УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT AS A TOOL IMPROVING ORGANIZATIONAL EFFICIENCY

Zadorozhnaia Anna Sergeevna

graduate student, Orenburg State University named after V.A. Bondarenko

Russia, Orenburg

АННОТАЦИЯ

В статье рассматриваются экономические и организационные отношения, формирующиеся в процессе управления бизнес-процессами промышленного предприятия. Раскрывается взаимосвязь процессного подхода с распределением ресурсов, ответственностью структурных подразделений предприятия, координацией участников производственной деятельности и оценкой результатов. Особое внимание уделяется вопросам согласования интересов руководства, структурных подразделений, работников, поставщиков и потребителей. Обосновывается необходимость сочетания функциональной и процессной моделей управления, применения показателей эффективности, цифровых инструментов и механизмов управления изменениями. Сформулированы основные направления совершенствования системы управления бизнес-процессами промышленного предприятия.

ABSTRACT

The article examines the economic and organizational relationships that emerge during the management of business processes at an industrial enterprise. It explores the interrelationship between the process-based approach and resource allocation, departmental accountability, the coordination of production participants, and performance evaluation. Particular attention is paid to aligning the interests of owners, management, structural units, employees, suppliers, and consumers. The article substantiates the need to combine functional and process-based management models and to employ performance indicators, digital tools, and change management mechanisms. Key directions for improving the business process management system of an industrial enterprise are outlined.

Ключевые слова: управление бизнес-процессами; промышленное предприятие; экономические отношения; организационная структура; управление изменениями.

Keywords: business process management; industrial enterprise; economic relations; organizational structure; change management.

Современные промышленные предприятия функционируют в условиях высокой динамики рынков, усложнения производственных технологий, роста требований к качеству продукции и необходимости рационального использования ресурсов [1, с. 72–89; 2, с. 23–41]. В таких условиях результативность предприятия определяется не только состоянием его производственных мощностей, но и качеством организации взаимодействия между структурными подразделениями, поставщиками, потребителями и другими участниками хозяйственной деятельности [5, с. 6–8; 4, с. 67–92]. В промышленной среде важна связь между ценообразованием, себестоимостью, инвестициями в совершенствования процессов и организационными ролями владельцев процессов. Эта взаимосвязь требует выработки единой парадигмы управления, сочетающей методологию моделирования процессов, методики финансового контроля и культуру постоянного улучшения [6, с. 56].

Традиционная функциональная модель управления, основанная на разделении предприятия на специализированные подразделения, обеспечивает определенную устойчивость и специализацию труда [7, с. 45–68; 3, с. 67–104]. Однако при чрезмерной обособленности функций возникают дублирование операций, увеличение сроков согласования решений, конфликты ответственности и ориентация подразделений не на общие, а локальные результаты. Для преодоления указанных проблем используется процессный подход, в рамках которого деятельность предприятия рассматривается как совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на создание ценности для потребителя и достижение стратегических целей организации [5, с. 6–8; 2, с. 23–41; 4, с. 67–92].

Бизнес-процесс представляет собой последовательность взаимосвязанных действий, преобразующих входные ресурсы в результат, имеющий экономическую или иную ценность для внутреннего либо внешнего потребителя [5, с. 6–8; 8, с. 50–52]. К основным процессам промышленного предприятия относятся: добыча, переработка, снабжение, производство, контроль качества, логистика, сбыт, сервисное обслуживание и управление финансовыми ресурсами [4, с. 67–92]. Их эффективное функционирование требует формирования особой системы экономических и организационных отношений [7, с. 45–68; 2, с. 23–41].

Экономические отношения в системе управления бизнес-процессами возникают по поводу формирования, распределения и использования ресурсов, а также получения и распределения результатов деятельности [1, с. 72–89; 3, с. 67–104]. К ресурсам относятся материальные запасы, финансовые средства, трудовые ресурсы, информация, производственные мощности и время. Результатами могут выступать: объем произведенной продукции, прибыль, экономия затрат, повышение производительности труда, сокращение производственного цикла и рост удовлетворенности потребителей [9, с. 25–39; 1, с. 72–89]. На уровне предприятия экономические отношения проявляются в следующих формах:

1. распределение бюджетов между бизнес-процессами и структурными подразделениями;

2. установление нормативов затрат и показателей эффективности;

3. формирование внутренних цен на продукцию и услуги подразделений;

4. материальное стимулирование работников и руководителей процессов;

5. распределение прибыли и экономического эффекта от реализации проектов;

6. управление инвестициями в оборудование, технологии и цифровые решения;

7. согласование условий взаимодействия с поставщиками и потребителями.

В отличие от экономических отношений, организационные отношения связаны прежде всего с распределением полномочий, ответственности и функций между участниками бизнес-процессов. Они определяют, кто принимает решения, кто выполняет операции, кто контролирует их результат и каким образом осуществляется обмен информацией.

Организационные отношения включают вертикальные и горизонтальные взаимодействия.

Вертикальные отношения характеризуются подчиненностью и распределением управленческих полномочий между уровнями организационной иерархии. Горизонтальные отношения формируются между подразделениями и участниками, находящимися на одном уровне управления, но связанными общим бизнес-процессом. На практике именно горизонтальные связи часто определяют скорость прохождения информации, согласования решений и выполнения операций.

