млрд в 2025 г.) [20].

Таким образом, для того, чтобы компания могла оптимально адаптироваться к VUCA-среде и оставаться конкурентоспособной она должна проявлять следующие качества: 1) адаптивность (умение быстро корректировать цели, планы, тактику, использовать вместо линейного стратегического планирования модели, основанные на методологии учета множества возможных сценариев развития); 2) стратегическое мышление/способности (учитывать перспективы и многовариантность развития, «считывать» сценарии развития при недостаточных или неопределенных данных); 3) корпоративную культуру, основанную на знаниях (фокус на обучение и мотивацию команд); 4) инновационность (использовать новые технологии и подходы); 5) резилентность (психологическую устойчивость). В условиях современной VUCA-среды, характеризующейся волатильностью, неопределённостью, сложностью и двусмысленностью, компании вынуждены использовать комплексные методики, позволяющие не только верно диагностировать текущую позицию на рынке, но и с учетом множества переменных прогнозировать долгосрочные перспективы, что является ключевым фактором конкурентоспособности и целевой задачей стратегического менеджмента.

Список литературы:

1. Савич, Ю. А. Управление конкурентоспособностью и устойчивым развитием производственных предприятий в условиях цифровой трансформации экономики / Ю. А. Савич, Н. Н. Голубь // Экономинфо. – 2023.  – Т. 18, № 1.  – С. 35-44.
2. Калиниченко, М. П. Управление стратегической конкурентоспособностью промышленных предприятий: оценка, внедрение технологических и управленческих инноваций // Известия Юго-Западного государственного университета. Серия: Экономика. Социология. Менеджмент. – 2022. – Т. 12, № 1. – С. 80-91.
3. Мицберг Г., Б. Альстранд, Ж.Лампель Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. Пер. с англ. – М., 2013. 367 с.
4. Матушкин М. А. Методы и инструменты управления предприятием в условиях VUCA-реальности // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. – 2018. – № 5(74). –  С. 92-95.
5. Чернышева, Ю. Г. Проблемы качества проведения бизнес-анализа в мире и в России // Фундаментальные исследования. – 2024. – № 11. – С. 61-71.
6. Анатова Н. В. Интеллектуальные технологии и цифровые платформы в развитии бизнеса. Симферополь, 2024. 154 с.
7. Сизова, Ю. С. Современный предприниматель в VUCA мире - преимущества и сложности // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2019. – № 8. – С. 145-150.
8. Н.Н. Талеб. Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М.: КоЛибри, 2021. 734 с.
9. Мартин Р. Мышление в стиле «И». Как мыслят успешные лидеры. М., 2009. 240 с.
10.  Браун Т. Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей. Изд. 3.  2013. М., 2018. 256 с.
11.  Чернышева Ю. Г. Бизнес-анализ - новые возможности аналитики для управления // Учет и статистика. – 2022. – № 1(65). – С. 69-76.
12.  Гусева, Н.И., Трубникова О.Ю. Стратегические способности как основа достижения конкурентных результатов // Вестник Московского университета. Серия 6: Экономика. – 2024. – Т. 59, № 2. – С. 205-233.
13.  Буценко, И. Н. Илясова Ю. В., Горбачева М. В. Конкурентные преимущества: теоретические аспекты // Новый университет. Серия: Экономика и право. – 2016. – № 1(59). – С. 19-24.
14.  Виноградова А. С., Тазетдинова М.Г. Особенности функционирования компаний в VUCA-среде. // Современные проблемы менеджмента: Материалы XVII Всероссийской научно-практической конференции. – СПб: "ЛЭТИ" им. В.И. Ульянова (Ленина), 2023. – С. 143-144.
15.  Корпоративное управление цифровыми технологиями // Опрос членов Советов директоров российских компаний. 2018. www.pwc.ru/russianboards
16. Индикаторы цифровой экономики: 2021: Статистический сборник / Г. И. Абдрахманова, К. О. Вишневский, Л. М. Гохберг [и др.]. – Москва: ВШЭ, 2021. – 380 с.
17. Концепция развития творческих (креативных) индустрий и механизмов осуществления их государственной поддержки в крупных и крупнейших городских агломерациях до 2030 года. 20 сентября 2021 г. // Распоряжение Правительства Российской Федерации [Электронный ресурс] URL: file:///D:/Загрузки/0001202109270012.pdf
18.  Кротов Д. П. Перспектива развития data driven подхода в российской экономике // Вестник университета. – 2025. – № 2. – С. 127-134.
19.  2025 Al Business Predictions // PWC https://www.pwc.com/us/en/tech-effect/ai-analytics/ai-predictions.html 
20.  DC: Worldwide Spending on Digital Transformation is Forecast to Reach Almost $4T by 2027 // https://www.aiwire.net/2024/05/30/idc-worldwide-spending-on-digital-transformation-is-forecast-to-reach-almost-4t-by-2027/