ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

PROBLEMS AND PROSPECTS OF STAFFING FOOD INDUSTRY ENTERPRISES

Miftakhutdinova Elena Yur'evna

4th-year student, Department of Management, Faculty of Economics and Information Technologies, Federal State Budgetary Educational Institution of Higher Education «Perm State Agro-Technological University named after Academician D.N. Pryanishnikov»,

Russia, Perm

Пищевая промышленность традиционно относится к стратегически значимым отраслям экономики, обеспечивающим продовольственную безопасность и занятость значительной части трудоспособного населения. Вместе с тем современное состояние кадрового обеспечения отрасли характеризуется нарастающим напряжением, которое приобретает системный характер. По оценкам консалтинговой компании «Старт качества», дефицит кадров в российской пищевой промышленности достигает 2,5 млн человек, что составляет около 30 % от потребности предприятий. При этом лишь 40 % выпускников профильных образовательных учреждений трудоустраиваются по специальности, а на одного выпускника приходится до пяти работодателей.

Сложившаяся ситуация требует переосмысления подходов к управлению персоналом на предприятиях отрасли. Традиционные модели, ориентированные преимущественно на административные методы и материальное стимулирование, оказываются недостаточно эффективными в условиях конкурентного рынка труда и изменения ценностных ориентаций работников.

Анализ современного состояния кадрового обеспечения отрасли позволяет выделить несколько взаимосвязанных проблемных блоков. Первый связан с количественным дефицитом трудовых ресурсов. По данным ВНИИ труда, в пищевой промышленности работает порядка 1,9 млн человек, при этом открыто около 50 тыс. вакансий. Однако экспертные оценки указывают на более масштабный разрыв: нехватка только неквалифицированных рабочих кадров оценивается в 250 тыс. человек, а общая потребность отрасли в персонале может достигать 2,5 млн.

Второй блок проблем носит структурный характер. Наиболее остро ощущается дефицит инженерно-технических работников – механиков, технологов, специалистов по качеству. Это связано с технологической модернизацией производства: обновление оборудования требует компетенций, которыми обладают далеко не все соискатели. Как отмечает К. Деревсков, «оборудование сейчас обновляется, и не каждый способен с ним работать». Одновременно наблюдается нехватка линейного персонала – операторов линий, обвальщиков, грузчиков, что отражает общий дефицит рабочих кадров в промышленности [1].

Третий блок проблем обусловлен низкой привлекательностью отрасли для молодёжи и квалифицированных специалистов. Согласно экспертным оценкам, причинами оттока кадров являются низкие зарплаты линейного персонала, тяжёлые условия труда, отсутствие престижности профессии и ограниченные перспективы карьерного роста. Руководитель информационного отдела независимого профсоюза «Новый труд» М. Коледа указывает, что работники «бегут с предприятий, потому что устают терпеть устаревшие заводские правила и жёсткий график, не получая за эти неудобства достаточной компенсации». Дополнительным фактором стало сокращение притока иностранной рабочей силы, который ранее частично компенсировал дефицит.

Обозначенные проблемные блоки носят не фрагментарный, а системный характер, что подтверждается сводными статистическими данными по отрасли (таблица 1).

Таблица 1. 

Ключевые показатели кадрового обеспечения пищевой промышленности РФ

Приведённые данные позволяют сделать несколько принципиальных выводов, значимых для дальнейшего анализа.

Во-первых, разрыв между подготовкой и трудоустройством приобретает критический характер. Ежегодный выпуск профильных учебных заведений (25–35 тыс. человек) не покрывает даже минимальную потребность в неквалифицированных рабочих кадрах (250 тыс. человек), а 60% выпускников покидают отрасль, не приступив к работе по специальности. При этом на одного выпускника приходится до пяти работодателей, что превращает рынок молодых специалистов в рынок «продавца».

Во-вторых, высокая текучесть на ранних этапах занятости формирует своего рода «человеческую воронку»: до 45% новых сотрудников увольняются в течение первых трёх месяцев. Это означает, что предприятия несут постоянные издержки на подбор и адаптацию персонала, не получая стабильной отдачи. Основными причинами остаются тяжёлые условия труда, физическая нагрузка и удалённость предприятий от крупных городов – то есть факторы, обозначенные в третьем проблемном блоке.

В-третьих, финансовые возможности предприятий по удержанию кадров ограничены. Несмотря на рост средней зарплаты в отрасли до 65 300 руб. (+20% г/г), дальнейшее повышение окладов неизбежно ведёт к удорожанию продукции. Прогноз пересмотра зарплат на 2026 год составляет лишь 9,1%, что может не компенсировать инфляционные потери работников.

В-четвёртых, дефицит носит выраженный структурный характер: наиболее остро не хватает механиков, технологов, инженеров и специалистов по качеству – кадров, подготовка которых требует длительного времени и не может быть закрыта быстрым переобучением. Это прямо подводит к необходимости учитывать отраслевые особенности системы управления персоналом, рассмотренные ниже [2].

