АНАЛИЗ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ УСТОЙЧИВЫМ РАЗВИТИЕМ ПРЕДПРИЯТИЯ В FMCG

ANALYSIS OF METHODS FOR MANAGING ENTERPRISE SUSTAINABLE DEVELOPMENT IN FMCG

Demichev Dmitry Dmitrievich

Postgraduate student, Moscow International Academy,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

В статье систематизируются и анализируются методы управления устойчивым развитием предприятия на примере сектора FMCG. Показано, что отраслевые особенности (высокая оборачиваемость, чувствительность к цене, экологический след упаковки и сложность цепей поставок) обостряют требования к интеграции целей устойчивого развития в стратегию, процессы и систему контроля. Выделены группы управленческих методов (стратегические, процессные, организационные, оценочные и коммуникационные) и раскрыта роль цифровой трансформации как фактора повышения измеримости и управляемости устойчивых результатов. Результатом исследования является классификация методов и критерии их выбора для предприятий FMCG без разработки прикладного механизма управления.

ABSTRACT

The paper systematizes and analyzes methods for managing enterprise sustainable development in the FMCG sector. It shows that industry-specific factors (high turnover, price sensitivity, packaging footprint, and supply-chain complexity) increase the need to integrate sustainability objectives into strategy, operations, and control systems. The study proposes a classification of management methods (strategic, process, organizational, measurement, and stakeholder-focused) and discusses digital transformation as an enabler of measurability and governance of sustainability outcomes. The main contribution is a conceptual framework and selection criteria for FMCG companies without developing an applied management mechanism.

Ключевые слова: устойчивое развитие; экологические, социальные и управленческие факторы; цифровая трансформация; методы управления; FMCG; цепи поставок; нефинансовая отчетность

Keywords: sustainable development; environmental, social and governance factors; digital transformation; management methods; FMCG; supply chain; non-financial reporting

Введение

Устойчивое развитие предприятия в последние годы рассматривается не только как социально-экологический императив, но и как условие долгосрочной конкурентоспособности: доступ к капиталу, устойчивость цепей поставок, доверие потребителей и регуляторов всё чаще связываются с качеством практик устойчивого развития организации [3; 6; 9]. Параллельно усиливается влияние цифровой трансформации на управленческие контуры — от построения сквозной отчетности и аналитики до переосмысления бизнес-моделей и процессов принятия решений [5; 11]. В результате перед компаниями возникает задача выстраивания методов управления, позволяющих переводить цели устойчивого развития в измеримые результаты.

Для сектора FMCG (fast-moving consumer goods) данная задача имеет повышенную сложность. С одной стороны, отрасль характеризуется высокой оборачиваемостью, массовыми операциями и сложной логистикой, что увеличивает операционные риски и усложняет контроль за воздействием по всей цепочке создания ценности. С другой стороны, экологический след упаковки и ожидания потребителей делают устойчивость фактором репутационной устойчивости и лояльности [1; 2].

Цель статьи — провести анализ и систематизацию методов управления устойчивым развитием предприятия в FMCG, сфокусировавшись на теоретической части исследования и не разрабатывая организационно-экономический механизм управления. Задачи работы включают: (1) уточнение теоретических оснований устойчивого развития предприятия; (2) выделение отраслевой специфики FMCG, влияющей на выбор управленческих методов; (3) классификацию методов управления устойчивым развитием и описание их роли; (4) формирование критериев отбора методов с учетом цифровой трансформации.

Методологическая основа исследования — анализ и синтез научной литературы, сравнительный анализ подходов и структурно-логическое моделирование, позволяющее представить взаимосвязи между целями, методами и контекстными факторами. Информационной базой служат отечественные и зарубежные публикации, а также материалы, отражающие современные направления устойчивого развития и цифровой трансформации [3–5; 10–11].

1. Теоретические основания управления устойчивым развитием предприятия

В современной литературе устойчивое развитие предприятия трактуется как способность организации обеспечивать долгосрочную результативность, сохраняя баланс экономических целей с экологическими и социальными ограничениями. Классический подход triple bottom line подчеркивает необходимость одновременного достижения «экономической», «социальной» и «экологической» эффективности [6]. В практическом измерении это означает переход от разрозненных инициатив к управляемой системе целей, процессов и показателей.

Существенный вклад в развитие методологии управления устойчивостью внесли стейкхолдерские концепции, рассматривающие предприятие как узел интересов собственников, работников, государства, местных сообществ, поставщиков и потребителей [7]. Для управления устойчивым развитием это важно по двум причинам: во‑первых, устойчивые цели становятся результатом согласования интересов; во‑вторых, методы управления должны учитывать как экономические, так и нефинансовые эффекты, часто распределенные между участниками цепи.

Идея «создания разделяемой ценности» акцентирует, что устойчивые решения могут быть встроены в конкурентную стратегию — через обновление продуктов, пересборку цепочек поставок и развитие локальных кластеров [9]. Однако интеграция устойчивости в стратегию требует управленческих методов, обеспечивающих координацию целей и контроль исполнения на уровне функций, проектов и процессов.

