КОНКУРЕНТНЫЕ  СТРАТЕГИИ  ВЕНЧУРНЫХ  ФИРМ

Бебрис  Александр  Олегович

канд.  экон.  наук,  доц.  каф.  Общего  менеджмента  и  предпринимательства  Московского  государственного  университета  экономики,  статистики  и  информатики  г.  Москва

E-mail:  

COMPETITIVE  STRATEGIES  OF  VENTURE  FIRMS

Bebris  Alexander

ph.D.,  Assoc.  Department.  General  Management  and  Entrepreneurship  of  the  Moscow  State  University  of  Economics,  Statistics  and  Informatics

АННОТАЦИЯ

В  статье  говорится  об  основных  конкурентных  стратегиях  с  учетом  специфики  деятельности  венчурных  фирм.  Особенно  подробно  говорится  про  стратегии  лидерства,  фокусирования  и  дифференциации.  После  этого  особый  акцент  делается  на  такие  стратегии  как  интенсивный  рост  за  счет  собственных  ресурсов,  интеграционный  рост  и  рост  за  счет  внешних  ресурсов  путем  диверсификации.  Все  эти  стратегии  являются  очень  привлекательными  для  венчурных  фирм.

ABSTRACT

The  article  describes  the  basic  competitive  strategies,  taking  into  account  the  specifics  of  the  venture  capital  firms.  Particularly  detailed  about  leadership  strategies,  focusing  and  differentiation.  After  this,  emphasis  is  placed  on  strategies  such  as  rapid  growth  from  its  own  resources,  the  integration  growth  and  growth  through  external  resources  through  diversification.  All  of  these  strategies  are  very  attractive  for  venture  capital  firms.

Ключевые  слова:  стратегия,  венчурная  фирма

Keywords:  strategy,  venture  firm

При  разработке  стратегии  особенно  важно  также  особое  внимание  уделять  рассмотрению  конкурентных  стратегий  [4].  Существует  различная  классификация  конкурентных  стратегий.  Особый  интерес  для  вечнурных  фирм  представляет  матрица  конкурентных  стратегий  М.  Портера  [5].

Таблица  1.

Матрица  конкурентных  стратегий  М.  Портера

Важно  также  понимать,  как  предложенные  стратегии  соотносятся  с  инновационной  стратегией  развития  для  венчурных  фирм.  Можно  сказать,  что  уровень  издержек  не  является  самым  главным  критерием  успеха  венчурного  проекта.  Конечно,  может  быть  создана  инновационная  технология,  которая  значительно  минимизирует  издержки.  Но  в  то  же  время,  главное  составляющее  успеха  фирмы,  основанной  на  новой  технологии,  является  именно  уникальность,  неповторимость,  незаменимость  предлагаемой  новой  технологии.  В  этом  случае  минимизируются  не  сколько  постоянные  и  переменные  издержки,  а  сколько  издержки  времени  для  клиента,  издержки  использования  несовременных  технологий  [1].  Действительно,  в  настоящее  время  становится  всё  более  ценным  ресурсом  в  виду  его  острой  нехватки.  В  связи  с  этим  так  важно,  чтобы  новая  технология  экономила  время  клиентов,  благодаря  удобству,  неповторимости  предлагаемого  сервиса.  В  этом  случае,  даже  не  смотря  на  относительную  дороговизну  предлагаемого  продукта  или  услуги,  всё  это  значительно  компенсируется  экономией  времени  потребителя,  а  также  созданием  дополнительных  возможностей  для  эффективного  управления  бизнесом.  С  другой  стороны,  нельзя  утверждать,  что  уровень  издержек  является  совсем  маловажным  фактором  для  успешного  развития  инновационной  компании,  так  как  более  низкие  издержки  позволят  улучшить  конкурентоспособность  фирмы.  Более  низкие  издержки  в  традиционном  понимании  позволят  скорее  добиться  эффективности  проекта,  достичь  точки  безубыточности.  Особенно  ярко  это  проявляется  в  последнее  время  на  примере  интернет-магазинов  [2].  Далеко  не  маловажным  также  является  эффект  масштаба.  Однако  в  современной  экономике,  основанной  на  знаниях,  высокая  эффективность  бизнеса  невозможна  без  соответствующего  качества.  Важнейший  критерий  успеха  именно  инновационной  фирмы  —  качество,  что,  в  свою  очередь,  требует  дополнительных  финансовых  вложений  [6].  Венчурные  фирмы  требуют  часто  значительных  инвестиций  на  ранних  стадиях  жизненного  цикла,  вкладываются  значительные  денежные  средства.  Это  происходит  в  виду  того,  что  конечная  цель  венчурного  предпринимателя  и  венчурного  капиталиста  —  получить  не  просто  успешный  проект,  а  выдающийся  проект,  как  с  точки  зрения  сверхвысокой  прибыли,  так  и  со  стороны  уникальности  предлагаемых  технологий. 

