УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ПРОЦЕССЕ ВНЕДРЕНИЯ ERP СИСТЕМ

Улучшение результатов деятельности компании зависит от успеха реализованных ею интеграционных проектов и проектов по реинжинирингу бизнес-процессов. Подобного рода проекты являются по своей природе комплексными, высокий уровень управления человеческими ресурсами (УЧР) является ключевым фактором успеха для реализации таких проектов (Hawa et al; May and Kettelhut 1996). Многие исследователи (Summer 2000; Welti 1999; Holland et al 1999) включают эффективное управление человеческими ресурсами в список ключевых факторов, лежащих в основе успеха проектов внедрения ERP систем. Аспекты человеческого поведения и проблемы, с которыми сталкиваются компании, должны рассматриваться с различных точек зрения: внутренних и внешних экспертов, специалистов по функционированию системы, управленцев, поставщиков, пользователей, и других вовлечённых сторон. На результат проекта также оказывают влияние навыки и умения, которыми обладают участвующие в нём люди. В то же самое время, существует ряд исследований, результаты которых сводятся к отрицанию выделения УЧР в качестве значительного фактора, влияющего на успех проектов внедрения ERP систем. Результаты подобных исследований подверглись активной критике со стороны учёных и специалистов. В данной статье попытаемся определить ключевые заинтересованные стороны для проектов внедрения ERP систем, проанализировать их роль и их заинтересованность в проекте, изучить требования к человеческим ресурсам на проекте и обсудить является ли УЧР ключевым по важности фактором, влияющим на успех проекта.

Исследование, проведённое Скоком и Легге, касается темы ключевых заинтересованных лиц при реализации ERP проекта. Авторы выделяют четыре основные стороны, принимающие участие в реализации проектов внедрения ERP систем: управленцы, пользователи, разработчики и консультанты. Для выделения ключевых факторов, лежащих в основе успеха ERP проектов, авторы исследования применили метод анализа заинтересованных сторон. Также авторы использовали диаграмму системы человеческой деятельности, которая иллюстрирует четыре вышеуказанных вида заинтересованных сторон, участвующих в любом проекте внедрения ERP систем, а также проанализировали взаимодействия между этими сторонами. Все выявленные зоны конфликта рассматривались в качестве вероятных причин провала проекта. В дополнение к этому, в рамках исследования изучались возможности заинтересованных сторон влиять на результат ERP проекта, а также стратегии, применяемые заинтересованными лицами для получения оказания влияния на ход и результаты проекта [4, с. 72].

Основные стороны, принимающие участие в реализации проектов внедрения ERP систем:

1. Управленцы

Стимулы

Управленцы заинтересованы в удержании ключевых людей, обладающих широким спектром навыков и конкретными знаниями. Удержание персонала тесно связано с компенсационной политикой компании через как денежные, так и неденежные вознаграждения, такие как бонусы и прибавка в зарплате, рост авторитета и повышение в должности.

Топ-менеджеры и собственники бизнеса

Вовлечение управленческого состава с самого начала проекта и участие других ключевых игроков, таких как собственников бизнеса, позволяет ослабить противодействие персонала изменениям. Задачей менеджмента является донести до сотрудников мысль, что ERP является не просто очередной технологией, но бизнес-проектом.

Потребители/Клиенты

Исследование показало, что клиенты должны быть информированы об изменениях, связанных с внедрением ERP, что позволит избежать неожиданной и неблагоприятной реакции с их стороны.

Консультанты

Консультантам отводится очень важная роль во внедрении ERP систем, тем не менее, требуется организовать тщательный мониторинг и контроль их деятельности.

Конфликт с консультантами может быть вызван следующими причинами:

Передача знаний

Консультанты могут неохотно передавать свои знания и опыт сотрудникам компании-клиента. Так же возможна ситуация, когда компания-клиент почувствует, что власть консультантов слишком велика и что они не предоставляют решений для проблем компании.

Мотивация

Консультанты вовлечены практически во все этапы жизненного цикла проекта и их целью является достижение пользы для бизнеса. Денежная мотивация, например бонусы, способствует повышению их мотивации.

Коммуникации

Проблемы в общении с консультантами возникают главным образом по следующим причинам:

·  консультанты используют специализированный язык, не всегда понятный менеджменту и персоналу компании-клиента;

·  документация процесса внедрения, подготовленная консультантами, не соответствует потребностям компании-клиента;

·  некоторые консультанты не способны общаться с людьми более низкого социального/профессионального уровня.

Разница в планах

Другой точкой конфликта с консультантами может стать желание последних как можно раньше закрыть текущий проект и перейти к следующему клиенту. Такой подход может приводить к низкой приверженности консультантов целям компании-клиента. В дополнении к этому, многим консультантам недостает необходимых бизнес и технических навыков.

