ESG КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОМПОНЕНТ РИСК-МЕНЕДЖМЕНТА В ЗАКУПКАХ

ESG AS A STRATEGIC COMPONENT OF RISK-MANAGEMENT IN PROCUREMENT

Firsov Igor Olegovich

Ph.D student, faculty of economics and management, Moscow International Academy,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

В статье ESG рассматривается как стратегический компонент риск-менеджмента в закупках, поскольку традиционные подходы недостаточны в условиях неопределённости. Цель — обосновать роль ESG-факторов и механизмы их интеграции в закупочные процессы на основе системного подхода и стандартов (ISO 31000). Результаты включают классификацию ESG-рисков и концептуальную модель ESG-ориентированного риск-менеджмента. Интеграция ESG снижает нефинансовые риски, повышает устойчивость цепочек поставок и укрепляет конкурентные позиции. Выводы могут быть использованы при разработке корпоративных стратегий устойчивого развития и совершенствовании закупочных практик.

ABSTRACT

The article examines ESG as a strategic component of risk management in procurement, as traditional approaches prove insufficient under conditions of uncertainty. The aim is to substantiate the role of ESG factors and the mechanisms for their integration into procurement processes based on a systems approach and standards (ISO 31000). The results include a classification of ESG risks and a conceptual model of ESG-oriented risk management. The integration of ESG reduces non-financial risks, enhances supply chain resilience, and strengthens competitive positions. The findings can be used in developing corporate sustainability strategies and improving procurement practices.

Ключевые слова: ESG; риск-менеджмент; закупочная деятельность; устойчивые закупки; цепочки поставок; ESG-риски; устойчивое развитие.

Keywords: ESG; risk management; procurement; sustainable procurement; supply chains; ESG risks; sustainability.

Введение

Методологической основой исследования послужил системный и междисциплинарный подход, объединяющий концепции ESG, теорию риск-менеджмента и управление закупочной деятельностью в цепях поставок. В работе используется совокупность общенаучных и специальных методов исследования, включая анализ и синтез, индукцию и дедукцию, сравнительный и структурно-функциональный анализ, а также методы обобщения и классификации. Такой подход позволяет рассматривать ESG не как изолированный набор нефинансовых показателей, а как элемент стратегической системы управления рисками в закупках.

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов, посвящённые вопросам устойчивого развития, ESG-интеграции, управления рисками и устойчивости цепочек поставок. При формировании концептуальной рамки исследования использовались положения теории устойчивых цепей поставок и концепции supply chain resilience, в рамках которых закупочная функция рассматривается как ключевой источник и одновременно механизм снижения системных рисков. В качестве дополнительной теоретической основы использованы исследования, обосновывающие влияние ESG-показателей на долгосрочную устойчивость и адаптивность компаний в условиях неопределённости.

Методический инструментарий исследования включает контент-анализ научных публикаций и аналитических отчётов, посвящённых ESG и управлению рисками в цепях поставок. На основе анализа работ, рассматривающих ESG-подходы к управлению рисками закупок, были выделены ключевые группы ESG-рисков: экологические риски поставщиков, социальные риски трудовых практик и управленческие риски корпоративного контроля и прозрачности. Данные группы использовались для построения обобщённой классификации ESG-рисков в закупочной деятельности.

Обзор литературы

В научной литературе ESG рассматривается в нескольких взаимосвязанных направлениях: как инструмент оценки нефинансовых рисков, элемент устойчивого развития и фактор устойчивости цепей поставок. В последние годы акцент смещается от деклараций к прикладной интерпретации ESG в системах управления рисками, особенно в закупках и взаимодействии с поставщиками. Аналитически здесь важно отметить два момента: во-первых, закупки всё чаще позиционируются как «точка входа» ESG-рисков в операционную деятельность компании; во-вторых, само понимание устойчивости цепочек поставок (supply chain resilience) эволюционирует от чисто логистического (диверсификация, запасы) к институциональному, где ключевую роль играют управленческие механизмы, встроенные в закупочную функцию [7, с. 9–11]; [8]. ESG перестаёт быть внешним отчётным требованием и становится внутренним операционным параметром.