С  другой  стороны,  помимо  возможности  фокусирования  своего  внимания  на  издержках,  у  компании  есть  другая  альтернатива  —  использование  стратегии  дифференциации.  С  точки  зрения  стратегии  инновацинного  развития,  дифференциация  является  важнейшим  элементом  для  успешного  развития  инновационной  компании  в  целом.  При  реализации  стратегии  дифференциации,  венчурные  фирмы  смогут  больше  сконцентрировать  на  дальнейшим  инновационном  развитии,  на  новых  продуктовых  инновациях.  Практика  показывает,  что  разработка  одного  инновационного  продукта  приводит  не  только  к  дальнейшей  его  модификации,  но  и  созданию  сопряженных  товаров  или  предоставлению  нового  набора  услуг,  которые  могут  вызвать  особый  спрос.  Инновационная  стратегия  не  должна  строиться  лишь  в  том  узком  смысле,  когда  идет  лишь  модификация  одного  продукта  [8].  Это  справедливо  не  только  потому,  что  существует  опасность  утраты  своих  прежних  лидирующих  позиций  в  этом  узком  сегменте  в  виду  новых  инновационных  разработок  конкурентов,  но  также  и  по  другим  причинам.  Во-первых,  дифференциация  позволяется  минимизировать  риск,  когда  у  компании  существует  больший  продуктовый  портфель.  Во-вторых,  венчурная  фирма  должна  находиться  в  постоянном  развитии  своего  потенциала,  важно  постоянно  удерживать  внимание  потребителей  путем  внедрения  новых  инновационных  разработок.  В  случае  отсутствия  такой  стратегии,  возможен  лишь  кратковременный  успех,  который  не  позволит  сохранить  компании  качество  и  эффективность  в  более  отдаленной  перспективе.

Особое  внимание  заслуживает  рассмотрение  стратегий  обеспечения  роста  фирмы,  которые  традиционно  предусматривают  следующие  основные  виды:

1.  Интенсивный  рост  за  счет  собственных  ресурсов

2.  Интеграционный  рост

3.  Рост  за  счет  внешних  ресурсов  путем  диверсификации

Среди  стратегий  роста  за  счет  собственных  ресурсов  наиболее  интересными  для  венчурной  фирмы  являются  стратегии,  ориентированные  на  новый  рынок  или  продукт,  а  именно:  развитие  продукта,  проникновение  на  рынок  и  диверсификация  [3].  Традиционно  используют  стратегию  диверсификации  на  более  поздних  стадиях  жизненного  цикла  венчурной  фирмы.  Стратегия  развития  продукта  является  очень  актуальной  для  эффективного  продвижения  инноваций,  так  как  позволяет  привлекать  новых  потребителей  благодаря  уникальности  продукта  и  удерживать  старых  благодаря  непрерывным  инновациям.  Причем  в  этом  случае  возможно  сочетание  стратегий:

1.  Вариации  продукта  —  проведение  непрерывных  инноваций,  модификация  товаров  при  изъятии  старой  версии  товара  из  оборота.

2.  Дифференцирование  продукта  —  проведение  динамически  непрерывных  инноваций,  модификация  товаров  с  сохранением  старых  товаров  на  рынке.

3.  Диверсификация  продукта  —  проведение  прерывистых  инноваций,  создания  радикально  нового  товара.

