Телефон: +7 (383)-202-16-86

Статья опубликована в рамках: IX-X Международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономических наук и современного менеджмента» (Россия, г. Новосибирск, 14 мая 2018 г.)

Наука: Экономика

Секция: Банковское и страховое дело

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Суркова М.С. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕИМУЩЕСТВ БАНКАМИ // Актуальные вопросы экономических наук и современного менеджмента: сб. ст. по матер. IX-X междунар. науч.-практ. конф. № 4-5(7). – Новосибирск: СибАК, 2018. – С. 6-11.
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРЕИМУЩЕСТВ БАНКАМИ

Суркова Марина Сергеевна

магистр, Оренбургский Государственный Университет,

РФ, г. Оренбург

FORMATION OF STRATEGIC ADVANTAGES BY BANKS

 

Marina Surkova

master, Orenburg State University,

Russia, Orenburg

 

«Если деньги — это кровь экономики, а весь финансовый сектор – ее кровеносная система, то банки — это, безусловно, сердца, которые качают кровь (деньги) по кровеносной системе, заставляя экономику жить, работать и развиваться. По тому, насколько успешны банки, насколько они ритмично и продуктивно «гоняют кровь», насколько они не подвержены «инфарктам», насколько им не грозят «тромбы» и даже полное прекращение жизнедеятельности (банкротство), можно судить о развитии всей экономики страны».

Нельзя не согласиться с данным высказыванием профессора Н.А. Жданкина. Ведь, эффективность современных банков зависит от стратегического управления всеми сферами их деятельности.

Стратегическое управление реализуется посредством стратегий, придающих индивидуальность компаниям, позволяющих достичь долго­срочных конкурентных преимуществ.

Ужесточение конкуренции, появление новых высокотехно­логичных продуктов, рост неопределенности обуславливают потребность в долгосрочном планировании, обеспечивающим существование и успех в бизнесе.

Именно стратегия дает возможность достичь устойчивые и долгосрочные конкурентные преимущества, этим и определяется ее необходимость.

Финансовый кризис, постигший страну в последние годы, наглядно показал, что банковскому сектору требуются формирования более гибких, нацеленных на долгосрочное развития стратегий.

Стратегическое преимущество компании - это долгосрочное и устойчивое конкурентное преимущество, отличительно свойство компании, создание и развитие которого осуществляется по средствам стратегического планирования.

Сам процесс формирование стратегический преимуществ фирмой начинаются от исследования рынков и постановки целей до составления, анализа и контроля за реализацией стратегий.

Долгий период времени в банковском деле господствовала финансово-ориентированная стратегия. Данная стратегия направлена на достижение банком финансовых показателей (балансовая прибыль, чистая прибыль, темп роста валюты баланса и др.). Высший уровень развития в рамках этой стратегии – контроль качества прибыли и источников ее формирования, учитывает структуру доходов и расходов банка. Стратегия учитывает влияния разовых сделок и оценивает эффективность структурных подразделений и отдельных банковских продуктов, точек продаж и т. п.

Данной структуре характерны недостатки: низкая гибкость, которая не позволяет изменить характер деятельности в зависимости от факторов, и слабая интеграция с другими подсистемами управления.

Данную систему сложно назвать стратегией, т. к. представляет собой комплекс оценок операционной эффективности банковского дела.

По мере усложнения банковского бизнеса, в конце 1980-ых годов возникли более сложны системы оценки, новые подходы к стратегичес­кому планированию, которые опирались на систему сбалансированных показателей (ССП).

ССП разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном. Основной упор делятся на оценку достижения финансовых результатов и дополняется финансовыми показателями деятельности исполнителей. ССП оценивает работы компании на основе 4 критериев: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и повышение квалификации персонала.

Данная система более гибкая, т. к. не имеет жестко определенных индикаторов банковского дела. В то же время, стратегию банка невозможно построить без четко определённых показателей. Также не ясны уровни ответственности при принятии решений и временной интервал.

