ПРОДУКТОВЫЙ АНАЛИЗ, КАК ЭЛЕМЕНТ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ СПОРТИВНОЙ ИНДУСТРИИ

АННОТАЦИЯ

Работа посвящена этапу анализа компании спортивной индустрии для дальнейшей разработки антикризисных управленческих мер. В статье приведены два метода анализа продуктовой матрицы компании, которые позволяют сделать выводы и дать рекомендации по поддержке и развитию направлений деятельности фирмы на рынке спортивной экипировки.

ABSTRACT

The work is devoted to the stage of analysis of a sports industry company for the further development of anti-crisis management measures. The article presents two methods for analyzing the company’s product matrix, which allow us to draw conclusions and make recommendations for supporting and developing the company’s activities in the sports equipment market.

Ключевые слова: стратегия организации, матрица BCG, портфельный анализ компании, антикризисное управление.

Keywords: strategy of organization, BCG Matrix, portfolio analysis, Anti-crisis management.

Компания Фанспорт является одной из ведущих в России компаний на рынке экипировки для игровых видов спорта. Нестабильное время заставляет держать руку на пульсе и иметь ряд антикризисных мер и разработанных стратегий на случай различных ситуаций. Стратегии требуют тщательного анализа компании и внешней среды. В данной статье мы проанализируем основные сегменты продуктов, которые производит и продает компания. Это складская форма, заказная форма и кастомизированная спортивная и повседневная одежда, которую мы в дальнейшем будем называть «Мерч». Задачей анализа будет выяснить слабые и сильные стороны каждого сегмента, понять, на что делать акцент в продажах.

Первым инструментом анализа будет Матрица «привлекательность отрасли — конкурентоспособность», которая более известна, как матрица General Electric (GE) / McKinsey.

Это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании (рис. 1,2).

Анализ выявляет, насколько конкурентоспособны продуктовые сегменты на рынке, и насколько привлекателен рынок каждого сегмента для работы на нем.

Рисунок 1. Модель GE / McKinsey. Анализ конкурентоспособности продукции и привлекательности рынков

Источник: составлено автором

Рисунок 2. Модель GE / McKinsey. Выводы по продуктовым сегментам

Источник: составлено автором

На основе анализа можно обозначить следующие результаты, предложенные методологией.

1) Сегмент «Мерч» определяется как группа с высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент. Необходимо ставить цель на лидерство в данном сегменте и концентрировать ключевые ресурсы компании на нем. Также необходима защита всех конкурентных преимуществ и создание барьеров для входа новых игроков

2) Заказная форма. Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте. Здесь необходимо бороться с конкурентами и усиливать свои преимущества и лояльность клиентов умеренными ресурсами и наиболее эффективными методами, не требующими крупных инвестиций.

3) Готовая форма. Низкая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте. Этот сегмент требует максимально ресурсосберегающего режима.

Проверим результаты модели с помощью еще одного вида портфельного анализа, а именно матрицей БКГ.

Основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций. Метод помогает ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.

Поскольку вся отрасль состоит из предприятий малого бизнеса, мы не имеем возможность использовать точные данные по темпам роста рынка, его емкости и долях участников. Поэтому воспользуемся упрощенной версией анализа, в которой считается темп роста >10% высоким, иначе низким. Относительная доля рынка считается высокой, если доля рынка компании больше, чем у ключевого конкурента и низкой, если наоборот. Сводная таблица представлена на рисунке 3, матрица БКГ – на рисунке 4.

Рисунок 3. Сводная таблица

Источник: составлено автором

Рисунок 4. Матрица БКГ

Источник: составлено автором

Исходя из упрощенного анализа, становится понятно, что направление готовой формы относится к категории «Собаки». Модель говорит нам о том, что данный сегмент необходимо закрывать. Однако, мы знаем, что в данном сегменте самый большой рынок, в разы превышающий два остальных. Поэтому здесь теоретически можно побороться за конкурентоспособность товара и хоть какую-то часть огромного рынка.

Заказная форма попала в раздел «Дойных коров». Это означает, что компания является одним из лидеров стагнирующего рынка, основным генератором прибыли компании, и что дальнейший рост затруднен. Для данной категории моделью предполагаются инвестиции на поддержку уровня продаж и использование денежных средств от реализации на развитие категории «Звезд».

В категорию звезд попадает сегмент «Мерч», что говорит о необходимости развития и инвестиций в этот сегмент.

Для более точного и полного анализа рынка спортивной экипировки за рамками дынной работы мы применили еще и способ ADL матрицы, который дал схожие с предыдущими двумя методами результаты.

Таким образом, все три вида портфельного анализа привели нас к выводу о том, что необходимо сконцентрировать все ресурсы компании на рынке мерча, как на самом перспективном направлении. Рынок спортивной формы же больше не может являться приоритетным, поэтому необходимо поддерживать уровень продаж и прибыльности, стараясь тратить на это меньше ресурсов. Готовая форма в настоящий момент требует минимальных затрат на поддержку продаж в том случае, если есть перспективы на рост рынка, или уход конкурентов.

Список литературы:

1. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2000. – 296 с.
2. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – М.: Экономика, 1991. – 239. - с. 58
3. Маршев В. Сценарный менеджмент: истоки, содержание, процесс, 2016.  - URL: http://www.sportdiplom.ru/blogs/vadim-marshev/scenarnyy-menedzhment-istoki-soderzhanie-process-pt-29072016-1228 (дата обращения: 29.12.2022)
4. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учеб. Для студ. Вузов / А.М. Томпсон, А. Дж. Стрикленд; Пер. с англ. Л.Г. Зайцева и М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи – ЮНИТИ, 1998. – 576 с.