Зарубежные исследования устойчиво показывают, что высокие ESG-показатели коррелируют со снижением волатильности и повышением устойчивости к кризисным шокам, а систематическая ESG-оценка поставщиков снижает вероятность сбоев поставок и репутационных потерь [9, с. 4–6]; [13, с. 4418]; [6, с. 6–8]. При этом, как подчёркивают методологические работы, цифровые платформы для мониторинга и раннего выявления рисков не заменяют управленческих механизмов, а усиливают их эффективность только при наличии сформированной корпоративной ESG-стратегии [6, с. 7–9]. Ключевой аналитический вывод из этого массива: эффективность ESG в цепях поставок определяется не объёмом собираемых данных и не фактом декларирования принципов, а степенью встроенности ESG-логики в регулярные закупочные решения — от квалификации поставщиков до контрактных условий.

В российской литературе ESG-повестка формируется преимущественно в контексте устойчивого развития и инвестиционного анализа, фиксируя положительное влияние ESG-факторов на финансовую устойчивость, но отмечая ограниченность практических инструментов внедрения [2, с. 82–84]; [1, с. 121–123]. Аналитическое обобщение: если на Западе основная проблема — интеграция ESG в уже существующие риск-модели и операционные процессы, то в России разрыв иной — между стратегическими декларациями и полным отсутствием системной ESG-аналитики в закупочной функции. Международные методики требуют серьёзной адаптации к национальной институциональной среде, а «зелёные» закупки пока остаются скорее инструментом снижения регуляторных рисков, чем драйвером устойчивости цепочек поставок [4]; [5].

Несмотря на рост числа исследований, в научной литературе сохраняется недостаточная проработанность вопроса интеграции ESG именно в риск-менеджмент закупок как самостоятельную управленческую подсистему [10]. Итоговый аналитический тезис: закупочная функция остаётся «слепым пятном» ESG-трансформации — её потенциал как механизма трансляции ESG-принципов по всей цепочке создания стоимости пока реализован слабо как в зарубежной, так и в российской практике. Это обусловливает необходимость формирования целостной концепции ESG-ориентированного управления закупочными рисками.

Результаты и обсуждение

В рамках проведённого исследования получены результаты, совокупность которых составляет научную новизну статьи. В отличие от существующих работ, рассматривающих ESG преимущественно в контексте инвестиционного анализа или корпоративной отчётности, в данном исследовании ESG представлен не как внешний нормативный фильтр, а как встроенный стратегический компонент риск-менеджмента закупок. Новизна конкретизируется в следующих положениях:

Уточнена роль закупочной функции в системе ESG-ориентированного управления: закупки позиционируются не как объект ESG-ограничений, а как субъект активного управления нефинансовыми рисками — «операционный клапан», через который ESG-риски либо поступают в компанию, либо блокируются на этапе выбора и мониторинга поставщиков.

Разработана и обоснована классификация ESG-рисков в закупочной деятельности, дифференцированная по трём группам (экологические, социальные, управленческие) и двум уровням возникновения (риски поставщика и риски взаимодействия). В отличие от общепринятых отраслевых таксономий, предложенная классификация привязана к конкретным этапам закупочного цикла — от преквалификации до постконтрактного мониторинга.

Предложена концептуальная модель ESG-ориентированного риск-менеджмента в закупках, интегрирующая стандарт ISO 31000 с этапами закупочного процесса (анализ потребности → выбор поставщика → контрактация → мониторинг → пересмотр). Модель фиксирует не декларативные принципы, а конкретные управленческие действия на каждом этапе, что отличает её от существующих рамочных конструкций общего характера.

На основе обобщения зарубежных и отечественных исследований [6]; [2] выделены три категории ESG-рисков, релевантных для закупочной функции. Классификация представлена в таблице 1.

Таблица 1.

Классификация ESG-рисков в закупочной деятельности

При этом введено дополнительное различение: риски поставщика (обусловленные его внутренними практиками) и риски взаимодействия (возникающие на стыке компаний — например, различия в стандартах отчётности, асимметрия информации о субподрядчиках). Данное различение важно, поскольку разные типы рисков требуют разных инструментов управления (аудит vs. контрактные условия vs. совместное развитие).

