АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ ОПЕРАЦИОННЫХ ФАКТОРОВ НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ПРОДАЖ ОРГАНИЗАЦИИ

ANALYSIS OF THE IMPACT OF OPERATIONAL FACTORS ON SALES EFFECTIVENESS OF AN ORGANIZATION

Lukashov Artem Aleksandrovich

Postgraduate, Private educational institution of higher education «Moscow international academy»,

Russia, Moscow

Popov Grigorii Germanovich

Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Private educational institution of higher education «Moscow international academy»

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

Целью исследования являлось выявление и аналитическое обоснование влияния операционных факторов на результативность продаж организации. Методическая основа включала сопоставление показателей операционной деятельности и показателей продаж, а также их интерпретацию в логике процессного управления. В результате было показано, что наибольшая чувствительность результативности продаж наблюдается к устойчивости выполнения заказов, управляемости сроков обработки обращений и согласованности функций сбыта и снабжения. В выводах предложена схема факторной диагностики и минимальный набор измерителей, пригодный для использования в текущем управлении.

Ключевые слова: результативность продаж; операционные факторы; выполнение заказов; процессный подход; показатели деятельности.

В современной практике управления сбытом нередко фиксируется ситуация, при которой увеличение усилий по стимулированию спроса не сопровождается сопоставимым изменением итоговых показателей продаж. При этом заметим, что причины подобного несоответствия зачастую лежат не в сфере позиционирования товара или коммуникаций, а в области операционной деятельности, то есть в порядке выполнения работ, обеспечивающих движение обращения от первичного контакта до передачи товара покупателю. Согласно подходу Д. И. Баркана, управление продажами предполагает не только формирование планов и организацию работы персонала, но и обеспечение устойчивого исполнения ключевых процедур, влияющих на достижение коммерческого результата [1, с. 112]. В интересующем нас аспекте важно отметить, прежде всего, что под результативностью продаж целесообразно понимать не единичный показатель выручки, а совокупность признаков, отражающих достижение целевых ориентиров при заданных условиях, включая устойчивость объёмов, структуру сделок и повторяемость покупок; в работах Ф. Котлера и К. Л. Келлера подчёркивалось, что устойчивые результаты формируются на основе согласованности предложения, процесса обслуживания и восприятия ценности со стороны покупателя [8, с. 141].

К слову, операционные факторы в продажах удобнее рассматривать как управляемые характеристики процессов, которые поддаются измерению, наблюдению и корректировке. Принято считать, что такие характеристики проявляются в трёх взаимосвязанных областях: во времени обработки обращения, в качестве исполнения обязательств по заказу и в согласованности действий подразделений. М. Хаммер и Д. Чампи, рассматривая преобразование деятельности организаций, указывали на необходимость переосмысления последовательности работ и устранения несогласованных переходов между функциями, поскольку именно в них формируются потери времени и качества исполнения [12, с. 57]. Ещё одной важной чертой операционной среды, на которую довольно часто обращают внимание, является вариативность нагрузки и, как следствие, колебания производительности на одинаковых по содержанию этапах обработки обращений. На наш взгляд, вряд ли следует отрицать тот факт, что для продаж существенным становится не столько «среднее» качество выполнения работ, сколько устойчивость этого качества при изменении потока заказов.

Обзор разных взглядов на трактовку понятия операционной результативности показывает, что особое место занимает управляемость процессов и их статистическая предсказуемость. Э. Деминг связывал устойчивое улучшение итоговых показателей с устранением причин вариации и с формированием управляемой системы, в которой показатели не «объясняются задним числом», а поддерживаются методически и организационно [6, с. 88]. Следовательно, анализ влияния операционных факторов на продажи должен строиться так, чтобы устанавливались причинные связи, а не только фиксировались внешние совпадения динамики. В этом отношении полезной оказывается логика ограничения пропускной способности: Э. М. Голдратт и Д. Кокс показывали, что итоговый результат системы определяется наиболее узким звеном, и повышение частных показателей вне этого звена способно не дать эффекта либо даже ухудшить общий итог [4, с. 103]. В применении к продажам подобное ограничение может проявляться как перегрузка обработки обращений, как дефицит товара, как несвоевременная подготовка коммерческих предложений, а также как задержки согласований.

