Статья опубликована в рамках: XLIX Международной научно-практической конференции «Экономика и современный менеджмент: теория и практика» (Россия, г. Новосибирск, 05 мая 2015 г.)

Наука: Экономика

Секция: Экономика труда и управление персоналом

Скачать книгу(-и): Сборник статей конференции

Библиографическое описание:
Рязанов А.А. ОРГАНИЗАЦИЯ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ВАГОНОРЕМОНТНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. XLIX междунар. науч.-практ. конф. № 5(49). – Новосибирск: СибАК, 2015.
Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

 

 

ОРГАНИЗАЦИЯ  ОПЛАТЫ  ТРУДА  НА  ВАГОНОРЕМОНТНЫХ  ПРЕДПРИЯТИЯХ

Рязанов  Алексей  Александрович

аспирант  кафедры  экономики  и  управления  на  предприятии  Национального  Института  Бизнеса,  РФ,  г.  Москва

E-mail: 

 

SALARY  ORGANIZATION  ON  FREIGHT  CAR  REPAIR  ENTERPRISES

Alexey  Ryazanov

graduate  student  of  economic  and  enterprise  management  department  of  National  Institute  of  Business,  Russia,  Moscow

 

АННОТАЦИЯ

Целью  статьи  является  предложение  методов  совершенствования  системы  оплаты  труда,  применяющейся  на  предприятиях  вагоноремонтного  комплекса  ОАО  «РЖД».  В  статье  проанализированы  основные  подходы  к  рассмотрению  структуры  заработной  платы.  Сформулированы  рекомендации  по  организации  оплаты  труда,  предполагающие  создание  максимально  прозрачной  структуры  заработной  платы,  а  также  использование  для  расчета  переменной  части  заработка  метода  межбригадных  соревнований.

ABSTRACT

The  aim  of  the  article  is  to  provide  a  method  of  improving  the  system  of  salary  organization,  used  in  enterprises  of  freight  car-repair  complex  of  JSC  "Russian  Railways".  The  article  analyzes  the  main  approaches  to  consideration  of  salary  structure.  The  article  contains  recommendations  on  salary  organization,  including  creation  of  the  most  transparent  wage  structure  and  using  for  calculating  the  variable  part  of  the  earnings  method  of  competition  between  brigades.

 

Ключевые  слова:  заработная  плата;  оплата  труда;  вагоноремонтные  предприятия; 

Keywords:  salary;  labor  payment;  freight  car-repair  enterprises.

 

Одним  из  ключевых  недостатков  применяемой  в  компаниях,  формирующих  вагоноремонтный  комплекс  ОАО  «РЖД»,  системы  оплаты  труда  является  необоснованно  высокое  содержание  в  заработной  плате  переменной  части  —  порядка  50  %.  Существуют  различные  взгляды  на  то,  каким  должно  быть  соотношение  постоянной  и  переменной  частей  заработка.  На  российских  предприятиях  наиболее  распространены  соотношения  50:50,  75:25,  90:10  [4].  При  этом  широко  распространено  мнение,  что  соотношение  50:50  обладает  более  широкими  возможностями  стимулирования  работников,  поскольку  половина  заработка  зависит  от  результатов  труда. 

Стоит  возразить,  что  структура  50:50,  применяемая,  в  частности,  в  исследуемых  компаниях,  способна  эффективно  функционировать  только  в  условиях  институционального  совершенства.  На  данный  момент,  на  вагоноремонтных  предприятиях  такие  условия  отсутствуют.  Измерение  личного  вклада  каждого  работника,  труд  которого  оплачивается  по  сдельным  расценкам,  осуществляется  единолично  его  непосредственным  руководителем,  что  неизбежно  ведет  к  субъективизму  в  оценках.  Автоматизация  процесса  учета  выполненных  работ  требует  значительных  экономических  затрат,  а  также  абсолютного  разделения  труда  по  операциям  и  привязки  операций  к  конкретным  работникам.  Это  сделает  навыки  работников  не  универсальными  и  при  уходе  одного  члена  коллектива  в  отпуск  или  выбытие  его  по  болезни,  становится  невозможна  замена  другим  работником,  поскольку  он  все  время  выполняет  другую  технологическую  операцию.