Модель построена на совмещении цикла риск-менеджмента по ISO 31000 (идентификация → анализ → оценка → обработка → мониторинг) с пятью этапами закупочного процесса. Для каждого пересечения определена конкретная управленческая процедура. Модель сформулирована в рамках таблицы 2.

Таблица 2.

Концептуальная модель ESG-ориентированного риск-менеджмента в закупках

Принципиальным отличием предложенной модели является то, что ESG-факторы не добавляются «сверху» как отдельное требование, а прошиваются сквозь все этапы закупочного цикла, что соответствует стратегическому, а не комплаенс-подходу.

Выявлены и систематизированы три основных механизма, которые могут использоваться как самостоятельно, так и в комбинации:

Нормативно-контрактный механизм — включение ESG-требований в тендерную документацию и контракты (право аудита, условия досрочного расторжения при ESG-нарушениях, обязанность раскрытия субподрядчиков). Эффективен для управленческих (G) рисков.

Оценочно-мониторинговый механизм — использование ESG-скорингов, аудитов и цифровых платформ для раннего выявления рисков [6, с. 7–9]. Критичен для экологических (E) и социальных (S) рисков.

Механизм совместного развития — программы повышения ESG-зрелости поставщиков (обучение, совместные проекты, долгосрочные контракты с поэтапным повышением требований). Наиболее перспективен для стратегических поставщиков и в условиях, где рынок не предлагает альтернатив с высоким ESG-рейтингом.

Полученные результаты подтверждают и одновременно уточняют выводы, представленные в обзоре литературы. С одной стороны, исследование поддерживает тезис о том, что высокие ESG-показатели коррелируют с устойчивостью цепочек поставок [13]; [9]. С другой стороны, предложенная классификация и модель показывают, что сама по себе корреляция не является достаточным основанием для управленческих решений — необходима процедурная привязка ESG к конкретным точкам закупочного цикла.

Сравнение с зарубежными подходами [7]; [8] показывает, что предложенная модель идёт дальше концепции «устойчивых цепочек поставок» в её классическом понимании, поскольку фиксирует не желаемые состояния, а пошаговые управленческие процедуры. Это особенно важно для компаний, находящихся на начальных этапах ESG-трансформации и нуждающихся не в стратегических декларациях, а в операциональных инструкциях.

В контексте российской практики, где, как отмечают Галазова и Вострикова, ESG-подходы в закупках носят фрагментарный характер, предложенная модель может служить дорожной картой для последовательной интеграции [1]; [2]. При этом следует признать, что полная реализация модели требует двух условий: (1) наличия минимального объёма ESG-данных по поставщикам (что в российских условиях часто отсутствует) и (2) готовности закупочных подразделений к изменению процедур, что относится скорее к области организационного поведения, нежели методологии.

Заключение

В ходе проведённого исследования было обосновано, что ESG следует рассматривать не только как концепцию устойчивого развития или инструмент инвестиционного анализа, но и как стратегический компонент системы риск-менеджмента в закупочной деятельности. Современные условия функционирования компаний, характеризующиеся высокой степенью неопределённости, усложнением цепочек поставок и усилением регуляторных требований, обуславливают необходимость расширения традиционных подходов к управлению закупочными рисками за счёт учёта экологических, социальных и управленческих факторов [7, с. 12–14].

Анализ научной литературы и нормативных источников показал, что ESG-интеграция способствует повышению устойчивости цепочек поставок и снижению вероятности реализации системных рисков, связанных с деятельностью поставщиков. Зарубежные исследования подтверждают, что компании с высоким уровнем ESG-зрелости демонстрируют большую адаптивность к кризисным воздействиям и более устойчивые операционные результаты [8, с. 2360–2368]; [13, с. 4418]. В этой связи закупочная функция выступает ключевым элементом трансляции ESG-принципов в операционную деятельность и одновременно инструментом проактивного управления рисками.