Можно  сказать,  что  особо  популярной  стратегией  для  венчурных  фирм  является  —  вариация  продукта  [10].  Данная  стратегия  позволяет  не  просто  незначительно  модифицировать  продукт  или  услугу,  но  коренным  образом  показать  превосходство  модифицированного  продукта,  создавая  всё  более  новые  версии.  При  данной  политике  компании  неизбежно  происходит  ориентация  на  качество  и  эффективность.  Разработка  стратегии  инновационного  развития  для  венчурных  фирм  невозможна  без  учёта  их  специфики.  В  связи  с  этим,  так  важно  иметь  представление  о  том,  какие  стратегии  могут  быть  потенциально  более  привлекательными,  более  эффективными,  позволяющими  улучшить  качество  менеджмента.

Интеграционный  рост  также  является  привлекательной  стратегией  для  венчурных  фирм,  однако,  как  правило,  реализуется  по  прошествии  значительного  периода  времени  и  в  случае  реализации  стратегия  роста  [9].  Это  связано,  в  первую  очередь  с  тем,  что,  по  преимуществу,  венчурные  фирмы  —  небольшие  малые  инновационные  фирмы  вначале,  действующие  самостоятельно  и  привлекающие  кредит  в  форме  инвестиций  на  особых  условиях  [7].  И  лишь  по  мере  роста  фирмы,  успешного  продвижения  продукции,  охвата  новых  рынков  вопрос  об  интеграционных  процессах  становится  более  актуальным.  В  дальнейшем,  возможно  использовать  различные  виды  интеграции,  в  том  числе  виртуальной  интеграции.  Особенностью  виртуальной  интеграции  является  использование  передовых  информационных  технологий  с  целью  реализации  совместных  проектов.

Список  литературы:

1.Бебрис  А.О.  Основные  принципы  успешной  стратегии  в  рисковом  бизнесе.  Инновации  в  науке.  —  2013.  —  №  25.  —  С.  193—196.

2.Бебрис  А.О.  Оценка  конкурентоспособности  интернет-магазинов.  Экономика  и  предпринимательство.  —  2013.  —  №  11.  —  с.  901—904.

3.Бебрис  А.О.  Пути  повышения  эффективности  деятельности  инновационно-ориентированных  компаний.  Инновации  в  науке.  —  2013.  —  №  25.  —  С.  188—192.

4.Бебрис  А.О.  Разработка  стратегии  инновационного  развития  как  механизма  обеспечения  конкурентоспособности  венчурной  фирмы.  диссертация  на  соискание  ученой  степени  кандидата  экономических  наук  /  Московский  государственный  университет  экономики,  статистики  и  информатики  (МЭСИ).  Москва,  2011.

5.Бебрис  А.О.  Разработка  стратегии  инновационного  развития  как  механизма  обеспечения  конкурентоспособности  венчурной  фирмы.  автореферат  диссертации  на  соискание  ученой  степени  кандидата  экономических  наук  /  Московский  государственный  университет  экономики,  статистики  и  информатики  (МЭСИ).  Москва,  2011.

6.Егорова  Л.И.  Методика  финансового  оздоровления  экономического  субъекта.  Финансовый  менеджмент.  —  2005.  —  №  4.  —  с.  25.

7.            Крупенков  В.  Привлечение  кредитных  институтов  для  содействия  развитию  градообразующих  предприятий.  Самоуправление.  —  2012.  —  №  6—7.  —  с.  46—47.

8.Лисичкин  В.А.,  Корягин  Н.Д.,  Конотопов  М.Н.,  Иванов  А.А.  Стратегический  менеджмент.  Учебно-методический  комплекс  /  Москва,  2009.

9.Ягудин  С.Ю.,  Митюшкин  А.И.,  Бебрис  А.О.  Венчурное  инвестирование  инновационной  деятельности  России.  Транспортное  дело  России.  —  2009.  —  №  10.  —  С.  125—127.

10.Ягудин  С.Ю.,  Орехов  С.А.,  Бебрис  А.О.  Формирование  механизмов  оценки  конкурентного  потенциала  венчурных  фирм  в  рамках  стратегии  инновационного  развития.  Вопросы  статистики.  —  2011.  —  №  4.  —  С.  10—14.