Система управления персоналом в пищевой промышленности обладает рядом отраслевых особенностей, которые необходимо учитывать при разработке кадровых стратегий. Прежде всего, речь идёт о высоких требованиях к квалификации производственного персонала. Специалисты должны одновременно понимать технологию производства, соблюдать требования пищевой безопасности и уметь работать с современным оборудованием. Такая многокомпонентность компетенций существенно удлиняет процесс подготовки кадров и сужает круг потенциальных кандидатов.

Второй особенностью является территориальная привязка значительной части предприятий к сельскохозяйственным регионам, где инфраструктурные возможности и качество жизни могут уступать крупным городам. Это создаёт дополнительные сложности в привлечении и удержании персонала, особенно молодых специалистов. Как отмечает член Комитета Совета Федерации по аграрно-продовольственной политике В. Пушкарёв, «работа в поле, на ферме или у конвейера по переработке рыбы не считается современной и не пользуется популярностью».

Третья особенность связана с сезонными колебаниями потребности в персонале, характерными для предприятий, перерабатывающих сельскохозяйственное сырьё. Это требует гибких подходов к планированию трудовых ресурсов и развитию механизмов временной занятости.

Преодоление кадрового дефицита в пищевой промышленности требует комплексного подхода, интегрирующего усилия государства, бизнеса и образовательных учреждений. В контексте управления персоналом на уровне предприятия можно выделить несколько перспективных направлений [3].

– Развитие партнёрства с образовательными учреждениями. Формирование устойчивых связей с профильными вузами и техникумами позволяет не только обеспечивать приток молодых специалистов, но и адаптировать образовательные программы к реальным потребностям производства. Практика целевого обучения, организация производственных практик и участие работодателей в разработке учебных курсов способствуют сокращению разрыва между подготовкой выпускников и требованиями предприятий. В. Пушкарёв подчёркивает необходимость «тесного взаимодействия государства и бизнеса» в решении кадровой проблемы.

– Совершенствование системы мотивации и корпоративной культуры. Опыт успешных предприятий отрасли показывает, что конкурентоспособность работодателя определяется не только уровнем заработной платы, но и совокупностью факторов: стабильностью компании, отношением к сотрудникам, качеством рабочей среды и перспективами развития. ГК «Ренна» реализует программу «Счастье работать в Ренне», включающую обучение, нематериальную мотивацию, досуговые и волонтёрские инициативы, а также заботу о семьях сотрудников. Такой подход позволяет формировать эмоциональную привязанность работников и снижать текучесть кадров.

– Инвестиции во внутреннее обучение и развитие персонала. В условиях дефицита готовых специалистов возрастает значение корпоративных программ подготовки и переподготовки. Предприятия, инвестирующие в развитие сотрудников, получают возможность «выращивать» кадры с требуемыми компетенциями, одновременно повышая их лояльность. Как отмечают представители ГК «Ренна», компания «не боится брать на работу молодые кадры», используя систему наставничества для их профессионального становления.

– Адаптация к изменяющимся ожиданиям работников. Современные соискатели, особенно представители молодых поколений, предъявляют иные требования к работодателю, чем их предшественники. Значимыми факторами становятся гибкость графика, возможность профессионального роста, социальная ответственность компании и психологический комфорт. Учёт этих ожиданий требует пересмотра традиционных моделей управления персоналом, ориентированных преимущественно на дисциплину и контроль.

Система управления персоналом на предприятиях пищевой промышленности находится в состоянии адаптации к качественно новым условиям функционирования рынка труда. Критический дефицит кадров, структурные диспропорции и низкая привлекательность отрасли для молодёжи создают серьёзные вызовы для устойчивого развития предприятий. Преодоление этих вызовов невозможно исключительно административными или финансовыми методами – требуется комплексная трансформация подходов к работе с персоналом [4].

Проведённый анализ позволяет утверждать, что система управления персоналом на предприятиях пищевой промышленности находится не просто в состоянии адаптации к изменившимся условиям рынка труда, а в фазе структурного кадрового кризиса, преодоление которого требует пересмотра самих принципов работы с человеческими ресурсами. Количественный дефицит (по экспертным оценкам, до 2,5 млн человек, или около 30% потребности отрасли) усугубляется качественными диспропорциями: лишь 40% выпускников профильных образовательных учреждений трудоустраиваются по специальности, а до 45% пришедших на предприятия увольняются в течение первых трёх месяцев. Это означает, что разрыв формируется не только на входе в профессию, но и на всём протяжении адаптационного цикла, а повышение средней заработной платы (65 300 руб. в месяц, +20% к предыдущему году) не устраняет проблему, поскольку ограничивающим фактором выступают не абсолютные ставки, а условия труда, территориальная удалённость предприятий и низкая престижность ряда профессий. Наиболее острый дефицит наблюдается по инженерно-техническим кадрам – механикам, технологам, специалистам по качеству, – подготовка которых требует длительного времени и не может быть закрыта быстрым переобучением. В этих условиях управление персоналом должно сместить фокус с внешнего найма на удержание и внутреннее воспроизводство кадров: конкурентное преимущество предприятий будет определяться способностью «выращивать» специалистов внутри и удерживать их на критических этапах, прежде всего, в первые 90 дней и в период адаптации к модернизируемому оборудованию.