В рамках исследования было показано, что ESG-ориентированный риск-менеджмент в закупках предполагает расширение классификации рисков за счёт включения экологических, социальных и управленческих аспектов, а также их интеграцию во все этапы закупочного процесса. Использование принципов, закреплённых в ГОСТ Р ИСО 31000–2019, позволяет обеспечить методологическую согласованность ESG-подходов с действующими системами управления рисками и повысить их прикладную ценность [3]. При этом ESG-факторы выступают не альтернативой традиционным методам риск-менеджмента, а их логическим развитием.

Сравнительный анализ отечественных и зарубежных практик выявил различия в уровне институциональной и методической проработанности ESG-интеграции в закупках. В зарубежных компаниях ESG-критерии чаще формализованы и встроены в процедуры оценки и мониторинга поставщиков, что повышает прозрачность цепочек поставок и снижает нефинансовые риски [6, с. 9–11]; [10]. В российских компаниях ESG-подходы в закупочной деятельности находятся на стадии формирования и зачастую носят фрагментарный характер, что подтверждается результатами отечественных исследований [2, с. 85–87]; [1, с. 123–125].

Проведённое исследование подтверждает, что интеграция ESG в систему риск-менеджмента закупок является обоснованным и перспективным направлением развития корпоративного управления. Полученные выводы могут быть использованы при разработке корпоративных стратегий устойчивого развития, формировании стандартов закупочной деятельности и совершенствовании практик управления цепями поставок. Направлениями дальнейших исследований могут стать разработка количественных показателей ESG-рисков в закупках, эмпирическая проверка эффективности ESG-ориентированных моделей и анализ отраслевой специфики внедрения ESG в закупочную деятельность.

Список литературы:

1. Вострикова Е. О., Мешкова А. П. ESG-критерии в инвестировании: зарубежный и отечественный опыт // Финансовый журнал. 2020. № 12 (4). С. 117–129.
2. Галазова С. С. Влияние ESG-факторов на устойчивое развитие компаний и финансовую результативность корпоративного сектора // Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). 2018. № 4 (64). С. 81–86.
3. ГОСТ Р ИСО 31000-2019. Менеджмент риска. Принципы и руководство. — М.: Стандартинформ, 2020.
4. Санникова, К.А. Интеграция ESG-факторов в систему управления рисками российских горнодобывающих предприятий // К.А. Санникова // Modern Economy Success. - 2024. № 2. - 122-141. - http://mes-journal.ru (дата обращения: 14.04.2026). doi: 10.58224/2500-3747-2024-2-122-141
5. Дегтев Г. В., Сергеева С. А., Исаков В. В., Маслов С. С., Щербакова А. А. Современная отечественная повестка ESG-трансформации: зеленые закупки // Финансовые рынки и банки. 2023. №6. — С. 23–25. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennaya-otechestvennaya-povestka-esg-transformatsii-zelenye-zakupki (дата обращения: 08.04.2026).
6. Cao, F. Reducing sustainable supply chain risks: a digital technology-enabled risk management framework for ESG-oriented engineering procurement / F. Cao, L. Liu, W. Song // Complex Engineering Systems. — 2025. — Vol. 5, no. 3. — Art. 10 (25 p.). — DOI: 10.20517/ces.2025.35.
7. Christopher M., Peck H. Building the resilient supply chain // The International Journal of Logistics Management. 2004. Vol. 15, No. 1. P. 1–14.
8. Ivanov D. Comparative analysis of product and network supply chain resilience // International Transactions in Operational Research. 2025. — Vol. 33, No 4, P. 2358–2376.
9. Liu Z. The strategic case for ESG: risk management and long-term sustainability // Advances in Economics, Management and Political Sciences. 2025. Vol. 194. P. 1–10.
10.  OECD. ESG Investing: Practices, Progress and Challenges. — Paris : OECD Publishing, 2020. — 88 p. — URL: oecd.org (дата обращения: 08.04.2026).
11. Reuter M., et al. Sustainable procurement practices: ESG-integrated supply chain models // IRE Journals. 2025.
12. Sanders N. R. Supply chain risk management and resilience: theory and practice // Journal of Operations Management. 2022.
13. Yuan Y., Dai H., Ma J. The impact of corporate ESG performance on supply chain resilience: a mediation analysis // Sustainability. 2025. Vol. 17, No. 10. Art. 4418. DOI: 10.3390/su17104418.