ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

A PROCESS-BASED APPROACH AS A TOOL FOR IMPROVING AN ORGANISATION'S OPERATIONAL EFFICIENCY

Nasibullin Ilvir Ildarovich

postgraduate student, Moscow International Academy,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

В статье обосновывается роль процессного подхода как ключевого механизма повышения операционной эффективности организаций в условиях цифровой трансформации и ускоренного инновационного развития. Через анализ сущности процессного подхода, его влияния на операционные показатели, выявление барьеров внедрения (включая слабую интеграцию в систему управления и сопротивление персонала изменениям) и обоснование направлений совершенствования демонстрируется, что переход от функционально-ориентированного к процессному управлению позволяет оптимизировать ресурсы, минимизировать потери и обеспечить стратегическую согласованность деятельности. Методологической основой исследования послужили анализ научных источников, систематизация концептуальных подходов и сравнительный анализ эволюции процессного управления. Полученные выводы подчеркивают необходимость интеграции процессного подхода в стратегическое планирование, вовлечения персонала и использования цифровых инструментов для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

ABSTRACT

The article substantiates the role of the process approach as a key mechanism for enhancing organizational operational efficiency amid digital transformation and accelerated innovative development. Through analysis of the process approach essence, its impact on operational indicators, identification of implementation barriers (including weak integration into the management system and staff resistance to change), and justification of improvement directions, it is demonstrated that the transition from functionally-oriented to process management enables resource optimization, loss minimization, and strategic alignment of activities. The methodological basis includes analysis of scientific sources, systematization of conceptual approaches, and comparative analysis of process management evolution. The findings emphasize the need for integrating the process approach into strategic planning, staff involvement, and digital tools to achieve sustainable competitive advantage.

Ключевые слова: процессный подход; операционная эффективность; цифровая трансформация; управление бизнес-процессами; стратегическая согласованность; сопротивление изменениям; интеграция процессов.

Keywords: process approach; operational efficiency; digital transformation; business process management; strategic alignment; resistance to change; process integration.

Современные организации функционируют в условиях высокой динамики внешней среды, где цифровая трансформация и инновационное развитие определяют не только конкурентоспособность, но и саму возможность выживания. В этой связи возрастает значение инструментов управления, позволяющих одновременно обеспечивать внутреннюю согласованность и внешнюю адаптивность. Процессный подход, возникший как альтернатива традиционному функциональному разделению труда, предлагает рассматривать организацию как систему взаимосвязанных процессов, ориентированных на создание ценности для клиента [5, с. 19].

Цель исследования заключается в теоретическом обосновании и анализе возможностей процессного подхода как инструмента повышения операционной эффективности в контексте цифровой трансформации. Для достижения цели решаются следующие задачи: раскрытие сущности процессного подхода в системе управления; анализ его воздействия на операционную эффективность; выявление ключевых проблем внедрения, включая слабую интеграцию в систему управления и сопротивление персонала изменениям; обоснование направлений совершенствования с использованием цифровых и инновационных инструментов. Методология опирается на анализ классических и современных научных источников, систематизацию концептуальных положений и сравнительный анализ эволюции подходов к управлению процессами. Исследование ограничено рамками менеджмента.

Процессный подход представляет собой парадигму управления, при которой деятельность организации интерпретируется как совокупность взаимосвязанных процессов, каждый из которых направлен на преобразование входов в выходы, обладающие ценностью для внутренних или внешних потребителей. В отличие от функционального подхода, фокусирующегося на иерархическом распределении задач и ответственности по подразделениям, процессный подход акцентирует внимание на сквозных цепочках создания ценности, преодолевая барьеры между структурными единицами [4, с. 16–18].

Корни этой концепции уходят в идеи реинжиниринга бизнес-процессов, где подчеркивалась необходимость радикального переосмысления деятельности для достижения прорывных улучшений [5, с. 20]. Дальнейшее развитие привело к пониманию процессов как динамичных систем, подлежащих непрерывному измерению, анализу и оптимизации [3, с. 24–25]. В современной трактовке процессный подход интегрирует элементы стратегического управления, поскольку процессы формируют цепочку ценности организации, напрямую связанную с ее конкурентными преимуществами [2, с. 67]. Таким образом, процессное управление выступает не как технический инструмент, а как идеология, трансформирующая взгляд на организацию от статичной структуры к динамичной системе создания ценности.

Операционная эффективность понимается как способность организации достигать максимальных результатов при рациональном использовании ресурсов, минимизируя потери и обеспечивая стабильность процессов. Эта категория выходит за рамки простого снижения издержек и охватывает комплексное улучшение производительности, скорости, качества и гибкости операций. В отличие от стратегической эффективности, ориентированной на выбор позиционирования на рынке, операционная эффективность фокусируется на реализации стратегий на уровне повседневной деятельности [2, с. 18–19].

Ключевыми показателями операционной эффективности традиционно выступают время цикла процесса, уровень дефектов, использование мощностей, затраты на единицу продукции или услуги, а также индексы удовлетворенности клиентов. В условиях цифровой трансформации к ним добавляются метрики, связанные с автоматизацией, масштабируемостью и скоростью адаптации процессов. Операционная эффективность становится индикатором зрелости системы управления: чем выше степень интеграции и прозрачности процессов, тем эффективнее используются ресурсы и тем меньше скрытых потерь возникает на стыках функций.