В эпоху формирования индустрии финансовых услуг, обуслов­ленной влиянием институционализации, секьютеризации, глобализации, приватизации и модернизации появилась концепция Дж. Синки под названием ФОКУС, акроним от: финансовая и операционная проз­рачность; овладение информационными технологиями; капитал (его адекватность); успешность борьбы за клиента; степень риска [3].

Стратегической целью управления банком при системе ФОКУС является достижение его конкурентоспособности посредством внедрения инноваций и изобретений, способных создавать стоимость при условии адекватности капитала принимаемым рискам, требуемым стандартам надежности и безопасности работы банка [3]. Дж. Синки рассматривать именно инновация как двигатель прогресса.

В настоящее время банки стараются внедрить инновационные методы в свою деятельность, но зачастую они доступные только крупным компаниям.

На официальных сайтах у многих банков отсутствует стратегия развития банка. Возможно, она имеет место быть, но скрыта от пользо­вателей. А возможно ее просто нет. В основном представлены только стратегические цели. Стратегия имеет место быть де-юро, а де-факто невозможно проверить эти данные.

На макроэкономическом уровне можно выделить - отсутствие долгосрочной стабильности, правил игры, неравномерность и несба­лансированность развития национального хозяйства [3].

Государственное регулирование, стимулирование инвестиций, формирование условий для развития малого и среднего бизнеса пока не эффективно. Даже в условиях санкций, которые должны стиму­лировать отечественное производство, развитие происходит очень медленно.

Также можно выделить проблему нехватки студентам сведений о передовых прикладных разработках и полном отсутствии навыков по их применению.

На примере Тинькофф Банка можно выделить проблему в системе подготовки специалистов. Банку требуются высококвалифицированные IT-специалисты в банковской сфере. И между компаниями такими как Сбербанк, Google, Mail, Kaspersky идет постоянная борьба за таких специалистов.

В России отсутствует единый подход к формирование стратеги­ческих преимуществ и стратегий банками. Множество публикаций носят частный характер и сосредоточены на обособленных аспектах банковского планирования, что не позволяет сформировать единый подход к разработке стратегии банка и ее реализации.

Попытки применения зарубежного опыта реализуется на уровне отдельных банков, что раздробляет информацию по вопросам акту­альных методик, банки будут дублировать схожие ошибки.

В России не получили должного развития компании, осущест­вляющие информационно-аналитическую деятельность, в частности о возможных рисках в банковском деле. Экономически значимая инфор­мация, которая в зарубежных странах имеется в свободном доступе, в России отсутствует. Так, например, в России не ведутся статистические наблюдения по банкам и их клиентам.

Главным конкурентным преимуществом на рынке банковских услуг становиться не продуктовая линейка, а ценовая борьба. В таких условиях создание долгосрочной стратегии для банков уходит на второй план.

При ориентированности банков на операционную эффективность, формирование долгосрочных стратегий также уходит на второй план и воспринимается руководством как неэффективное управление.

Можно выделить фактор психологии руководства. Совершенство­вание своей деятельности, формирование стратегического преимущества понимается руководством нецелесообразным и затратным и уходит на второй план.

Банки ориентируются на достижение плановых показателей и используют баланс, отчет о прибылях и убытках, смета операционных расходов. Эти данные заменяют планирование в целом, что не позволяет реализовывать стратегии развития банков.

И если проблема невысокого уровня подготовки кадров предос­тавляется нам основной угрозой для прогресса формирования стратеги­ческих преимуществ и реализации стратегического планирования в российских банках, то сложившееся отношение руководства банков к стратегическому управлению и планированию – главная опасность уже в настоящий момент [6].

Рассмотрев теоретическую основу и проанализировав факторы негативного воздействия, можно сформулировать ряд выводов и рекомендаций.

Во-первых, формирование стратегического преимущества банка посредствам реализации стратегии, его успех на рынке банковских услуг в условиях быстроизменяющихся условий внешней среды зависит от способности его руководства принимать оперативные и правильные решения. Поэтому топ-менеджмент банка должен уделить значительное внимание внедрению современных методик формирования и оценки эффективности финансовой стратегии.

Проанализировав литературу по стратегическому менеджменту, стратегическому планированию в банках, мы не нашли единый подход к формированию стратегических преимуществ или критерии оценки реализации стратегий банками.