Цифровая трансформация усиливает потенциал управляемости устойчивого развития, поскольку расширяет возможности сбора данных, измерения и мониторинга, а также ускоряет изменения бизнес-процессов. В исследованиях отмечается, что цифровая стратегия и управленческие практики трансформации становятся критическими факторами эффективности организационных изменений [5; 8; 11]. При этом цифровые решения выступают не самоцелью, а инструментом повышения прозрачности, сопоставимости и скорости управленческих циклов.

2. Особенности FMCG, влияющие на выбор методов управления устойчивым развитием

FMCG-сектор характеризуется массовостью операций, большим ассортиментом и высокой частотой закупок, что повышает требования к надежности и масштабируемости управленческих инструментов. Управление устойчивостью в FMCG выходит за пределы производственной площадки и охватывает взаимодействие с поставщиками сырья и упаковки, дистрибьюторами, ритейлом и инфраструктурой переработки отходов [1].

Экологический аспект устойчивости в FMCG во многом связан с упаковкой и обращением с отходами. Компании вынуждены управлять компромиссами между функциональностью, стоимостью, требованиями безопасности и экологическим следом. Дополнительным фактором выступает «видимость» FMCG для потребителя: устойчивые практики быстро становятся элементом репутационного капитала, но также и источником рисков (обвинения в «greenwashing», несоответствие заявлений и фактов).

Социальное измерение устойчивости в FMCG часто связано с условиями труда в цепях поставок, безопасностью продукции, этичностью маркетинговых практик и доступностью товаров. Управленческий контур корпоративного управления приобретает значение системообразующего элемента: именно его качество определяет возможность долгосрочной согласованности целей, ответственности и контроля [3].

Наконец, цифровая трансформация в FMCG проявляется в развитии аналитики спроса, автоматизации планирования, прослеживаемости, управлении качеством и логистике. Это создает предпосылки для более точного учета нефинансовых эффектов и управленческого контроля, но одновременно повышает требования к данным, компетенциям и организационным изменениям [4; 11].

3. Классификация методов управления устойчивым развитием предприятия в FMCG

В целях систематизации методов управления устойчивым развитием в FMCG целесообразно выделить несколько взаимосвязанных групп: (а) стратегические методы; (б) методы корпоративного управления и организационного обеспечения; (в) процессные и операционные методы; (г) методы измерения, отчетности и контроля; (д) методы взаимодействия со стейкхолдерами и развития культуры. Такое разделение отражает управленческий цикл «цели — исполнение — измерение — корректировка» и позволяет связать устойчивость с цифровыми инструментами.

Стратегические методы направлены на интеграцию устойчивости в долгосрочные цели предприятия. К ним относятся: формирование повестки и приоритетов на основе значимости (материальности), включение целей в стратегические карты, портфельное управление проектами, сценарный анализ рисков и возможностей. В FMCG стратегические решения часто фокусируются на упаковке, энергоэффективности, устойчивых закупках и логистике, а также на изменении потребительских практик через продуктовые инновации и коммуникации [1; 9].

Организационные методы и методы корпоративного управления обеспечивают закрепление ответственности и полномочий: создание комитетов/функций по устойчивому развитию, распределение ролей между подразделениями (закупки, производство, логистика, маркетинг, финансы), встраивание показателей устойчивости в систему мотивации и управленческого контроля. Значимость данной группы обусловлена тем, что устойчивость требует межфункциональной координации и снижает эффективность «фрагментарных» инициатив [3; 4].

Процессные и операционные методы связаны с управлением цепочками поставок и жизненным циклом продукта. В FMCG ключевыми объектами выступают: стандартизация требований к поставщикам (включая экологические и социальные критерии), оптимизация логистики и запасов, управление качеством и безопасностью продукции, внедрение практик ресурсосбережения и предотвращения отходов, развитие элементов циркулярной экономики (сбор, сортировка, переработка упаковки, использование вторичного сырья). Особенность отрасли состоит в необходимости сочетания устойчивых решений с ограничениями по себестоимости и скорости вывода продуктов на рынок [1; 2].

Методы измерения, отчетности и контроля обеспечивают управляемость целей устойчивого развития через показатели и мониторинг. Сюда относятся: построение системы метрик по экологическим, социальным и управленческим направлениям, нефинансовая отчетность и раскрытие информации, внутренний аудит, оценка рисков, бенчмаркинг и внешняя верификация. Важно, что измерение должно учитывать как абсолютные показатели, так и нормированные (на единицу продукции), позволяющие корректно сравнивать периоды и бизнес-единицы. Цифровые платформы и аналитика повышают точность и регулярность измерения, но требуют единых справочников, качества данных и закрепления владельцев показателей [5; 11].

