РОЛЬ ЦЕПОЧКИ ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ В ПОВЫШЕНИИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ИТ-КОМПАНИИ

Ашмянская Инна Сергеевна

аспирант каф. Мировой экономики, МГИМО (У) МИД России, г. Москва

E-mail: 

Достижение конкурентоспособности, а также — что еще важнее — продолжительное удержание конкурентных позиций, возможно лишь при такой организации производственно-сбытовых процессов, которая функционирует эффективнее, чем у конкурентов. В данной статье будет приведен верхнеуровневый анализ особенностей организации цепочки добавленной стоимости в компаниях, работающих в отрасли информационных технологий, а также выведен ряд закономерностей в отношении влияния типа организации цепочки добавленной стоимости на конкурентные позиции ИТ-компании.

Цепочка добавленной стоимости как модель служит для описания процесса движения продукта от поставщика к потребителю через стадии, добавляющие этому продукту стоимость, или ценность. Анализ цепочки добавленной стоимости в компании дает понимание структуры производственного процесса для определения областей, в которых возможно повысить эффективность, тем самым повышая эффективность функционирования всей компании и укрепляя ее конкурентоспособ­ность. Таким образом, необходимо проследить, из каких процессов состоит цепочка добавленной стоимости, какие подпроцессы в ней являются ключевыми и где можно и нужно повышать эффективность.

Здесь также важно заметить, что теория цепочки добавленной стоимости, разработанная Майклом Портером в 1985 г. [11], возникла и изначально применялась по отношению к отраслям, производящим материальные блага. Лишь с середины 1990-х гг. среди зарубежных исследований появляются работы, посвященные цепочке добавленной стоимости в сфере услуг.

Но по сравнению с другими отраслями сферы услуг отрасль информационных технологий имеет свою специфику: с одной стороны, это отрасль, создающая добавленную стоимость, учитываемую в ВВП страны, а с другой стороны, это инфраструктурная среда, которая предоставляет необходимые продукты и услуги для работы других отраслей на современном технологическом уровне [1]. Эта специфика определяет особенности организации цепочки добавленной стоимости в компаниях данной отрасли.

Ниже мы рассмотрим, как модифицируется цепочка добавленной стоимости в компании, работающей в отрасли информационных технологий, с учетом описанной выше специфики этой отрасли. Сначала мы это сделаем на примере компании, производящей ИТ-оборудование (hardware, infrastructure), а затем проведем аналогичный анализ для компании, специализирующейся в области ИТ-услуг (разработка и внедрение программного обеспечения, ИТ-консалтинговые и ИТ-аутсорсинговые услуги, управление данными и т. п.).

Стандартную цепочку добавленной стоимости компании, работающей в производственной сфере можно представить так:

Анализ — Дизайн (проектирование) продукта — Разработка продукта — Производство продукта — Распространение и внедрение продукта — Поддержка и сопровождение продукта

Эта же цепочка в целом будет верна и для компании, производящей ИТ-оборудование, по крайней мере, на этапе становления ИТ-отрасли, допустим, в национальных масштабах (при условии отсутствия внешнего влияния). Однако специфика ИТ-отрасли постепенно приведет к следующим изменениям в указанной цепочке:

• Поскольку для отрасли информационных технологий основным фактором производства являются технологии и знания, основной стадией, дающей наибольшую ценность в приведенной выше цепочке, является проектирование и разработка продукта. При развитии отрасли в национальных масштабах, те игроки, которые наиболее преуспевают в разработке продукта, будут все более специализироваться именно на этой стадии. Возможно также приобретение компаниями нишевой специализации, сфокусированной именно на стадии разработки. Так, на примере ИТ-индустрии в США мы видим, что наиболее сильными конкурентными позициями в области ИТ-оборудования обладают компании, разрабатывающие и производящие составные части для конечного продукта, сборкой которого занимаются уже другие игроки. Речь идет об Intel, крупнейшем в мире разработчике процессоров с мировой долей рынка 79 % [2], и Microsoft, ведущем разработчике программного обеспечения, чья доля в мировых масштабах оценивается в 18 % (с двукратным отрывом от ближайшего конкурента IBM) [7].
• Так как разработка и производство составных частей является самодостаточной для специализации, компании, специализи­рующиеся на производстве конечного продукта, предпочитают вступать в тесные партнерские отношения с компаниями, разрабатывающими продукт. В качестве примера можно привести стратегическое сотрудничество Intelс IBM — микропроцессоры Intelиспользовались IBMдля производства персональных компьютеров этой марки с 1980-х гг. В данном случае мы видим, как цепочка добавленной стоимости с точки зрения конечного продукта вышла на межкорпоративный уровень, т. е. в своем пути от разработчика до конечного потребителя продукт проходит путь не между отделами одной компании, а между разными компаниями.
• Если производящая компания хочет укрепить свои конку­рентные позиции в отрасли, она задастся целью развить свои собствен­ные подразделения, занимающиеся разработкой конкурентоспособной технологии.