Недостаточная регламентация организационных отношений приводит к следующим проблемам:

1. неопределенности зон ответственности;

2. дублированию управленческих функций;

3. возникновению конфликтов между подразделениями;

4. задержкам в принятии решений;

5. снижению качества обмена информацией;

6. ориентации работников на выполнение отдельных операций без учета конечного результата.

Для устранения данных проблем необходимо применять матрицы распределения ответственности, регламенты взаимодействия, карты бизнес-процессов и систему единых показателей эффективности. Важное значение имеет назначение владельцев процессов – руководителей, отвечающих не за отдельную функцию, а за результат всего процесса от его начала до завершения [5, с. 8–10].

В системе управления промышленным предприятием участвуют различные группы заинтересованных сторон. К основным из них относятся высшее руководство, руководители структурных подразделений, работники, поставщики, потребители, кредитные организации, государственные органы и деловые партнеры.

Высшее руководство определяет стратегические ориентиры развития предприятия, оценивают его инвестиционную привлекательность и контролируют эффективность использования капитала и обеспечивает перевод стратегических целей в систему конкретных задач, распределяет ресурсы и организует контроль за достижением результатов [5, с. 9–12; 9, с. 25–39].

Руководители структурных подразделений осуществляют оперативное управление отдельными направлениями деятельности. Их задача состоит не только в выполнении установленных планов, но и в обеспечении согласованности действий с другими подразделениями [7, с. 80–101]. Например, производственный отдел не может эффективно работать без своевременного предоставления материалов со стороны службы снабжения, технической документации от конструкторского подразделения и прогнозов спроса от отдела сбыта.

Работники являются непосредственными участниками большинства операций во всех бизнес-процессах. От их профессиональной квалификации, мотивации и понимания целей предприятия зависит уровень производительности труда, качество продукции, соблюдение правил и технологических требований [5, с. 13–16; 1, с. 250–279]. Поэтому система управления должна предусматривать не только контроль, но и механизмы вовлечения работников в совершенствование процессов [5, с. 21–22].

Поставщики влияют на надежность снабжения, себестоимость и качество выпускаемой продукции. Взаимоотношения с ними должны строиться на основе оценки надежности, согласования требований к материалам, контроля сроков поставки и обмена информацией о потребностях предприятия [6, с. 58–59].

Потребители формируют требования к качеству, цене, срокам поставки и сервисному обслуживанию. В процессной модели управления именно потребительская ценность является одним из основных критериев результативности деятельности предприятия [2, с. 45–61].

Функциональный подход предполагает разделение деятельности предприятия по специализированным направлениям: производство, снабжение, финансы, маркетинг, управление персоналом, техническое обслуживание и другим функциям. Его преимуществами являются четкая специализация работников, возможность накопления профессиональной компетентности и относительная простота контроля внутри подразделений [7, с. 45–68; 3, с. 67–104].

Однако функциональная модель имеет ограничения. Подразделения могут преследовать собственные цели, не совпадающие с интересами предприятия в целом. Например, финансовая служба стремится минимизировать расходы, производственное подразделение – обеспечить выполнение плана выпуска, а служба сбыта – увеличить объем продаж. Если эти цели не согласованы, предприятие сталкивается с ростом запасов, нарушением сроков выполнения заказов и увеличением непроизводительных затрат [2, с. 105–121].

Процессный подход позволяет рассматривать деятельность предприятия как систему взаимосвязанных потоков создания ценности. При этом границы процесса не совпадают с границами отдельных подразделений. В его рамках оцениваются не только действия конкретного отдела, но и итоговый результат, полученный потребителем [5, с. 6–8; 4, с. 67–92].

Оптимальной для промышленного предприятия является комбинированная модель управления, включающая:

1. функциональную структуру, обеспечивающую профессиональную специализацию;

2. процессную структуру, ориентированную на конечный результат;

3. проектные формы взаимодействия при реализации изменений;

4. систему коллегиального принятия решений по межфункциональным вопросам;

5. цифровые инструменты координации и контроля [9, с. 150–171; 7, с. 80–101; 4, с. 67–92].

Такое сочетание позволяет сохранить преимущества функциональной специализации и одновременно снизить риск разобщенности подразделений. Процессная ориентация способствует повышению прозрачности деятельности, сокращению межфункциональных разрывов и улучшению качества управленческих решений [5, с. 6–8; 2, с. 105–121].

Список литературы:

1. Деминг, У.Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / У.Э. Деминг. – Москва: Альпина Паблишер, 2011. – 419 с.
2. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. – СПб.: Питер, 2004. – 328 с.
3. Портер, М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. – Москва: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 714 с.
4. Голдратт, Э.М. Цель: процесс непрерывного совершенствования / Э.М. Голдратт, Д. Кокс; перевод с английского Е.П. Самсонова.: ил. – Москва: Попурри, 2015. – 400 с.
5. ГОСТ Р ИСО 9001⁠–⁠2015. Системы менеджмента качества. Требования. – Москва: Стандартинформ, 2015. – 32 c.
6. Корабейников И.Н., Задорожная А.С. Теоретические вопросы реализации хозяйственной деятельности на промышленных предприятиях // Экономика и управление: проблемы, решения. – 2026. – Т. 7, № 1. – С. 54⁠–⁠60. – DOI: 10.36871/ek.up.P.r.2026.01.07.006.
7. Минцберг, Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Г. Минцберг. – Санкт. – Петербург: Питер, 2004. – 512 с.
8. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи. – Москва: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 288 с.
9. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию: пер. с англ. / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. – М.: Олимп-Бизнес, 2003. – 296 с.