Кроме  того,  абсолютное  разделение  операций  между  членами  бригад  и  привязка  количества  выполненных  работ  к  сумме  заработка  создаст  условия  для  разобщенности  целей  у  членов  коллектива.  Если  сдельный  заработок  работника  зависит  от  количества  обработанных  им  деталей  в  процессе  конкретной  операции,  каждый  будет  стремиться  выпустить  как  можно  больше  «своих»  деталей,  независимо  от  того,  нужны  ли  они  для  дальнейшего  процесса.  Это  приведет  к  ситуации,  при  которой  возникнет  избыток  одних  деталей  и  недостаток  других.  В  результате  будет  невозможен  выпуск  конечного  продукта  -  вагона,  что  является  основной  целью  всего  предприятия.

Индивидуальный  вклад  работников,  получающих  заработную  плату  по  повременно-премиальной  системе,  не  может  быть  учтен  никаким  иным  способом,  кроме  субъективного  мнения  руководства.  Следовательно,  заработок,  на  50  %  состоящий  из  переменной  части,  неспособен  стать  справедливой  оценкой  результатов  труда.

В  отношении  премирования  справедливо  можно  согласиться  с  позицией  В.П.  Пашуто  [3,  с.  308],  считающего,  что  показатели  и  условия  премирования  не  должны  противоречить  друг  другу.  Также,  во  избежание  потери  связи  между  системой  премирования  и  основными  результатами  работы,  В.П.  Пашуто  рекомендует  устанавливать  число  показателей  премирования  не  выше  трех.  Противоречие  показателей  имеет  место  в  системе  премирования  вагоноремонтных  компаний,  а  существующая  трехуровневая  система  премирования  содержит  массу  дополнительных  условий  по  каждому  уровню.

Б.М.  Генкин  [2,  с.  317]  выделяет  два  типа  систем  премирования  —  основанные  на  фиксированном  размере  премии  в  процентах  от  тарифной  части  заработка  и  основанные  на  принципе  «участия  в  прибыли»,  когда  величина  премии  работника  зависит  от  реальных  результатов  предприятия.  В  работе  Б.М.  Генкина  справедливо  отмечается,  что  при  условии,  когда  работникам  достоверно  известна  информация  о  величине  прибыли  предприятия,  предпочтительно  премирование  по  принципу  «участия  в  прибыли».  Однако,  следует  уточнить,  что  применение  этого  принципа  без  полной  осведомленности  каждого  работника  о  финансово-экономических  итогах  работы  предприятия,  не  может  стать  эффективным  инструментом  воздействия  на  трудовую  мотивацию.

Привязка  переменой  части  заработной  платы  к  показателям  работы  предприятия,  а  не  самих  работников,  требует  от  членов  трудовых  коллективов  понимания  финансово-экономических  аспектов  хозяйственной  деятельности.  В  условиях,  когда  работники  не  владеют  средствами  производства  и  результатами  труда,  являясь  наемной  рабочей  силой,  возникает  обоснованный  вопрос  о  необходимости  наличия  у  них  таких  знаний.  Вероятность  того,  что  работники,  не  являясь  собственниками  предприятия,  будут  сами  разбираться  в  бухгалтерской  отчетности  с  целью  соотнести  вложенные  усилия  и  основные  показатели  деятельности,  крайне  мала,  а  скорее  всего  исключена  вовсе.  Следовательно,  в  сознании  работника  происходит  разрыв  причинно-следственной  связи  между  трудозатратами  и  полученным  вознаграждением,  что  является  препятствием  для  создания  высокого  уровня  трудовой  мотивации  в  коллективе. 

По  мнению  Н.А.  Волгина  [1,  с.  11],  в  условиях  рыночных  отношений  формы  оплаты  труда,  основанные  на  тарифных  ставках,  являются  слабо  восприимчивыми  к  научно-техническому  прогрессу,  качеству  продукции  и  экономии  ресурсов.  Всевозможные  премии,  доплаты  и  надбавки  утрачивают  стимулирующую  роль,  превращаясь  в  «механическую  прибавку  к  тарифным  ставкам  и  должностным  окладам,  не  связанную,  как  правило,  с  результатами  труда».  Данное  мнение  выглядит  вполне  обоснованным,  однако  совершенствование  механизмов  формирования  заработной  платы  возможно  с  сохранением  отдельных  элементов  тарифной  системы. 