Первым практическим шагом должно стать незамедлительное вхождение в новый механизм целевого обучения, запускаемый в 2026 году. Согласно обновлённым правилам, целевая квота закрепляется за конкретным заказчиком по конкретным направлениям подготовки и количеству мест, а процедура согласования кадровой потребности через платформу «Работа в России» проводится в строго ограниченный период – с 15 по 25 февраля 2026 года. Если предприятие не пройдёт эту процедуру, квота будет считаться невостребованной, и следующий шанс институционально закрепить будущих специалистов на 4–6 лет вперёд представится лишь через год. В период с 10 мая по 10 июня 2026 года необходимо разместить предложения с обязательными условиями: стипендией не ниже академической, наставником и организацией практики. Параллельно в течение года целесообразно проводить профориентационные мероприятия – дни открытых дверей, экскурсии на производство, – поскольку ранняя профориентация даёт абитуриентам дополнительные 5 индивидуальных баллов и напрямую повышает привлекательность предприятия как заказчика целевого обучения. Для пищевой промышленности этот механизм особенно ценен применительно к инженерно-техническим кадрам, чья подготовка занимает 4–5 лет: целевое обучение позволяет зашить требования модернизируемого производства в образовательную программу на этапе её формирования, а не переучивать выпускника.

Вторым направлением должна стать система «выживания» нового сотрудника в первые 90 дней. Данные о 45-процентной текучести на ранних этапах занятости означают, что расходы на подбор, оформление и первичное обучение не окупаются, а предприятия несут постоянные издержки без стабильной отдачи. Целесообразно ввести контрольные точки: на 7-й день – индивидуальная встреча с наставником для проверки соответствия реальных условий ожиданиям работника; на 30-й день – формальная оценка адаптации с выявлением необходимости переобучения или перемещения; на 90-й день – решение о закреплении, при положительном исходе предполагающее корректировку оплаты или включение в перспективный трек развития, при высоком риске ухода – опережающее вмешательство. Наибольшая текучесть характерна для входных позиций – операторов линий, обвальщиков, грузчиков, – и повышение удержания даже на 10 процентных пунктов эквивалентно дополнительному притоку сотен работников без затрат на внешний найм.

Третьим направлением является использование новых норм трудового законодательства для повышения гибкости занятости. С 1 сентября 2026 года вступают в силу поправки в ТК РФ, расширяющие сферу применения срочных трудовых договоров по соглашению сторон и увеличивающие лимит сверхурочных до 240 часов в год при наличии коллективного договора или отраслевого соглашения. Однако пищевая промышленность пока не отнесена к приоритетным отраслям, и предприятию необходимо инициировать включение через отраслевые объединения. Для отрасли это принципиально важно по двум причинам: сезонность переработки сельскохозяйственного сырья создаёт законный сценарий для срочных договоров, позволяющий снизить издержки в межсезонье, а модернизация оборудования формирует краткосрочный, но интенсивный спрос на сверхурочные, и повышенный годовой лимит позволяет избежать срыва сроков или вынужденного привлечения внешних подрядчиков. До сентября 2026 года необходимо проверить наличие коллективного договора, привести внутренние документы в соответствие с новыми нормами и отслеживать статус отраслевого соглашения.

Четвёртым направлением остаётся пересмотр системы нематериальной мотивации с учётом ожиданий молодых поколений. Материальное стимулирование ограничено: прогноз пересмотра зарплат на 2026 год составляет 9,1%, что может не компенсировать инфляцию. Опыт успешных предприятий отрасли, в частности ГК «Ренна» с программой «Счастье работать в Ренне», показывает, что конкурентоспособность работодателя определяется совокупностью факторов: стабильностью компании, отношением к сотрудникам, качеством рабочей среды, заботой о семьях и возможностями развития. В компенсационный пакет целесообразно включать гибкий график там, где это технологически возможно, формализовать наставничество как отдельную роль с признанием и вознаграждением, развивать программы вовлечения семей сотрудников, обеспечивать прозрачные карьерные треки от оператора до мастера и от лаборанта до технолога.

Только комплексный, системный подход, интегрирующий усилия государства, бизнеса и образовательных учреждений, позволит пищевой промышленности преодолеть кадровый кризис и обеспечить конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Список литературы:

1. Подготовка кадров для обеспечения населения продовольствием – условие успешного развития региональной социально-экономической системы // ЭБС ВКР. – 2026.
2. Трифонов, М.В. Ученые делятся знаниями – уникальные программы обучения для успешной работы предприятий / М.В. Трифонов, Э.В. Санжапова // Все о мясе. – 2025. – № 6. – С. 77⁠–⁠79.
3. Неронова, Е.Ю. Бесшовное образование как модель подготовки специалистов молочной промышленности / Е.Ю. Неронова // Проблемы современного педагогического образования. – 2024.
4. Яфасов, А.Я. Ресурсный подход в методологии подготовки специалистов по переработке рыбного сырья / А.Я. Яфасов, Н.Ю. Бугакова // Известия Балтийской государственной академии рыбопромыслового флота: психолого-педагогические науки. – 2023. – № 65. – С. 44⁠–⁠53.