Возможно, стоит присмотреться к зарубежному опыту. В некоторых банках, в частности, в Royal Bank of Canadá, созданы инновационные советы, в состав которых входят руководители различных подразделений банка и на которые возлагается ответственность за поддержку и продвижение инновационных инициатив. Советы рассмат­ривают вопросы утверждения стратегий и оценивают про­гресс в достижении инновационных целей банка.

Во-вторых, формирование стратегических преимуществ банками следует основывать исходя из преобладающих операций банка. Это позволит учитывать специфику банковской деятельности, осуществлять более качественное и точное целеполагание.

Но фокусироваться на продуктовых инновациях уже неактуально. Они обеспечивают временное конкурентное преимущество.

В-третьих, практика работы ведущих зарубежных банков показала, что наиболее эффектив­ным способом привлечения клиентов, повышения их лояльности и увеличения объема продаваемых услуг является реализация концепции «channel mix», т. е. ис­пользования традиционных и современных каналов в их неразрывном единстве.

Именно таким путем идет, например, панскандинавская банковская группа Nordea, которая планирует пере­ вести все базовые операции на дистанционные каналы обслуживания, а отделения превратить в центры дистри­буции более сложных финансовых продуктов. В рамках этой концепции также создаются полностью автомати­зированные банковские отделения, работающие по схеме «24/7», т. е. 24 часа семь дней в неделю.

В-четвертых, в странах с развитой экономикой банки формируют свои стратегические преимущества посредствам внедрения инновацион­ных стратегий. Например, британский банковский холдинг HSBC имеет миссию «Местный банк для всего мира». Его деятельность направлена на разработку продуктов и технологий, которые бы обеспечивали полно­ценное, удобное и оперативное обслуживание клиентов в 86 странах его присутствия. Его стратегическим преимуществом является работа с клиентом в любом месте на земном шаре. Успешным воплощением этой цели стала реализация проекта «Global Premier», кото­рый позволяет идентифицировать любого клиента банка.

В-шестых, проблема нехватки высококвалифицированных ИТ-специалистов Тилькофф Банк решил открытием базовой кафедры «Финансовые технологии» в рамках Физтех-школы прикладной мате­матики и информатики Московского физико-технического института (МФТИ) [6].

Таким образом, должна быть использована комплексная реализация предложенных мер. Наиболее конкурентоспособными будут только те банки, которые могут определять свои цели и обладают видением будущего, способные определить и быстро сориентироваться на изменение ситуации на рынке, обеспечивать подготовку сотрудников. А без стратегического планирования, реализации стратегий, по средствам которых формируются стратегически преимущества банка, банки могут уйти с рынка в ближайшем будущем.

 

Список литературы:

  1. Жданкин Н.А. Как разработать эффективную стратегию развития банка / Н.А. Жданкин // Менеджмент сегодня. – 2013. - № 4. –С. 212-229.
  2. Porter М.Е. "What is Strategy?" /M.E. Porer // Harvard Business Review, November-December 1996.
  3. Самойлов Ю.В. Разработка стратегии регионального банка в условиях роста неопределенности: монография / Ю.В. Самойлов. – Оренбург: ОГУ, 2011. – 191 с.
  4. Парусимова Н.И. Банковское дело: модель развития: монография / Н.И. Парусимова – Москва: Московская Академия предпринимательства, 2005. - 495 с.
  5. Деринг Х.У. Универсальный банк-банк будущего: Финансовая стратегия на рубеже века: Пер. с нем. / Х.-У.Деринг. - Москва: Международные отношения, 1999. - 383 с.
  6. О банке. Официальный сайт АО «Тинькофф Банк» [Электронный ресурс]. - Москва: TINKOFF.RU, 2006-2017. - Режим доступа: https://www.tinkoff.ru.
  7. Парусимова Н.И. Банковский бизнес России: состояние и перспективы / Н.И. Парусимова // Вестник Оренбургского Государственного Университета. – 2008. – № 9. – С. 122-125.
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий

Уважаемые коллеги, издательство СибАК с 30 марта по 5 апреля работает в обычном режиме