Стоит сказать, что для аналитического рассмотрения требуется выделение измерителей, позволяющих сопоставить операционную деятельность и продажи. В качестве исходной рамки может быть принята система взаимосвязанных показателей, где результаты и факторы разделяются по уровням и связываются причинно. Р. С. Каплан и Д. П. Нортон, описывая логику сбалансированной системы показателей, подчёркивали, что финансовые результаты зависят от процессов, которые создают ценность для потребителя, и от возможностей организации поддерживать эти процессы [7, с. 44]. В рассматриваемой теме это означает, что результативность продаж целесообразно соотносить с такими операционными параметрами, как доля своевременно выполненных заказов, среднее и предельное время обработки обращений, наличие товара по ключевым позициям, доля ошибок в документах и возвратов по причинам исполнения. По мнению А. Г. Головой, управление продажами приобретает прикладной характер тогда, когда контролируются не только итоги, но и условия их достижения, включая технологию работы с клиентом и порядок сопровождения сделки [5, с. 96].

Весьма любопытно, что ряд факторов, традиционно относимых к «логистике», в действительности проявляется как непосредственный детерминант продаж: для покупателя исполнение заказа является частью предложения, а задержки и ошибки переводятся им в снижение доверия, что влияет на повторные покупки. В связи с этим представляется оправданным рассматривать выполнение заказа как завершающую фазу продаж, а не как самостоятельную «послепродажную» функцию. В концепции М. Портера конкурентные преимущества связывались с деятельностью по цепочке создания ценности, где несогласованность операций ведёт к утрате преимуществ даже при сильной рыночной позиции [10, с. 169]. Следует иметь в виду, что в организациях с повторяемыми закупками у постоянных клиентов операционные нарушения оказывают накопительный эффект: единичный сбой может не изменить текущую сделку, однако влияет на вероятность следующей.

Таблица 1.

Операционные факторы и измерители, используемые при анализе результативности продаж

Однако такого рода исследования были направлены не столько на конструирование идеальной системы показателей, сколько на выделение минимального набора факторов, применимых в текущем управлении. Для этой цели полезным оказывается формализованный показатель результативности продаж, который позволяет увязать итог и операционную среду. Если придерживаться большинства рассмотренных выше определений, то результативность целесообразно фиксировать как отношение достигнутого результата к объёму управляемых усилий при учёте качества исполнения. В качестве простой интегральной меры может быть использовано выражение:

где:

1. – интегральная мера результативности продаж;
2. – объём реализованной выручки за период, руб.;
3. – число обработанных обращений (либо подготовленных коммерческих предложений) за период, ед.;
4. – доля потерь по операционным причинам (невыполненные в срок заказы, отмены из-за отсутствия товара, возвраты по причинам исполнения), доли единицы.

Очевидно, что данная формула не претендует на исчерпывающий охват всех обстоятельств, однако она позволяет, во-первых, разделить влияние «потока обращений» и «потерь исполнения», а во-вторых, получить сопоставимый во времени показатель, пригодный для факторного разложения. По утверждению Л. Боссиди и Р. Чарана, управленческая дисциплина состоит в том, что намерения переводятся в исполнение через регулярную проверку фактов и параметров, а не через декларации целей [2, с. 71]. Следовательно, при анализе операционных факторов существенным становится не расширение перечня показателей, а их регулярное применение в цикле управления.

Примечательно, также, что влияние операционных факторов часто проявляется через изменение вероятностей, а не через прямую «прибавку» к продажам. В частности, увеличение времени обработки обращения обычно снижает вероятность перехода к сделке, особенно при наличии альтернатив у покупателя; при этом сам факт обращения ещё не означает готовность к покупке. По данным В. В. Панюковой и О. Н. Жильцовой, в управлении продажами значительная роль принадлежит регламентации работы с обращениями и контролю прохождения этапов, поскольку именно на стыках этапов возникает значительная доля потерь потенциальных сделок [9, с. 54]. К этому можно добавить, что снижение потерь на одном этапе может быть нейтрализовано ростом потерь на другом, если изменения не согласованы. Так, ускорение подготовки предложения при отсутствии согласованных процедур проверки наличия товара способно увеличить число отмен уже подтверждённых заказов, что снижает доверие и ухудшает показатели повторных продаж.

Остановимся на согласованности функций, рассмотрев её в связи с классическими представлениями о совершенствовании процессов. Д. Вумек и Д. Джонс, обобщая подход бережливого производства, связывали результативность с устранением действий, не создающих ценности для потребителя, и с выравниванием потока работ [3, с. 63]. В применении к продажам это означает, что повторные согласования, дублирование ввода данных, ожидание подтверждений и исправление документов образуют «скрытые» потери, которые в управленческой отчётности иногда не фиксируются, но непосредственно увеличивают длительность сделки и снижают вероятность её завершения. Следует отметить, что здесь возможны противоположные точки зрения: часть специалистов полагает, что избыточные проверки повышают надёжность. Однако в том случае, если проверки не встроены в процесс рационально и не имеют ясного критерия, они превращаются в источник задержек и ошибок, что, как правило, ухудшает итоговые показатели.

