КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ НА РЫНКЕ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ

Ослякова Екатерина Ивановна

Магистрант КНУ, г .Алматы

Е-mail: yohango-kat@mail.ru

Казиева Раиса Каримовна

Д.э.н., преподаватель Казахского

Экономического Университета

им.  Т. Рыскулова, г. Алматы

Несмотря на посткризисный период и обещанную новую волну кризиса на данный момент казахстанский рынок телекоммуникаций демонстрирует положительную динамику и остается привлекательным как для провайдеров связи, так и для поставщиков телекоммуникационного оборудования и решений. По данным агентства по статистики Республики Казахстан, доход от услуг связи в 2011 году показал значительный рост и стабильность показателей. В январе 2011 года доход от услуг связи составил 42 084 миллионов тенге, а в декабре того же года эта цифра выросла до 53 883 миллионов тенге. За год доход от услуг связи составил 555 858 миллионов тенге. Значительнее всего выросли показатели доходов от мобильной связи и интернета [2].

В то времы как операторы мобильной связи и провайдеры интернета борятся за абонентов, компании-поставщики телекоммуникационного оборудования пытаются захватить большую долю рынка и увеличить объемы продаж.

На рынке Казахстана компании-поставщики телекоммуникационного оборудования и решений представлены такими известными глобальными компаниями как Ericson, Siemens, Huawei и Alcatel-Lucent. Не смотря на то, что опреаторов мобильной и фиксированной связи в Казахстане немного, компании ведут в нашей стране достаточно успешный бизнес. Это обусловлено тем, что каждая из компаний имеет хороший опыт работы в отрасли, богатую историю и продуманную стратегию.

Ниже приведен анализ таких ключевых основ стратегии как миссия, видение и ценности перечисленных компаний.

«Быть главной движущей силой развития технологий, соединяющих общество» —видение компании Ericson. Ценностями компании являются уважение, профессионализм и целеустремленность. Именно они определяют отношения с клиентами и путь ведения бизнеса в повседневной жизни [3].

Китайская компания Huaweiведет бизнес согласно миссии: «Уделять максимальное внимание потребностям клиента, предоставляя ему лучшие инфокоммуникационные решения и услуги для обеспечения максимальной прибыли».

Ключевыми ценностями компании являются: ориентация на потребности клиента, преданность, непрерывное совершенствование, открытость и инициативность, честность и командный дух.

·Ориентация на потребности клиента.

Потребности клиента — основная движущая сила развития компании Huawei. Компания создает максимально выгодные условия для своих клиентов, оперативно реагируя на их потребности. Успех деятельности компании измеряется той ценностью, которую она приносит своим заказчикам, потому что успех напрямую зависит от успеха клиентов.

·Преданность.

Преданность делу позволяет завоевывать уважение и доверие клиентов. Huawei превыше всего ценит преданность своих сотрудников.

·Непрерывное совершенствование.

Только непрерывное совершенствование позволяет компании становиться лучшим партнером для клиентов, развиваться самим и вести вперед свою компанию.

·Открытость и инициативность.

В своем стремлении наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов, Huawei придает большое значение инновациям.

·Честность

Huawei считает честность наиболее ценным своим достоянием.

·Командный дух

Только работая в слаженной команде можно достичь успеха. [5]

Ценностями компании Siemensявляются ответственность, отличие и инновации. Именно благодаря этим ценностям компания Siemensведет успешную деятельность уже на протяжении более 160 лет.  Видение компании —быть пионерами своего времени. Целью компании является захват и поддержание лидирующей позиции на рынке во всех сферах бизнеса для того, чтобы достичь стабильного роста прибыли и таким образом увеличить стоимость компании.

Стратегия компании отражена в трех направлениях:

·Фокусирование на растущих рынках инноваций;

·Сближение с заказчиками;

·Использование мощи компании Siemens [6].

Видение ТОО «Алкатель-Лусент Казахстан» — реализовать потенциал мира связи.

Миссия компании — предоставление инноваций своим заказчикам, которым необходимо идти вперед, развиваться, становиться значительно более эффективными, и двигаться со скоростью идей.

Ценности компании:

·Заказчик на первом месте: компания существует, для того, чтобы предоставлять услуги заказчикам. Успех будет определен тем, насколько удовлетворены заказчики работой компании.