Переход к процессному управлению оказывает многогранное воздействие на операционную эффективность. Во-первых, ориентация на сквозные процессы позволяет устранять дублирование функций и разрывы в передаче информации между подразделениями, что напрямую снижает время выполнения операций и операционные издержки. Во-вторых, систематическое измерение и анализ процессов создает основу для непрерывного улучшения, где каждый цикл выявляет узкие места и потенциал оптимизации [3, с. 39–41]. В-третьих, процессный подход способствует стратегической согласованности: процессы выстраиваются в соответствии с целями, транслируемыми через сбалансированную систему показателей, что обеспечивает перевод стратегических установок в операционные действия [1, с. 19–22]. Наконец, в цепочке ценности процессы становятся источником устойчивого конкурентного преимущества, поскольку их оптимизация труднее поддается копированию конкурентами по сравнению с функциональными улучшениями [2, с. 67]. Организации, последовательно внедряющие процессный подход, демонстрируют более высокие темпы роста производительности и снижение операционных рисков.

Несмотря на теоретическую привлекательность, практическое внедрение процессного подхода сталкивается с рядом системных ограничений. Одной из наиболее распространенных проблем выступает формальное внедрение, когда процессы описываются и документируются, но не интегрируются в повседневное управление, что приводит к бюрократизации и утрате доверия к изменениям [3, с. 42].

Проблема 1. Слабая интеграция процессного подхода в систему управления. Процессный подход часто применяется изолированно и не влияет на ключевые управленческие решения, оставаясь параллельной системой, не связанной со стратегическим планированием и контролем. Это приводит к разрыву между процессными описаниями и реальными механизмами принятия решений, снижая общую эффективность управления [1, с. 19–22].

Проблема 2. Сопротивление персонала изменениям. Сотрудники, привыкшие к функциональной ответственности, воспринимают процессные изменения как формальность или дополнительную нагрузку, что проявляется в сопротивлении, недостаточной инициативе по улучшению и фрагментарном понимании вклада собственной деятельности в общий результат [4, с. 22–23; 5, с. 21]. Для снижения сопротивления персонала изменениям требуется: вовлекать сотрудников в описание и улучшение процессов; проводить обучение основам процессного управления; привязывать систему мотивации к результатам сквозных процессов, а не отдельных функций [4, с. 22–23].

Особенно остро проблема проявляется в недостаточной цифровизации процессного управления. Отсутствие интегрированных систем приводит к тому, что процессы остаются на бумаге или в разрозненных документах, лишая руководство возможности реального мониторинга и оперативного вмешательства [3, с. 204].

Для преодоления выявленных ограничений требуется переход к глубокой интеграции процессного подхода с использованием цифровых и инновационных технологий. Центральным элементом выступает внедрение систем управления бизнес-процессами (BPM), позволяющих моделировать, исполнять, мониторить и оптимизировать процессы в реальном времени [3, с. 231].

Цифровизация открывает возможности для автоматизации рутинных операций, использования аналитики больших данных для прогнозирования отклонений и применения искусственного интеллекта для динамической адаптации процессов.

Для преодоления слабой интеграции процессного подхода в систему управления необходимо: интегрировать процессное управление в систему планирования и контроля; использовать процессные данные при принятии управленческих решений; формировать процессно-ориентированную культуру управления через каскадирование стратегических целей на уровень процессов [1, с. 19–22].

Для снижения сопротивления персонала изменениям требуется: вовлекать сотрудников в описание и улучшение процессов; проводить обучение основам процессного управления; привязывать систему мотивации к результатам сквозных процессов, а не отдельных функций [4, с. 17–23].

Одновременно необходимо укреплять связь процессов со стратегией организации. Сбалансированная система показателей позволяет каскадировать стратегические цели на уровень процессов, обеспечивая их приоритетность и согласованность [1, с. 19–22]. Цепочка ценности служит ориентиром для выявления стратегически значимых процессов, на которых следует концентрировать цифровые инновации [2, с. 67].

Комплексное совершенствование процессного управления превращает его в драйвер операционной и стратегической эффективности.

Процессный подход остается мощным инструментом повышения операционной эффективности, особенно в условиях цифровой трансформации. Его сущность заключается в переходе от фрагментарного функционального управления к системному взгляду на организацию как на цепочку создания ценности. Хотя влияние на операционные показатели очевидно — через снижение потерь, ускорение циклов и повышение прозрачности, — реализация потенциала сдерживается слабой интеграцией в систему управления, сопротивлением персонала и недостаточной цифровизацией.

Перспективы совершенствования связаны с интеграцией BPM-систем, использованием аналитики и искусственного интеллекта, а также с обеспечением стратегической увязки процессов через инструменты типа сбалансированной системы показателей и вовлечения персонала. Только в этом случае процессный подход способен стать устойчивым источником конкурентного преимущества, позволяющим организации активно формировать изменения внешней среды.

Список литературы:

1. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.
2. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
3. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. — М.: РИА «Стандарты и качество», 2004.
4. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
5. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 1997.