Система  оплаты  труда  должна  учитывать  три  основных  показателя:

·     индивидуальный  вклад  работника;

·     качество  выполняемой  работы;

·     количество  выполненной  работы  (выполнение  плановых  показателей).

В  качестве  основы  системы  оплаты  труда  на  вагоноремонтных  предприятиях,  целесообразно  использовать  систему,  примененную  на  практике  в  МНТК  «Микрохирургия  глаза»,  разработанную  Св.Н.  Федоровым  [5].  Данная  система  построена  на  бестарифной,  паевой  основе.  От  данной  системы  целесообразно  заимствовать  объединение  всех  работников  в  бригады  в  соответствии  с  производственным  циклом.  В  МНТК  для  каждой  из  них  формируется  свой  фонд  оплаты  труда  в  виде  процента  от  общего  фонда,  в  зависимости  от  выполняемых  работ,  в  соответствии  с  утвержденным  коллективом  нормативом  оплаты  труда. 

Для  вагоноремонтных  предприятий  раздельный  фонд  оплаты  труда  для  каждой  бригады  предлагается  применять  только  в  отношении  фонда  поощрения.  В  качестве  основной  (тарифной)  части  заработной  платы  предлагаемая  система  устанавливает  месячные  оклады  для  каждого  работника.  Это  касается  всех  категорий  работников,  существующих  в  настоящий  момент  на  вагоноремонтных  предприятиях  —  как  «сдельщиков»,  так  и  «повременщиков».  Оклад  работнику  назначается  на  основании  стажа,  квалификации  и  заработной  платы  за  последние  5  лет.  В  качестве  основания  для  назначения  месячных  окладов  в  соответствии  с  квалификацией  работника  и  его  стажем  возможно  использование  «вилок»  окладов,  утверждаемых  ежегодно  руководством  предприятия  (Таблица  1). 

Таблица  1.

Пример  вилочной  сетки  месячных  окладов  для  должности  слесаря  по  ремонту  подвижного  состава

Должность:  Слесарь  по  ремонту  подвижного  состава

 

Разряд  в  соответствии  с  ЕТКС

I

II

III

IV

V

VI

Стаж  работы,  лет

0-3

10000-

12000

12000-

14000

14000-

16000

16000-

18000

18000-

20000

20000-

22000

3-7

10500-

12500

12500-

14500

14500-

16500

16500-

18500

18500-

20500

20500-

22500

7-12

11000-

13000

13000-

15000

15000-

17000

17000-

19000

19000-

21000

21000-

23000

12-20

11500-

13500

13500-

15500

15500-

17500

17500-

19500

19500-

21500

21500-

23500

20  и  выше

12000-

14000

14000-

16000

16000-

18000

18000-

20000

20000-

22000

22000-

24000

 

Таблица  1  отражает  механизм  формирования  тарифной  части  заработной  платы  работника  в  виде  месячного  оклада.  Значения,  представленные  в  таблице,  являются  примерными.  При  использовании  предлагаемой  системы  оплаты  труда  вилочная  сетка  формируется  руководством  конкретного  предприятия  исходя  из  возможностей  по  формированию  фонда  оплаты  труда  и  прочих  факторов.

Предлагаемая  система  оплаты  труда  подразумевает  назначение  работникам  месячных  окладов  в  виде  конкретных  сумм,  выплата  которых  гарантируется  предприятием.  В  количественном  выражении  оклады  должны  составлять  85—90  %  существующего  на  данный  момент  среднемесячного  заработка  работника.  Вилочные  сетки  окладов  утверждаются  руководством  предприятия  ежегодно.  Кроме  того,  предлагается  установление  двух  окладов  в  рамках  вилки  для  каждого  работника  —  регулярного  и  пониженного.  Это  необходимо  для  стимулирования  членов  разных  бригад  стремиться  выполнять  общее  плановое  задание.  Подробнее  об  этом  —  ниже.