В отношении компании, специализирующейся в области ИТ-услуг, цепочка добавленной стоимости, при анализе по процессам, будет выглядеть следующим образом (поскольку, как правило, ИТ-услуга заключается в предоставлении решения определенной проблемы, именно эти термины и используются ниже) [10]:

Анализ проблемы — Дизайн решения проблемы — Создание решения — Внедрение решения на стороне клиента — Поддержание работы решения

В отношении компании, специализирующейся в области ИТ-услуг, действует следующая особенность в работе цепочки добавленной стоимости. Если в производстве ИТ-оборудования конечный продукт материален, то в процессе предоставления ИТ-услуги продукт нематериален. Некоторые специалисты ИТ-отрасли используют термин «виртуальная цепочка добавленной стоимости», подразумевая «процесс добавления информации, позволяющий преобразовать информацию в новые товары и услуги на виртуальном рынке» [5]. Позволим себе согласиться с данным определением лишь отчасти. Добавление стоимости происходит не только за счет манипуляций с информацией (сбор, структурирование, отбор, синтез и распространение), но и за счет применения определенных технологий работы с информацией, а также за счет знаний специалистов в области этих технологий. Таким образом, выше приведенная цепочка добавленной стоимости приобретает следующий вид:

Разработка технологии работы с информацией — Обработка информации с помощью разработанной технологии — Передача обработанной информации клиенту

Как видим, по-прежнему, как и с производством ИТ-оборудования, в процессе предоставления ИТ-услуги важно наличие технологии. И именно здесь заключается конкурентное преимущество компаний, работающих в данной сфере. В качестве наглядного примера можно привести компанию Яндекс, основание которой стало возможным благодаря уникальной для 1990-х гг. технологии — поискового алгоритма для файлов на русском языке [3].

Также для компаний, предоставляющих ИТ-услуги, характерно укрепление конкурентных позиций путем развития смежных технологий, которые позволяют занимать все большее количество ниш на рынке. Например, компания Google вышла на ИТ-рынок в качестве поисковой системы, однако затем, укрепив свои позиции в этой нише, данная компания разработала свой браузер (GoogleChrome), свою операционную систему (Google Chrome OS) и большое количество программного обеспечения. При этом Google использует все методы укрепления конкурентных позиций — от развития своих отдельных узкоспециализированных подразделений до покупки нишевых стартапов [9].

Таким образом, можно выделить следующие особенности организации цепочки добавленной стоимости в компаниях, работающих в отрасли информационных технологий:

1. В силу важности таких ресурсов как технологии и знания, первая стадия цепочки добавленной стоимости — разработка — является не только необходимой, но и зачастую достаточной для успешного функционирования компании;
2. Цепочка добавленной стоимости в ИТ-производстве выстраивается аналогично стандартной цепочке производства любого продукта, но самостоятельность первой стадии цепочки и специализация выводят цепочку на межкорпоративный уровень;
3. Источником конкурентоспособности ИТ-компании, как правило, становится наличие собственных разработок и технологий, дающее независимость в технологическом плане от поставщиков. Это касается компаний, работающих как в сфере ИТ-производства, так и в сфере ИТ-услуг.

Теперь обратимся к вопросу: как эволюционирует организация цепочки добавленной стоимости внутри одной компании, работающей в сфере ИТ. Выше приведенные цепочки для сегментов ИТ-оборудования и ИТ-услуг скорее характерны для молодых и сравнительно небольших компаний. С ростом компании (в показателях численности штата и выручки) отделы, специализирующиеся на самостоятельном продукте, пусть даже он является исходным материалом по отношению к конечному продукту, как правило, трансформируются в отдельные компании. Так образуются группы компаний, развившиеся на базе некогда одной-единственной ИТ-компании.