·Инновации: интуиция, любознательность, изобретательность, практичность и смелость — вот что позволяет создавать новые идеи для клиентов, бизнеса и сотрудников. Новое мышление и новые идеи поощряются на протяжении всей глобальной деятельности.

·Работа в команде: для достижения успеха необходима совместная работа. Компания работает как единая команда, учитывая вклад каждого человека в ее успех.

·Уважение: являясь глобальной компанией, в которой переплелись многие культуры, мы уважаем и принимаем людей и идеи со всего мира.

·Ответственность: мы делаем то, что обещаем делать. Мы несем коллективную ответственность перед клиентами, коллегами, обществом и акционерами. [5]

Анализируя стратегии ключевых участников рынка телекоммуникаций и сопоставляя их с теоретическими основами разработки и выбора конкурентной стратегии Майкла Портера, можно сделать вывод, что компании придерживаются стратегии дифференциации [7].

Во-первых, налицо стремление компаний быть уникальными для своих клиентов, предоставлять им инновационные, уникальные решения.

Во-вторых, для рынка телекоммуникаций стратегия лидерства в минимизации издержек и фокусирование являются менее подходящими, так как производство оборудования и разработка решений требует высоких затрат, а фокусирование на одном из продуктов не даст возможности удовлетворить потребности заказчиков.

Анализируя ценности компаний, можно выявить закономерную ориентацию на потребности клиента всех участников рынка. Это перекликается с мыслями Питера Друкера о ведении бизнеса.

Питер Друкер писал о том, что целью бизнеса является создание и удержание клиента. Самым важным вопросом, которым должны задаваться компании является: «Что ценит наш клиент более всего?».

С точки зрения Друкера, «Целью маркетинга является знать и понимать клиента настолько хорошо, чтобы предоставлять ему подходящие продукты и услуги, которые будут продаваться сами». По мнению Друкера инновации отвечают за создание таких «самопродающихся» продуктов [8].

В силу специфики отрасли, инновации являются необходимым условием конкурентоспособности компании, именно поэтому эта ценность является очень значимой для компаний.

Делая дальнейший обзор теоретических основ стратегического менеджмента применительно к стратегиям на рынке телекоммуникаций, нельзя обойти работыК. Прахалада и Г. Хэмела, в которых они описывают важность определения стержневых компетенций компании.

К. Прахалад и Г. Хэмел дали определение стержневой компетенции, как коллективное знание организации, направленное на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.

Стержневая компетенция должна:

·обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

·повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;

·иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами.

Стержневые компетенции и отличительные способности компании помогают понять, как организация может создать качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Существуют факторы, которые следует учитывать в процессе создания новых стержневых компетенций или развития уже имеющихся.

Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому и стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании. Как уже говорилось выше, ориентация на клиента является характерной чертой всех компаний.

Уникальность. Стержневые компетенции должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок. Это одно из правил стратегии дифференциации М. Портера

Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта. Другими словами, грамотное внедрение инноваций может стать устойчивым конкурентным преимуществом компаний на рынке телекоммуникаций.

Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т. е. дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.

Знания организации. Компетенции основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости [1].

Итак, основываясь на трудах М. Портера, К. Прахалада и Г. Хэмела, можно сделать вывод, что для компаний на рынке телекоммуникаций наиболее подходящими являются стратегии дифференциации, в которой выделены стержневые компетенции компании.

Список литературы:

1. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие, Питер, 2008.—174 с.
2. Официальный сайт агентства Республики Казахстан по статистике [электронный ресурс] http://www.stat.kz/DIGITAL/SVYAZ/Pages/default.aspx(дата обращения: 11.05.2012)
3. Официальный сайт компании «Алкатель-Лусент Казахстан» [электронный ресурс] http://www.alcatel-lucent.com (дата обращения: 10.05.2012)
4. Официальный сайт компании Ericson[электронный ресурс] http://www.ericson.com(дата обращения: 10.05.2012)
5. Официальный сайт компании Huawei[электронный ресурс] http://www.huawei.com(дата обращения: 10.05.2012)
6. Официальный сайт компании Siemens[электронный ресурс] http://www.siemens.com(дата обращения: 10.05.2012)
7. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 452 с.
8. Leigh Buchanan,  Inc. magazine «The Wisdom of Peter Drucker from A to Z», November 19, 2009.