Влияние консультантов

Полномочия и влияние консультантов могут вырасти слишком сильно не только потому, что консультанты обладают знаниями и экспертизой в области ERP, но и потому что менеджмент компании слишком занят, чтобы предлагать новые идеи. Как следствие, консультанты предлагают новые идеи и берут контроль над проектом.

Контракты

Крайне важным является наличие правильно оформленного контракта с консультантами на случай возникновения проблем. К примеру, в контракте можно предусмотреть ответственность консультантов за недостижение согласованных результатов.

2. Разработчики

Разработчики являются собственным или сторонним персоналом, осуществляющим конфигурацию системы.

Производительность

Разработчиками являются люди, обладающие специализированным техническими навыками, но не обладающие экспертными знаниями в области рынка, экономики и конкуренции.

Нехватка кадров

Разработчиков трудно привлечь в компанию и трудно удержать, т.к. они обычно имеют слабую лояльность компании и заинтересованы в своём карьерном развитии.

Коммуникации

Обычно образ мышления и манера работы разработчиков отличается от бизнес-менеджеров, т.к. разработчиками в основном работают молодые люди. Тем не менее, данная категория специалистов незаменима при реализации ERP проектов. В дополнении к этому, молодые люди, как правило, являются более приспособленными к работе в условиях постоянных изменений.

3. Пользователи

Внедрение ERP систем обычно связано с изменениями в рабочих процессах и с сокращением персонала. В качестве ответной реакции на изменения пользователи испытывают широкий спектр эмоций: злость, страх, отрицание. Прежде всего, пользователи хотят знать, что будет конкретно с их рабочими местами, долгосрочная стратегия компании их интересует гораздо меньше.

Страновой фактор

Наблюдаются различия в опыте внедрения ERP проектов в разных странах мира, обусловленные культурными различиями персонала и в частности манерой работы.

Культура обмена знаниями

Сотрудники одного отдела могут неохотно делиться знаниями и информацией с сотрудниками другого отдела.

Обучение

Обучение пользователей новым принципам работы, обусловленным внедрением ERP систем, помогает пользователям преодолеть негативное отношение к изменениям.

Супер-пользователи

Выгода от обучения супер-пользователей заключается в том, что они потом обучают других конечных пользователей, что позволяет улучшить коммуникации на проекте и сократить сопровотивление персонала изменениям.

Наличие персонала с необходимыми бизнес- и IT-навыками является ключевой предпосылкой успешной реализации проекта внедрения ERP систем. Отмечено, что компании обычно теряют неожиданно много ключевых сотрудников в конце проекта. Таким образом, значительные бонусы и другие мотивационные механизмы должны способствовать удержанию персонала на стадии после внедрения. Главной выявленной причиной конфликтов является использование внешних консультантов и разработчиков. Компании слишком полагаются на помощь из вне, в то время как компетенция и мотивация внешних специалистов далеко не всегда находится на необходимом уровне. Тем не менее, несмотря на проблемы, ассоциирующиеся с внешними консультантами, их знания и опыт являются всё же крайне необходимыми для реализации проектов. Другие трудности, ассоциирующиеся с внедрением ERP систем, связаны с управлением изменениями. Культурные и процессные изменения имеют деструктивное влияние на поведение персонала и подобные проблемы, как правило, гораздо сложнее решить, чем технические проблемы внедрения.

Важность исследования Скока и Легге (Skok & Legge) заключается в том, что оно позволило скорректировать список критических факторов успеха ERP проекта, сформированный Бэнкрофтом (Bancroft, 1998). Особое внимание в исследовании уделялось вопросам удержания персонала, конфликтам в ходе реализации ERP проектов, управлению консультантами, а также культурным и процессным изменениям.

Список литературы:

1. Hawa M., Ortiz A., Lario F., Ros L.: Improving the role played by humans in the development of enterprise engineering and integration projects through training based on multimedia. International Journal of Computer Integrated Manufacturing. 2002. Vol. 15. No.4. С. 335-344

2. Holland, Light and Gibson: A critical success factors model for enterprise resource planning implementation. Proceedings of the 7th European Conference on Information Systems, Copenhagen Business School, Copenhagen. 1999. С. 273-287

3. May D., Kettelhut M. C.: Managing human issues in re-engineering projects: a case review of implementation issues. Journal of Systems Management. 1996. Vol. 47. No.1. C. 5-11

4. Skok W., Legge M.: Evaluating enterprise resource planning systems using an interpretive approach. Knowledge and Process Management. 2002. Vol. 9. No.2. C. 72-82