Технологический  процесс  в  вагоноремонтных  депо  выполняется  бригадами,  в  которые  объединены  работники  согласно  производственному  циклу.  Количество  бригад  может  быть  от  двух  до  четырех  в  пределах  одного  участка,  в  зависимости  от  режима  работы  предприятия.  Стимулирование  выполнения  количественных  показателей  предлагается  производить  на  двух  уровнях  —  на  уровне  производственного  участка  и  на  уровне  бригады.

На  уровне  участка  стимулирование  производится  за  счет  «двухокладной»  системы.  При  выполнении  планового  задания,  установленного  всему  производственному  участку,  работники  всех  бригад  участка  получают  регулярные  оклады.  При  невыполнении  общего  задания  члены  всех  бригад  получают  пониженные  оклады,  при  этом  не  выплачивается  фонд  премирования  на  уровне  бригады.  Величина  пониженного  оклада  должна  быть  ниже  значения  регулярного  примерно  на  8%.  Это  соответствует  нижнему  порогу  ощутимости  изменения  заработной  платы.  По  данным  В.П.  Пашуто  [3,  с.  309],  ощутимость  изменения  в  оплате  труда  возникает  при  ее  снижении  либо  увеличении  на  8—10  %. 

Фонд  премирования,  являющийся  источником  выплаты  переменной  части  зарплаты,  утверждается  для  каждого  производственного  участка  в  виде  фиксированной  суммы.  Далее  фонд  предлагается  распределять  между  бригадами  на  основе  межбригадного  соревнования.  Фонд  премирования  каждой  бригады  представляет  собой  фиксированную  долю  в  фонде  участка,  зависящую  от  места  в  соревновании  по  количественным  показателям.  Бригада,  окончившая  месяц  с  наилучшими  количественными  показателями  труда  получает  наибольшую  долю  от  фонда  премирования  участка,  при  этом  сумма  этой  доли  заранее  известна.  Сумму  фондов  премирования  для  производственных  участков,  а  также  доли  бригад  по  результатам  соревнования  предлагается  утверждать  ежегодно,  опираясь  на  результаты  анализа  финансового  положения  предприятия  и  производительности  труда.  Пример  использования  предлагаемой  системы  премирования  приведен  в  Таблице  2. 

Таблица  2.

Пример  использования  предлагаемой  системы  премирования  работников  колесно-роликового  участка,  объединенных  в  4  бригады

Производственный  участок:  Колесно-роликовый

Фонд  премирования  участка:  Фпр

Бригада,  занявшая  I  место

0,6Фпр

Бригада,  занявшая  II  место

0,4Фпр

Бригада,  занявшая  III  место

0,2Фпр

Бригада,  занявшая  IV  место

0

 

Фпр  —  фонд  премирования  участка  —  фиксированная  сумма,  утверждаемая  ежегодно  руководством  предприятия  для  каждого  производственного  участка  на  основе  оценки  вклада  участка  в  общие  показатели  хозяйственной  деятельности.  Совокупная  сумма  фонда  премирования  должна  равняться  примерно  10—12  %  от  суммы  окладов  всех  сотрудников  участка,  работающих  по  принципу  объединения  в  бригады.  Характерной  особенностью  предлагаемой  системы  является  ее  абсолютная  прозрачность,  поскольку  работники  знают  какую  сумму  они  могут  получить  дополнительно  к  окладу  по  итогам  месяца  на  всю  бригаду,  и  могут  отслеживать  положение  бригады,  сравнивая  количество  выпущенной  продукции  в  своей  и  других  бригадах.

Фонд  премирования,  полученный  бригадой  по  итогам  месяца,  распределяется  между  ее  членами  на  основании  оценки  индивидуального  вклада  каждого  работника.  Оценка  может  производиться  руководителем  бригады  при  участии  выборных  представителей  работников,  либо  на  общем  совете  бригады.  При  этом  причина  снижения  или  повышения  доли  работника  в  фонде  премирования  должна  подробно  ему  разъясняться. 