Методы взаимодействия со стейкхолдерами и развития культуры включают: диалог с потребителями и сообществами, программы вовлеченности персонала, коммуникации целей устойчивости, обучение и развитие компетенций, управление изменениями. В условиях трансформации значимы подходы к управлению изменениями, поскольку устойчивость и цифровизация затрагивают поведение сотрудников, перераспределение ролей и принятие новых правил работы [8].

Таблица 1.

Классификация методов управления устойчивым развитием предприятия в FMCG

4. Критерии выбора и сочетания методов в контуре цифровой трансформации

Выбор методов управления устойчивым развитием в FMCG целесообразно осуществлять по набору критериев. Во‑первых, по принципу значимости (материальности): методы должны соответствовать ключевым воздействиям и рискам отрасли (например, упаковка и отходы, устойчивость поставок, безопасность продукции). Во‑вторых, по организационной реализуемости: уровень цифровой зрелости, наличие данных и компетенций определяют, какие методы измерения и контроля могут быть внедрены без чрезмерных трансакционных издержек [4; 11].

В‑третьих, важен критерий экономической эффективности и масштаба: FMCG-компании часто работают в условиях низкой маржинальности, поэтому устойчивые решения должны иметь прозрачную экономическую логику или обеспечивать снижение рисков (регуляторных, репутационных, операционных) при приемлемых затратах. В‑четвертых, необходим учет цепевого эффекта: часть воздействий находится у поставщиков и потребителей, следовательно, методы устойчивых закупок, партнерств и коммуникаций становятся обязательным компонентом управленческого набора [1; 2].

С точки зрения цифровой трансформации методы можно рассматривать как «контуры», усиливающие друг друга: стратегические методы задают приоритеты, организационные — обеспечивают ответственность, процессные — дают изменения в операциях, а измерение и контроль — замыкают управленческий цикл на данных. Проблемой практики остается фрагментарность цифровых инициатив и устойчивых проектов: при отсутствии единой архитектуры показателей и владельцев процессов цифровизация не приводит к устойчивым результатам. Следовательно, цифровые решения должны сопровождаться организационными методами управления изменениями и корпоративного контроля [4; 8].

Заключение

В статье рассмотрены теоретические основания управления устойчивым развитием предприятия и показана специфика FMCG, усиливающая требования к интеграции устойчивости в стратегию, процессы и систему контроля. Основным результатом исследования является классификация методов управления устойчивым развитием предприятия в FMCG, включающая стратегические, организационные, процессные, оценочные и стейкхолдерские методы, а также раскрытие роли цифровой трансформации как фактора измеримости и управляемости устойчивых результатов.

Теоретическое значение работы состоит в систематизации методов управления устойчивым развитием применительно к FMCG с учетом многоуровневой природы экологических, социальных и управленческих факторов и влияния цифровых технологий на управленческие циклы. Практическая значимость связана с возможностью использования предложенной классификации и критериев выбора методов как основы для последующей разработки организационно-экономического механизма управления устойчивым развитием предприятия в условиях цифровой трансформации в рамках диссертационного исследования, без его построения на этапе данной статьи.

Список литературы:

1. Бессолицын Т.О., Минченкова О.Ю. Инструментарий реализации концепции устойчивого развития в компаниях отрасли FMCG // Финансовые рынки и банки. 2025. № 9. С. 13–17.
2. Маркетинг и логистика в эпоху ESG‑трансформации: монография / Т.В. Ибрагимхалилова, М.Н. Беспятая, С.П. Вакуленко [и др.] ; под общ. ред. Т.В. Ибрагимхалиловой. Донецк: ДонГУ, 2023. 311 с.
3. Савенко О.Л., Христова С.М. ESG‑факторы развития российского корпоративного сектора в условиях новой реальности // Вестник евразийской науки. 2023. Т. 15, № 6. 15 с.
4. Устойчивое развитие в условиях цифровой трансформации и предпринимательство: монография / под ред. М.А. Осипова. СПб.: Изд‑во СПбГЭУ, 2020. 213 с.
5. Bharadwaj A., El Sawy O.A., Pavlou P.A., Venkatraman N. Digital business strategy: Toward a next generation of insights // MIS Quarterly. 2013. Vol. 37, No. 2. P. 471–482.
6. Elkington J. Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Oxford: Capstone Publishing, 1998. 407 p.
7. Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Cambridge: Cambridge University Press, 2010. 292 p.
8. Kotter J.P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996. 187 p.
9. Porter M.E., Kramer M.R. Creating Shared Value // Harvard Business Review. 2011. Vol. 89, No. 1–2. P. 62–77.
10. Transforming our world: the 2030 Agenda for Sustainable Development: Resolution adopted by the General Assembly on 25 September 2015. New York: United Nations, 2015. 35 p.
11. Westerman G., Bonnet D., McAfee A. Leading Digital: Turning Technology into Business Transformation. Boston: Harvard Business Review Press, 2014. 292 p.