Так, если проанализировать крупнейшие ИТ-компании согласно ежегодному рейтингу CNews [6], большая часть компаний первой десятки по сути представляет собой группы, развившиеся из некогда единой компании. Например, группа компаний Ситроникс включает в себя следующие компании-направления Ситроникс Телекоммуника­ционные решения, Ситроникс ИТ Решения, Ситроникс Микроэлектрон­ные решения, Ситроникс Потребительская электроника, Ситроникс Контрактное производство электроники [8].

Причины такого «размножения почкованием» в большинстве случаев кроются в управленческих решениях: либо в условиях функционирования головной компании выгодно разделение на несколько компаний (для получения льгот или для соответствия законодательным ограничениям), либо менеджмент и владельцы компании предпочитают выводить в отдельные юридические единицы непрофильные, но, тем не менее, прибыльные направления. Именно такое обоснование созданию новой компании привел генеральный директор «Сбербанк-Технологии» Денис Калинин, ИТ-компании, выведенной из структуры Сбербанка в 2011 г.: «Будучи департаментом внутри «Сбербанка» команда развития ИТ подчинялась всем внутренним процессам банка. Это единая система мотивации, найма, увольнения персонала и т. д. В то же время, для более эффективной работы ИТ-специалистов нужны совсем другие правила и корпоративная культура» [4].

В отношении прибыли решение о выделении специализированных подразделений в отдельные компании экономически вполне верно: если некогда бывший частью единой компании отдел, специализирующийся на услугах исключительно для этой компании, преобразовать в отдельное юридическое лицо, новообразованная компания перестает быть бэк-офисом материнской компании и за счет оказания услуг сторонним заказчикам становится генератором прибыли (profit generating unit). В данном процессе важно понимание руководством своей стратегии и цели, чтобы вовремя расставаться с непрофильными активами, приобретать необходимые компании, а также инвестировать средства в новые разработки, необходимые для упрочения положения компании в определенном сегменте или нише.

Управление цепочкой добавленной стоимости внутри компании также может иметь последствия на отраслевом и национальном уровнях. В ситуации, когда национальный рынок находится в развивающейся стадии, компании, сумевшие занять свои ниши в числе первых, могут оказывать влияние не только на процесс выстраивания цепочки добавленной стоимости внутри компании, но также и в своей нише. Это влияние происходит по одному или нескольким из следующих направлений: через определение продуктовой линейки (маркетинг), через определение технологических стандартов и/или техническую поддержку более мелких компаний-вендоров (производственный процесс), через введение стандартов/требований к организации сбыта (логистика). Конкурентные позиции компании, которая смогла занять лидирующее положение в нише и распространяет свое влияние на работу других компаний в данной нише, чрезвычайно сильны.

Таким образом, выведен ряд закономерностей в отношении влияния цепочки добавленной стоимости на конкурентные позиции ИТ-компании. Важнейшим конкурентным преимуществом ИТ-компаний вне зависимости от специализации являются технологии. Но лишь грамотное выстраивание процессов компании, ведущих эту технологию к потребителю, поможет удержать конкурентное преимущество.

Список литературы:

1. Ашмянская И.С. Сектор информационных технологий как платформа для построения инновационной экономики // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. заоч. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.).Т. I. — М.: РИОР, 2011. — С. 17—20.
2. Доля Intel на рынке процессоров снизилась // Новости Hardware 03.08.2011 URL: http://www.x-hw.by/news/hardware/2461.html
3. История Яндекса URL: http://company.yandex.ru/about/history/
4. ИТ-корпорация "Сбербанка" рассекречена // CNews 20.03.2012 URL: http://banks.cnews.ru/news/top/index.shtml?2012/03/20/482194
5. Конкуренция в XXI веке. Виртуальная адаптация // Intelsib 19 мая 2010 URL: http://www.intelsib.ru/articles-1297/
6. Рейтинг CNews100: Крупнейшие ИТ-компании России 2011 URL: http://www.cnews.ru/reviews/free/2011/rating/rating1.shtml
7. Рост мирового рынка программного обеспечения замедлится // DailyComm 14.06.2012 URL: http://www.dailycomm.ru/m/18753/
8. Структура бизнеса Ситроникс URL: http://www.sitronics.ru/about/business_structure/
9. Google Company: Our history in depth URL: http://www.google.com/about/company/history/
10. Heeks, Richard. Using Competitive Advantage Theory to Analyze IT Sectors in Developing Countries: A Software Industry Case Analysis // The Massachusetts Institute of Technology Information Technologies and International Development Volume 3, Number 3, Spring 2006, P. 5 — 34.
11. Porter, Michael E. Competitive Advantage. The Free Press. New York. 1985, Ch. 1, P. 11—15.