Стимулирование  поддержания  высокого  качества  труда  предлагается  производить  путем  снятия  бригады  с  межбригадного  соревнования  в  случае  обнаружения  брака  в  работе.  Таким  образом,  при  допущении  брака  работники  лишаются  возможности  получить  по  итогам  месяца  какой-либо  доли  в  фонде  премирования  участка.  При  этом,  в  случае  выявления  конкретного  работника,  допустившего  брак,  ему  выплачивается  пониженный  оклад.  В  случае  невозможности  выявления  конкретного  причастного  работника,  пониженный  оклад  по  итогам  месяца  устанавливается  всей  бригаде.  Высвобождающиеся  из  фонда  оплаты  труда  и  фонда  премирования  средства  направляются  на  возмещение  расходов,  вызванных  допущенным  браком.

Таким  образом,  предлагаемая  для  вагоноремонтных  предприятий  система  оплаты  труда  устанавливает  для  работника  сетку  фиксированных  заработков.  Пример  данной  сетки  для  участка  с  персоналом,  объединенным  в  4  бригады,  представлен  в  Таблице  3.

Основой  заработной  платы  работника  является  регулярный  оклад  (Ор).  Помимо  него  работнику  устанавливается  пониженный  оклад  (Оп),  который  выплачивается  в  случае  невыполнения  планового  задания  или  допущения  брака  в  работе.  Пониженный  оклад  меньше  регулярного  на  8—10  %,  то  есть  составляет  0,90—0,92  от  Ор. 

В  случае  выполнения  планового  задания  и  отсутствия  браков  в  работе  помимо  регулярного  оклада  работники  бригады  получают  на  всех  долю  в  фиксированном  фонде  премирования  участка  (Фпр),  соответствующую  месту,  занятому  в  межбригадном  соревновании  по  количественному  показателю  выпуска  продукции.  Так  как  Фпр  есть  утвержденная  конкретная  сумма,  и  доли  в  фонде,  выделяемые  бригадам  за  каждое  место,  заранее  установлены,  каждый  работник  знает,  какая  сумма  будет  выделена  бригаде  в  случае  занятия  того  или  иного  места.

Таблица  3.

Пример  сетки  заработной  платы  для  работников  участка,  объединенных  в  4  бригады

Результаты  труда  по  итогам  месяца

Сумма  заработка,  которую  получит  работник

Примерное  соотношение  элементов  сетки  заработной  платы

Плановое  задание,  установленное  для  участка  не  выполнено

Оп

0,90—0,92

Плановое  задание,  установленное  для  участка  выполнено,  бригада  заняла  IV  место  в  межбригадном  соревновании

Ор

1

Плановое  задание,  установленное  для  участка  выполнено,  бригада  заняла  III  место  в  межбригадном  соревновании

Ор+КТУ*0,2  Фпр

1,03—1,04

Плановое  задание,  установленное  для  участка  выполнено,  бригада  заняла  II  место  в  межбригадном  соревновании

Ор+КТУ*0,4  Фпр

1,06—1,08

Плановое  задание,  установленное  для  участка  выполнено,  бригада  заняла  I  место  в  межбригадном  соревновании

Ор+КТУ*0,6  Фпр

1,10—1,12

Бригадой  допущен  брак  в  работе

Оп

0,90—0,92

Ор  —  оклад  регулярный

Оп  —  оклад  пониженный

КТУ  —  коэффициент  трудового  участия  работника

 

При  распределении  доли  фонда  премирования  внутри  бригады  ее  руководителем  и  представителями  работников  учитывается  индивидуальный  вклад  каждого  в  достигнутый  результат.  Для  этого  возможно  применение  коэффициента  трудового  участия  (КТУ). 

Значение  премии  за  получение  первого  места  должно  быть  выше  регулярного  оклада  на  10—12  %,  то  есть  заработок  работника  при  этом  составит  1,10—1,12  от  Ор.  Эти  значения  также  основаны  на  данных  В.П.  Пашуто  [3,  с.  309]  об  ощутимости  изменения  заработной  платы,  появляющейся  при  изменении  на  8—10  %.  За  последнее  место  в  межбригадном  соревновании  премия  не  начисляется,  работнику  выплачивается  только  регулярный  оклад  Ор.