Рисунок 1. Логическая схема влияния операционных факторов на результативность продаж организации

Рассмотрим, прежде чем перейти к выводам, практическую интерпретацию полученных соображений. В рамках текущего управления целесообразно выделить небольшое число контрольных параметров и установить их допустимые значения. В качестве примера может быть использован следующий перечень, который, хотя и представлен в виде краткого списка, в дальнейшем должен быть переведён в регламент наблюдения: время обработки обращения; доля заказов, выполненных в срок; доля отмен по причинам отсутствия товара; доля возвратов по причинам исполнения; длительность согласований. Заметим в связи с этим, какой смысл и содержание вкладывается в понятие «операционный фактор»: речь идёт не о внешнем условии, а о характеристике деятельности, которая может быть изменена через организационные решения, распределение ответственности и настройку процедур. Согласно позиции Д. И. Баркана, система управления продажами становится устойчивой при наличии единых правил взаимодействия с клиентом и контролируемой технологии прохождения сделки, что снижает зависимость результата от случайных обстоятельств [1, с. 287]. В анализе Д. В. Трофимова, выполненном на материале розничных банковских услуг, обращалось внимание на то, что результат продаж определяется не только качеством предложения, но и организацией процесса, включая скорость и точность обслуживания, что вполне переносимо и на иные сферы [11, с. 60].

В заключение отметим, что в результате углубленного анализа и обобщения имеющегося массива информации следует признать: операционные факторы оказывают системное влияние на результативность продаж, причём воздействие проявляется главным образом через устойчивость выполнения обязательств, через управляемость сроков обработки обращений и через согласованность функций, участвующих в сделке. Сказанное позволяет сделать вывод о практической целесообразности факторной диагностики, при которой итоги продаж соотносятся с ограниченным набором операционных измерителей, а управленческие решения опираются на регулярное наблюдение отклонений. Подведя итоги, следует сказать, что использование процессного подхода и логики ограничений создаёт методическую основу для повышения результативности без механического наращивания объёма стимулирования спроса, поскольку устраняются причины потерь, возникающие внутри самой деятельности; по мнению Э. Деминга, именно работа с причинами вариации позволяет обеспечить предсказуемость результата и снизить «случайность успеха» [6, с. 214].

Список литературы:

1. Баркан Д.И. Управление продажами: учебник / Д. И. Баркан; Высшая школа менеджмента СПбГУ. – Санкт-Петербург : Издательский дом Санкт-Петербургского государственного университета, 2007. – 908 с.
2. Боссиди Л., Чаран Р. Искусство результативного управления / Л. Боссиди, Р. Чаран. – Москва : Альпина Паблишерз, 2010. – 279 с.
3. Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании : перевод с английского / Д. Вумек, Д. Джонс. – 12-е изд. – Москва : Альпина Паблишер, 2019. – 472 с.
4. Голдратт Э.М., Кокс Д. Цель: процесс непрерывного улучшения. Специальное издание / Э. М. Голдратт, Д. Кокс; перевод с английского Е. Федурко. – Минск : Попурри, 2024. – 400 с.
5. Голова А.Г. Управление продажами: учебник. – 3-е изд., стер. – Москва : Дашков и К, 2020. – 278 с.
6. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Э. Деминг. – 10-е изд. – Москва : Альпина Паблишер, 2024. – 417 с.
7. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию : перевод с английского / Р. С. Каплан, Д. П. Нортон. – 3-е изд., испр. и доп. – Москва : Олимп-Бизнес, 2016. – 294 с.
8. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент : пер. с англ. / Ф. Котлер, К. Л. Келлер. – 15-е изд. – Санкт-Петербург; Москва; Екатеринбург : Питер, 2018. – 848 с.
9. Панюкова В.В., Жильцова О.Н. (ред.). Управление продажами: учебник для бакалавров / под редакцией В. В. Панюковой и О. Н. Жильцовой. – Москва : Центр каталог, 2020. – 208 с.
10. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. – Москва : Альпина Паблишер, 2016. – 716 с.
11. Трофимов Д.В. Сущность и содержание управления продажами розничных банковских услуг в современных условиях / Д. В. Трофимов // Международный бухгалтерский учет. – 2011. – № 43. – С. 59–63.
12. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Д. Чампи; пер. с англ. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 283 с.