Для  административно-управленческого  персонала  и  служащих  предлагается  применение  оплаты  труда  по  месячным  окладам  с  возможным  начислением  квартальных  премий  за  результаты  труда.  Это  позволит  сократить  издержки  по  ежемесячному  расчету  многочисленных  доплат  и  надбавок.

На  основе  изучения  опыта  различных  форм  оплаты  труда  данную  систему  можно  считать  эффективным  методом  повышения  трудовой  мотивации  на  вагоноремонтных  предприятиях.  Она  имеет  ряд  достоинств.  Наиболее  значимым  ее  преимуществом  является  ее  прозрачность.  Работник  заранее  знает,  на  какие  суммы  заработка  он  может  рассчитывать  при  каждом  возможном  результате,  опираясь  на  сетку  заработных  плат. 

Разница  между  минимально  возможным  заработком  (Оп)  и  максимально-возможным  (Ор+премия)  является  весьма  ощутимой  —  порядка  20  %  от  регулярного  оклада.  Уверенность  работника  в  сумме  заработка,  получаемой  за  определенный  результат  с  ощутимостью  разницы  оплат  за  различные  результаты,  дает  возможность  утверждать,  что  такая  система  способна  эффективно  воздействовать  на  трудовую  мотивацию. 

Фактор,  сдерживающий  рост  мотивации,  в  виде  невозможности  получить  больше  фиксированного  максимального  заработка,  компенсируется  в  предлагаемой  системе  непрерывным  соревновательным  процессом,  устанавливаемым  между  бригадами.  Этот  процесс  постоянно  стимулирует  работников  к  высокопроизводительному  и  качественному  труду,  так  как  сумма  потерь  от  неэффективной  работы  заранее  известна,  следовательно,  такие  потери  менее  желательны,  чем  те,  размер  которых  неизвестен. 

Наибольший  положительный  эффект  применение  этой  системы  способно  принести  в  рамках  модели  акционерного  общества  работников.  Это  обусловлено  возможностью  работников-акционеров  контролировать  установление  окладов,  фондов  премирования  и  плановых  заданий  в  целях  недопущения  ущемлений  своих  прав.  Кроме  того,  работники-собственники,  самостоятельно  занимаясь  распределением  фонда  премирования  внутри  своей  бригады,  на  этом  примере  получают  важный  опыт  в  учете,  планировании  и  управлении.  Этот  опыт  в  дальнейшем  будет  применяться  для  повышения  эффективности  управления  и  планирования  в  масштабах  предприятия.

 

Список  литературы:

  1. Волгин  Н.А.  Методика  разработки  и  внедрения  бестарифной  рыночной  модели  оплаты  труда  и  ее  разновидностей  на  предприятиях  с  различными  формами  собственности.  /  Н.А.  Волгин.  //  М.:  Луч,  1991.  —  79  с.
  2. Генкин  Б.М.  Экономика  и  социология  труда.  /  Б.М.  Генкин.  //  7-е  изд.,  доп.  М.:  Норма,  2007.  —  448  с. 
  3. Пашуто  В.П.  Организация,  нормирование  и  оплата  труда  на  предприятии:  учебно-практическое  пособие.  /  В.П.  Пашуто.  //  4-е  изд.,  стер.  М.:  КНОРУС,  2008.  —  320  с. 
  4. Формы  и  части  заработной  платы.  /  Портал  «Экономика  труда».  [Электронный  ресурс]—  Режим  доступа.  —  URL:  http://laboureconomics.ru/glava7/p72  —  свободный.  —  Загл.  с  экрана
  5. Экономическая  модель  Святослава  Федорова.  —  сост.  Тайцунова  Г.М.,  Смурова  Л.А.,  Ивашина  А.И.  М.:  «Федоров»,  1996.  —  36  с.

 

Проголосовать за статью
Дипломы участников
У данной статьи нет
дипломов

Оставить комментарий